某公司战略规划篇(PPT 55张)
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某公司战略规划报告(PPT51页)
业，也可集中投资于同一产业
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
企业战略规划PPT
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
34
四、发展规划
35
上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化， 却不愿仅止于经典继承， 秉持与众不同的创新理念， 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀， 在亲力亲为中诞生，
一榫一卯， 一刀一刻， 从技艺到创作， 从创作到文化， 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显，影 伸缩缝微小、不明显，
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化，结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏，失去 活性纤维，保留木材
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
企业战略规划模板(PPT 47张)
•组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 • 竞争对手调查 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 • •产品和服务构成，市场定位 • •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） • •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） • •形象推广（投入，方式） • •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） • •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） • •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 • •人员流动率 •
拟定培训计划
进行培训活动
计划是XX培
训的主要工 作
培训的总结和 评估
市场环境在变，但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
引导 方向
低
失落
可能的退变
目前 状况
激励
简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取
靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久?
低
高
个人内在驱动 (个人发展+责任心)
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
XX销售人员的几种心态 销售人员 所感知的 XX发展
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
拟定培训计划
进行培训活动
计划是XX培
训的主要工 作
培训的总结和 评估
市场环境在变，但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
引导 方向
低
失落
可能的退变
目前 状况
激励
简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取
靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久?
低
高
个人内在驱动 (个人发展+责任心)
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
XX销售人员的几种心态 销售人员 所感知的 XX发展
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
企业战略规划案例PPT课件
销量(万台)
1400 1200 1000
800 600 400 200
0
1997
1998
1999 2000 2001
冰箱市场 冰箱增长率
销量增长率 销量(万台)
10% 2500
9%
8% 2000
7%
6% 1500
5%
4% 1000
3%
2%
500
1%
0%
0
2005
1995 1996 1997 1998 1999 2000
14
1.2.3 竞争对手的竞争策略
主要国内冰箱厂商的竞争策略
战略项目
美菱
竞争战略
•“科技驱动型成本管理”战略
研发策略
•随着行业利润的逐渐降低，更 加重视新品开发和技术创新
生产策略 产品策略 价格策略 渠道策略 传播策略
•下放成本指标进行全过程、全 要素控制
•产品向高端发展，推出大量的 高档产品
•将弱化低价战略，价格下调 的可能性不大
美的
•全面成本领先
•由单纯的模仿引进进化到 自主开发与创新，实行高起 点、高投入、高品质的技术 发展战略建立核心能力 •坚守家电业、坚守制造业成 本领先的战略
•可能会缩短产品线，削掉部 分非畅销产品；变推产品。
•继续其不断推出特价机的做 法，全面降价的可能性不大
•会继续以不断的渠道来“套 ”商家，将会把工作的重点 发在零售终端的管理与促销 上•注重地区性的推广，注重终 端宣传。
冰箱和空调是XX的主要销售收入来源
销售收入 (单位:百万人民币)
2001年1-9月销售收入分析
5,000 4,500 4,000
105
287
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
公司发展规划ppt课件
五、员工的培训与考核 1.、培训：公司的任何制度与目标的实施都要靠人去执行。对员工进行长期的不间断的培训是 公司不断发展的要求。对员工的培训内容应包括技术、意识、公司制度、企业规划、行业发展 状况等，使员工清晰的认识到本职岗位在全局的作用、了解本行业的最新动态，寻找差距弥 补不足，做到知己知彼。加强员工的责任感、使命感，使企业的发展具有足够的动力。 2.考核：是对员工的工作做系统的评价。我们可以用《优秀员工评选》作为贯通公司考核工 作的主线，以此揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、企业都受 益。
.
3
四、加强公司内部部门设置，灵活应对行业需求变化 1.公司现行的部门设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着行业竞争的加 剧，及根据行业的特点和公司目前情况，对公司内的部门设置要进行必要的调整和加强， 突出商务、生产、品质、工程管理在公司部门设置中的重要位置，以更有利于公司的发展。 2、各部门需对业务分工和人员做适当调整和加强。 3、成立公司智囊团，充分发挥公司各人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在 日常工作中碰到的难点、疑点，吸收、改进其它优秀公司先进的管理方式和技术。
突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的 大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就公司发展蓝图，长远的、具有前瞻性和 可操作性的发展战略规划，能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提 高公司的凝集力，使员工自觉融身于公司的发展目标中，群策共力。 二、实施人才战略，组建管理团队，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。 1.公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少 ，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才 的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构 ，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人 才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解 决，同时加强新来员工的培养力度，做好人才储备。 2.建立一个有效成功的管理团队，使公司的管理工作异常处理不是依附某个人，而是基于 整个团队。团队中的每个人虽分工不同、但责任担当明确，且目标一致。
.
3
四、加强公司内部部门设置，灵活应对行业需求变化 1.公司现行的部门设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着行业竞争的加 剧，及根据行业的特点和公司目前情况，对公司内的部门设置要进行必要的调整和加强， 突出商务、生产、品质、工程管理在公司部门设置中的重要位置，以更有利于公司的发展。 2、各部门需对业务分工和人员做适当调整和加强。 3、成立公司智囊团，充分发挥公司各人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在 日常工作中碰到的难点、疑点，吸收、改进其它优秀公司先进的管理方式和技术。
突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使公司能更好的适应市场的变化，避免发展中的 大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就公司发展蓝图，长远的、具有前瞻性和 可操作性的发展战略规划，能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提 高公司的凝集力，使员工自觉融身于公司的发展目标中，群策共力。 二、实施人才战略，组建管理团队，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。 1.公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少 ，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才 的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构 ，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人 才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解 决，同时加强新来员工的培养力度，做好人才储备。 2.建立一个有效成功的管理团队，使公司的管理工作异常处理不是依附某个人，而是基于 整个团队。团队中的每个人虽分工不同、但责任担当明确，且目标一致。
企业战略规划范文PPT课件
WEAKNESSES
1.管理混乱、观念落后 2.生产规模小 3.营销费用高 4.研发能力差 5.狭隘的人才观和用人机制 6.劳资关系不好 7.财务风险较大，现金短缺
OPPORTUNITIES 1.对营养要求提高 2.快速增长的国内市场 3.西部的投资力度加大 4.国家有关优惠政策 5.中国成为抗生素“世界工 厂” 6.国际市场竞争力增强
98-99年公司研究所曾经开发出一系列兽用制剂产品， 其中大部分未做充分的市场调研，上市后导致大量压库。
公司内部环境分析
❖ 人力资源
✓ 注重人员培训 公司定期对班组长以上干部进行各种培训（包括GMP
培训、ISO体系培训、管理能力技巧培训等）。 ✓ 爱才不惜才
公司老板求贤若渴，一旦进入公司便被束之高阁。 ✓ 员工忠诚度低，劳资关系紧张（对光华员工）
WO战略 1.同国外公司合作，引进国 外技术，扩大规模。 （O3，O4，O5，W1，W2， W4，W5，W6，W7）
WT战略 1.产品重组，放弃泰乐菌素， 主攻黄霉素等高附加值产品。 （W2，T1，T2，T3，T4）
主要结论
❖ 企业规模取得较快发展的经验：
充分利用各种关系。
主要结论
❖ 制约企业发展的主要问题：
老板对员工有成见，员工对老板有看法。 ✓ 人员变动频繁
“铁打的衙门流水的官”。 最新消息：公司总工程师（原光华总工程师）于10月 初被开除。
公司内部环境分析
❖ 公司文化
✓ 不健康的公司文化 “鸡飞蛋打”的故事。
公司内部环境分析
❖ 财务状况
✓ 财务风险较大 资产负债率超过50%，新建项目总投资4.2亿元，主要
公司简介
公司主要生产原料药、注射剂、片剂、粉 针剂、胶囊剂、口服液、膜剂、兽药和饲料添 加剂等多种剂型八十余种产品。其主导产品为 “泰乐星”牌兽用泰乐菌素系列产品（占总销 售额的85%以上）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
10
市场占有率分析（云南市场2010）
2010年1-8月云南市场占有率分析
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
17
百事成战略规划十步法重要角色：流程推进专人或负责人
➢ 把战略规划流程教给团队并在整个 过程中提供辅导
➢ 排定日程、促进沟通、上报棘手问 题
➢ 通过以事实为依据的分析协助推 导和测试重要假定
➢ 把团队注意力集中到关键决策点上
➢ 鼓励团队进行创新和突破性思考
➢ 整合思想并随时检查进度
十步法
客户与市场 竞争分析 企业宗旨 三年\五年目标 理想方案与战略 战略实施 财务分析 潜在问题与风险分析 内外依存关系分析 第一年计划
14
十步法在百事成的战略性角色
➢ 了解客户需求,研究竞争对手 ➢ 激发团队灵感,促进内部沟通 ➢ 实现组织学习,凝聚全体共识 ➢ 明确发展方向,鼓舞员工士气
2021/4/14
2021/4/14
中联 徐重 三一
11
数据分析
从2010年1-8月广西市场和云南市场的统计数据 来看，中联重科和徐工这两个品牌占据了八成以上 的市场份额，而且优势明显；三一重工及其他品牌 占据一成以上的市场份额。可以说未来我们的主要 竞争对手还是徐工，但必须重视三一的发展。
2021/4/14
12
百事成公司：一个生态系统
销售额 25.45 亿美元 19.92 亿美元 18.53 亿美元 17.09 亿美元 10.25 亿美元 10.14 亿美元
6.09 亿美元 5.75 亿美元 2.60 亿美元 2.06 亿美元
6
百事成主要竞争对手分析
代理商之间的竞争，实际上就是代理品 牌之间的销售竞争。在整个西南地区，公司 业务的主要竞争对手是徐工和三一重工，且 竞争区域主要集中在我国西南地区的广西市 场、云南市场，有向贵州及周边地区发展的 趋势。
机的广西地区代理商。 2004年1月 公司成为成都神钢挖掘机、四川成工牌装载机的广西
总代理。 2004年9月 公司成为日本富士重工斯巴鲁汽车的广西总代理。 2005年1月 公司成为中联重科工程起重机械的广西总代理。 2006年10月 公司建立中联重科全国第一家特许营销保障中心
——中联重科工程起重机公司广西特许营销保障中心。 2008年1月 公司成为中联重科混凝土机械的广西总代理。 2008年10月 柳州分公司开业。 2009年6月 云南分公司开业，公司成为中联重科工程起重机的云
2021/4/14
组织结构
核心流程
战略
企业文化 与行为
绩效管理
13
百事成的战略决策过程
（十步法原理 ）
十步法原理
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架：
阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
2021/4/14
Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7: Step 8: Step 9: Step 10:
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
中联
徐重
30.00%
三一
20.00%
10.00%
0.00% 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
2021/4/14
9
销售额竞争分析（云南市场2010）
云南1-8月销售金额分析
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000
2021/4/14
2
企业战略规划的重点
是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略 古人云： 千里之行，始于足下。
2021/4/14
3
百事成公司简介
2021/4/14
2010年销售总额：6亿元 公司成立于2002年 总部位于广西南宁市白沙大道103号 中联重科工程起重机公司中国西南地
南总代理。 2010年10月 公司实行集团化管理。
2021/4/14
5
2010年全球移动式起重机企业十强榜单
2021/4/14
排名 1 2 3 4 5 7 8 9 10
公司 利勃海尔（德国） 马尼托瓦克（美国） 徐工集团（中国） 特雷克斯（美国） 中联重科（中国） 多田野（日本） 三一集团（中国） 神钢（日本） 日立住友（日本） 抚挖重工（中国）
2021/4/14
7
销售额竞争分析（广西市场2010）
广西1-8月销售额数据分析
9000
8000
7000
6000
中联
5000
徐重
三一
4000
其他
3000
行业
2000
1000
0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
2021/4/14
8
市场占有率分析（广西市场2010）
2010年1-8月市场占有率示意图
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
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百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
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百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
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2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
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市场占有率分析（云南市场2010）
2010年1-8月云南市场占有率分析
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
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百事成战略规划十步法重要角色：流程推进专人或负责人
➢ 把战略规划流程教给团队并在整个 过程中提供辅导
➢ 排定日程、促进沟通、上报棘手问 题
➢ 通过以事实为依据的分析协助推 导和测试重要假定
➢ 把团队注意力集中到关键决策点上
➢ 鼓励团队进行创新和突破性思考
➢ 整合思想并随时检查进度
十步法
客户与市场 竞争分析 企业宗旨 三年\五年目标 理想方案与战略 战略实施 财务分析 潜在问题与风险分析 内外依存关系分析 第一年计划
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十步法在百事成的战略性角色
➢ 了解客户需求,研究竞争对手 ➢ 激发团队灵感,促进内部沟通 ➢ 实现组织学习,凝聚全体共识 ➢ 明确发展方向,鼓舞员工士气
2021/4/14
2021/4/14
中联 徐重 三一
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数据分析
从2010年1-8月广西市场和云南市场的统计数据 来看，中联重科和徐工这两个品牌占据了八成以上 的市场份额，而且优势明显；三一重工及其他品牌 占据一成以上的市场份额。可以说未来我们的主要 竞争对手还是徐工，但必须重视三一的发展。
2021/4/14
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百事成公司：一个生态系统
销售额 25.45 亿美元 19.92 亿美元 18.53 亿美元 17.09 亿美元 10.25 亿美元 10.14 亿美元
6.09 亿美元 5.75 亿美元 2.60 亿美元 2.06 亿美元
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百事成主要竞争对手分析
代理商之间的竞争，实际上就是代理品 牌之间的销售竞争。在整个西南地区，公司 业务的主要竞争对手是徐工和三一重工，且 竞争区域主要集中在我国西南地区的广西市 场、云南市场，有向贵州及周边地区发展的 趋势。
机的广西地区代理商。 2004年1月 公司成为成都神钢挖掘机、四川成工牌装载机的广西
总代理。 2004年9月 公司成为日本富士重工斯巴鲁汽车的广西总代理。 2005年1月 公司成为中联重科工程起重机械的广西总代理。 2006年10月 公司建立中联重科全国第一家特许营销保障中心
——中联重科工程起重机公司广西特许营销保障中心。 2008年1月 公司成为中联重科混凝土机械的广西总代理。 2008年10月 柳州分公司开业。 2009年6月 云南分公司开业，公司成为中联重科工程起重机的云
2021/4/14
组织结构
核心流程
战略
企业文化 与行为
绩效管理
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百事成的战略决策过程
（十步法原理 ）
十步法原理
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架：
阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
2021/4/14
Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7: Step 8: Step 9: Step 10:
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
中联
徐重
30.00%
三一
20.00%
10.00%
0.00% 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
2021/4/14
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销售额竞争分析（云南市场2010）
云南1-8月销售金额分析
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000
2021/4/14
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企业战略规划的重点
是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略 古人云： 千里之行，始于足下。
2021/4/14
3
百事成公司简介
2021/4/14
2010年销售总额：6亿元 公司成立于2002年 总部位于广西南宁市白沙大道103号 中联重科工程起重机公司中国西南地
南总代理。 2010年10月 公司实行集团化管理。
2021/4/14
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2010年全球移动式起重机企业十强榜单
2021/4/14
排名 1 2 3 4 5 7 8 9 10
公司 利勃海尔（德国） 马尼托瓦克（美国） 徐工集团（中国） 特雷克斯（美国） 中联重科（中国） 多田野（日本） 三一集团（中国） 神钢（日本） 日立住友（日本） 抚挖重工（中国）
2021/4/14
7
销售额竞争分析（广西市场2010）
广西1-8月销售额数据分析
9000
8000
7000
6000
中联
5000
徐重
三一
4000
其他
3000
行业
2000
1000
0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
2021/4/14
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市场占有率分析（广西市场2010）
2010年1-8月市场占有率示意图