《平衡计分卡》PPT课件
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平衡计分卡概述(PPT 94张)
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
内部
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务 业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调 • 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
战略地图 自上而下的分解过程：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
战略地图 自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
如何设计编制战略地图
• • • • • 明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题
2. 调整客户价值主张 – 阐明目标细分市场 – 阐明客户价值主张 – 选择指标 – 使客户目标和财务增 长目标协调 3. 确定价值提升/持续 性结果规划时间表 – 制定缩小价值差距的 时间表 – 把价值差距分配给不 同的战略主题
4. 确定战略主题/关键成功 5. 提升战略资产准备度 /确定协调无形资产 要素和流程 – 确定对战略实现有重 要影响的少数关键流 程（战略主题） – 设定指标和目标值 – 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 – 评估支持战略的资产 准备度 – 确定指标和目标值
内容
1 2 3 4
平衡计分卡关键概念
开发战略地图 构建业绩评价体系
BSC/KPI/MBO比较
平衡计分卡的历史发展 • 创始人：卡普兰与诺顿博士
《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
《平衡计分卡》PPT课件
策略
學習與成長
為了達到願景，我們如何維持 改變和改進的能力?
平衡計分卡 提供轉化策略為營運的架構
增進股東價值 ROCE
財務構面
營收成長策略
生產力策略
加強經銷通路
新產品收入
強調客戶價值
客戶獲利率
改善成本結構
單位成本
增強資產運用
資產使用率
客戶獲得率
客戶續留率 產品優勢 客戶關係
客戶構面
客戶價值定位
價格 品質 時間 功能 服務 關係
平衡計分卡
策略的回饋與 學習
-闡述共同願景 -提供策略回饋 -協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
-設定指標 -校準策略行動方案 -分配資源 -建立里程碑
平衡計分卡 轉化策略為營運的架構
財務
為了財務成功，我們對股東應 如何表現?
顧客
為了達到願景，我們對顧客應 如何表現?
願景
與
企業內部流程
為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓越?
– 服務業
成本：Activity Based Costing
平衡計分卡 學習與成長構面
員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度
平衡計分卡 學習與成長的衡量架構
核心衡量標準
結果
員工延續率
員工生產力
員工滿意度
促成因子
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
平衡計分卡
學習與成長的特定情況驅動因素
顧客延續率
顧客滿意度
平衡計分卡 顧客價值主張
通用模式
價值 = 產品和服務的屬性 +
時間
形象
+
關係
功能
平衡计分卡(PPT 40张)
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
平衡计分卡分析PPT(14张)
目标努力？
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
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平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
绩效管理工具-平衡积分卡PPT课件
强化员工激励
提升员工能力
平衡积分卡为员工提供了一个明确的绩效 评价标准，使员工能够了解自己的工作表 现与薪酬、晋升等激励措施之间的关系。
通过平衡积分卡，企业可以识别员工绩效 短板，进而制定针对性的培训计划，提升 员工能力。
未来平衡积分卡的发展趋势
数字化转型
随着大数据、人工智能等技术的发展，平衡积分卡将进一 步与数字化工具结合，实现绩效数据的实时采集、分析和 反馈。
实施过程
该公司在实施平衡积分卡过程中，首 先明确公司战略目标，然后分解为各 个部门的关键绩效指标，并设定具体 目标值和行动计划。
某行业平衡积分卡应用案例
案例概述
某行业为提升整体绩效水平，在 行业内推广平衡积分卡作为管理 工具，促进企业间的合作与竞争。
实施过程
该行业制定统一的平衡积分卡标准 体系，指导企业根据自身实际情况 制定关键绩效指标和行动计划，并 定期进行评估和调整。
平衡积分卡的发展历程
1980年代，罗伯特·卡普兰和戴 维·诺顿提出平衡计分卡的概念
。
1990年代，经过进一步的研究 和实践，平衡计分卡逐渐完善并
得到广泛认可。
进入21世纪，平衡计分卡已经 成为全球范围内广泛应用的战略
管理工具。
平衡积分卡的应用范围
平衡积分卡适用于各种类型的组织， 包括企业、政府机构、非营利组织等 。
定期审查与调整
对平衡积分卡进行定期审查和调整， 以适应企业战略的变化和内外部环境 的变化。
05
案例分享
某公司平衡积分卡实施案例
案例概述
实施效果
某公司为提高绩效管理水平，引入平 衡积分卡作为绩效管理工具，通过制 定关键绩效指标，将战略目标转化为 具体行动计划。
平衡计分卡概论(PPT 56页)
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
工作职责
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
角度 财务 客户 内部 流程
学习 与成 长
目标
衡量指标
目标值 行动方案
实现业绩最大化
销售额
X/Y/Z 季度销售计划
建立良好的客户关系 客户满意度
X/Y/Z 客户维护计划
老客户的挖掘
2.该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
4.该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
工作职责
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
角度 财务 客户 内部 流程
学习 与成 长
目标
衡量指标
目标值 行动方案
实现业绩最大化
销售额
X/Y/Z 季度销售计划
建立良好的客户关系 客户满意度
X/Y/Z 客户维护计划
老客户的挖掘
2.该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
4.该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？
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市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到 其他部门的支持，例如采购、生产和质量控制等。这些部门无需向他 们汇报。而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的 指标。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，而不是战略管 理的工具。新产品开发是公司的关键战略要素，但却没 有得到高级管理层的支持，战略的目标没有共享。
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
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4
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
❖ ——服务部在售后服务方面要提高，要建立客户档案，以及 时跟踪客户使用产品的情况，对产品的评价，能及时发现问 题，把信息反馈给相关部门，解决问题。
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6
案例3—新产品开发
新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要趣不大，因为他们 的绩效考评和这一块没有关系。
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7
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
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8
The end
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很 好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
.
5
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
O(∩_∩)O~Thanks
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9
平衡计分卡
.
1
股东价值最大化
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
增加成本竞争力
客户
引入联盟和合资项目
优化产品结构
提高客户忠诚度
迅速了解客户 提供高效的
的需求
客户服务
流程
强化供应链 的管理
发展快速反应 供应链管理系统
开发创新性服务
提高客户管理的 有效性
学习 成长
世界级的有效领导力
确保员工战略性能力
.
受到激励的员工队2伍
案例1—销售/生产：
销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门 的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
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3
❖解决的办法：纵向和横向的协调统一
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，而不是战略管 理的工具。新产品开发是公司的关键战略要素，但却没 有得到高级管理层的支持，战略的目标没有共享。
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
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案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
❖ ——服务部在售后服务方面要提高，要建立客户档案，以及 时跟踪客户使用产品的情况，对产品的评价，能及时发现问 题，把信息反馈给相关部门，解决问题。
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案例3—新产品开发
新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要趣不大，因为他们 的绩效考评和这一块没有关系。
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❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
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The end
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很 好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
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❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
O(∩_∩)O~Thanks
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平衡计分卡
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股东价值最大化
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
增加成本竞争力
客户
引入联盟和合资项目
优化产品结构
提高客户忠诚度
迅速了解客户 提供高效的
的需求
客户服务
流程
强化供应链 的管理
发展快速反应 供应链管理系统
开发创新性服务
提高客户管理的 有效性
学习 成长
世界级的有效领导力
确保员工战略性能力
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受到激励的员工队2伍
案例1—销售/生产：
销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门 的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
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❖解决的办法：纵向和横向的协调统一