某集团开发授权体系
完整权责手册-授权体系(全套)
综合管理中心 行政负责人
综合管理中心负责人
综合管理中心负责人
财务管理中心经理
财务管理中心负责人
总裁
总裁
财务会计
财务会计
《招采管理制度》
询价表
资产管理员
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
资产管理员/ 财务会计
财务会计
相关资产明细表
印章刻制申请表
OA
35
其他专用章
OA
公章：行政人事类证明文件、社保公积金
36
业务、中标通知书、竣工结算确认表、纳
OA
税申报表、对税局或银行基础资料
37
印章管理
公章（非上述公章用印事项）、法人章、 财务章
OA
用印审批
38
合同章
用印审批单 OA
需求部门主办人
综合管理中心 行政主办人
申请部门主办人
申请部门主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人 综合管理中心 行政主办人
需求部门主办人
需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人 需求部门主办人
审批步骤1
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
需求部门及中心 负责人
综合管理中心负责人 财务管理中心经理 财务管理中心负责人
某集团管理权限管理规定
××（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范××（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面一出资人与被投资企业之间的关系集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益2.集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权3.集团公司享有选择子公司经营管理者的权利4.集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权5.各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
XX集团流程优化及授权调整方案
XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。
在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。
其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。
（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。
其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。
（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
国企某集团决策授权管理制度
国企某集团决策授权管理制度第一章总则第一条为完善公司的法人治理结构，进一步规范和加强股东会、董事会、监事会、经理层的运作，强化风险管控，提高经营效率，提升经营质量，根据《中华人民共和国民法典》（以下简称“《民法典》”）及《公司章程》等规定，制定本制度。
第二条本制度所称的“授权管理”，旨在明确股东会、董事会、董事长和总经理之间的职责、权限划分，包括：（一）股东会对董事会的授权；（二）董事会对董事长、总经理的授权。
公司在具体经营管理过程中的其他必要授权，总经理可在职权范围内对副总经理、总会计师、总经济师等经理层成员及职能部门进行授权,由经理层另行制定业务授权制度或签署授权文件。
第三条股东会是公司的最高权力机构，依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《股东会议事规则》及本制度规定的股东会职权。
第四条董事会对股东会负责，依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《董事会议事规则》及本制度规定的董事会职权或股东会授予的职权。
第五条董事长依法行使法律、法规、规范性文件、《公司章程》、《董事会议事规则》及本制度规定的董事长职权或董事会授予的职权。
第六条总经理是公司日常经营管理负责人，对董事会负责。
公司的日常经营性事项，原则上由总经理审批和决定，但根据法律、法规、规范性文件、《公司章程》、本制度或公司其他管理制度、规章规定应提交更高级别决策机构审批的除外。
总经理的具体职责根据《公司章程》、《董事会议事规则》、本制度及《总经理工作规则》等公司其他管理制度、规章的规定执行。
第七条授权原则高效原则：公司股东会授予董事会、董事会授予董事长及总经理相应的工作权限，以加快审批流程，提升运营效率；可控原则：公司股东会授予董事会、董事会授予董事长及总经理的授权应符合国家法律、法规及《公司章程》的规定，确保对公司资产、资金、预算的从严管控；权责统一原则：权力与责任同时发生、不可分割，行使权力的同时必然承担相应责任，且责任不能转移。
集团组织管理手册
元创集团组织管理手册（2016版）目录第一部分组织管理手册说明3一．手册的基本内容3二．手册的发布、调整和修订4第二部分组织架构设置5一．集团组织架构图5第三部分集团委员会设置6第四部分集团各部门职能和组织架构9一、通用职责9二、资金中心11三、投资中心错误!未定义书签。
14四、工程中心16五、成本中心19六、财务中心22七、行政人事中心24八、销售中心29九、商管中心错误!未定义书签。
4第五部分项目公司（项目部)的组织架构与部门职能38一、通用职能38二、项目部39第一部分组织管理手册说明本手册用以说明集团投资、开发、营运过程中的组织关系、权责关系，是集团组织管理的基本文件。
一．手册的基本内容组织管理手册主要包括两部分的内容:1、组织架构概述：本部分是集团组织结构图的概述，通过组织结构图阐述各部门之间的关系.2、集团部门职能:本部分分别阐述了集团和项目公司各部门的部门组织架构设置图和主要的职能.注：①各岗位的工作目标和内容、上下级关系、主要职责、能力素质要求等,在《岗位说明书》中明确.②集团关键权责的描述，见《集团授权体系》.③各项业务的开展和具体操作，见《流程管理手册》.④角色定义：二．手册的发布、调整和修订1.本手册是集团组织管理的基本文件，是组织结构建设必须遵循的依据，也是组织发展的重要保障之一。
2.人力资源中心应根据集团发展要求、及权责分配的调整或业务流程的变化，及时对组织结构提出调整修订方案，报集团决策层评审和董事长审批通过后下发执行。
同时根据批准的新组织管理手册完成相关岗位说明书的调整修订.3.本手册的发布和更新由集团行政人事中心负责。
第二部分组织架构设置一．集团组织架构图（见附件)注：1.集团各部门对项目公司的实线关系,表示集团本部职能部门直接操作该业务,根据业务需要各职能部门派驻相关团队到项目所在地现场工作,则项目公司对其进行日常行政管理.2.集团各部门对项目公司各部门的虚线关系，表示集团职能部门对项目公司对应部门提供体系建设指导、业务运行的监控和专业支持服务。
某集团授权体系优化方案
某集团授权体系优化方案介绍某集团致力于提供高效的授权体系，以确保组织内部和外部的合作伙伴能够根据特定的权限访问必要的资源。
为了进一步优化和改善现有的授权体系，本文将提出一套优化方案，以提高系统的灵活性、安全性和管理效率。
目标本方案旨在解决以下问题并实现以下目标：1.简化授权流程：减少审批流程和授权流程的复杂性，提高效率。
2.提高权限管理的灵活性：根据实际需求，灵活配置不同用户角色和权限。
3.加强安全性：确保只有经过授权的用户可以访问敏感数据和资源。
4.提高授权管理的可追溯性：记录授权操作，以便进行审计和跟踪。
方案1. 角色和权限管理1.1 定义清晰的角色根据业务需求和岗位职责，对不同用户角色进行分类和划分，并定义清晰的角色描述。
例如，可以分为管理员、普通用户、审批人员等角色。
1.2 细化权限控制为每个角色指定相应的权限，包括读写权限、访问权限和操作权限等。
按照授权原则，用户只会被授予其所需的最低权限，以确保安全性。
2. 自助授权为了提高授权效率，可以开发一套自助授权的系统，使用户能够根据其角色和需求自主申请权限。
该系统可以提供一个用户友好的界面，方便用户查询和申请相应的权限。
3. 操作审计和授权记录为了实现授权管理的可追溯性，系统应该具备完善的操作审计功能。
每一次授权和权限更改的操作都应该被记录，以便进行审计和授权追踪。
4. 数据加密和安全传输为了保证敏感数据的安全性，系统应该采用先进的加密算法对数据进行加密存储，并采用安全传输协议，如HTTPS，来保护数据在传输过程中的安全。
5. 审批流程优化为了简化授权流程，可以通过引入自动化流程和工作流引擎来优化和加速审批流程。
审批人员可以通过系统收到审批通知，并能够在线批准或拒绝请求。
实施计划1. 分析需求首先，需要与业务部门合作分析和归纳当前的业务需求和授权流程，明确要解决的问题和目标。
2. 设计角色和权限结构根据需求分析的结果，设计角色和权限结构，细化不同用户角色和权限。
建达集团授权体系建设方案
建达集团授权体系建设方案建达是建材行业内领先的公司。
但是近两年来，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。
更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。
基于此，公司董事会于去年年底聘用了史峰，希望借由此扭转公司颓势。
史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO，她有着令人折服的财务经验，还是一个老练的管理者。
对于管理混乱的建达来说，董事会认为她是上佳人选。
史峰上任后，采取了一系列授权管理改革措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。
比方说，她规定部门总监的单次资金使用权不能超过3000元。
虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。
史峰无奈地发出了“我不管，事情就做不好”感叹，她认为建达的员工能力有问题，所以才需要总监事无巨细都一一过问。
（财务）但建达的员工不这样认为。
公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。
公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。
那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。
（行政）除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。
许信华是建达的元老，可是一样觉得自己在上级面前只不过是一个做摆设的傀儡。
就拿员工薪酬调整来说，按公司的规定，员工职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。
可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。
（人事）慢慢地，公司里开始流传着这样的说法：“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。
”当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。
尤其从今年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又颇高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。
此前，分公司只需完成销售额指标。
集团工程中心及二级工程部门分级管理授权标准
集团工程管理中心职能分级管理授权标准根据集团公司公司管控体系，为体现链条加标枪方式和力度，加快审批流程，提高工作效率，根据集团管理中心的业务审批权限，针对不同事项不同处理的标准，现对集团工程管理中心的职能权限对二级公司工程管理部的权限进行授权。
一、授权体系:集团工程管理中心总经理--------授权-------二级公司工程管理部总经理二、集团工程管理中心承接原集团总工办各项工作职能，具体职能如下：1、工程类技术标准制定2、施工方案审查3、重大工程质量问题处理4、工程巡检与验收5、工程签证洽商审查6、竣工图、竣工资料审查三、授权原则：集团管理中心对二级集团职能的授权采取如下原则：风险把控原则；造价高低原则；技术复杂性原则、危险安全性大小原则、例行流程原则等。
总之，授权采取总体控制、细节监督、多点检查的宗旨，提高工作效率，满足项目管理的基本要求。
四、授权具体事项及标准：1、工程类技术标准的制定：工程类技术标准是指在图纸、国家规范、行业标准、技术操作规程的指导下指定的项目技术要求、指标、质量控制、隐蔽检查、方案、施工范围及验收标准等一系列的满足项目图纸使用功能、结构安全、观感美观的指导性文件。
工程类技术标准可分为一般工程和复杂工程技术标准（如大型设备、工艺复杂、单体建筑含结构工程），也可分为不涉及安全事项的技术标准和涉及安全隐患的技术标准（如深基坑、结构工程、安全防护等）。
对于一般工程和不涉及安全事项的技术标准可由二级公司工程管理部进行编制，不再由集团管理中心进行审核，由二级公司工程管理部主管领导直接签认；对于复杂工程及涉及安全事项的项目，技术标准由二级公司工程管理部进行编制，经过内部审核后报集团工程管理中心进行终审，审核完成后签字认可，危险性较大及技术特别复杂的技术标准，必要时由集团管理中心进行直接编制，二级工程管理部配合完成。
2、施工方案审查：工程类施工方案审查可分为一般工程施工方案和复杂工程施工方案（如大型设备、工艺复杂、单体建筑含结构工程），也可分为不涉及安全事项的施工方案和涉及安全隐患的施工方案（如深基坑、结构工程、安全防护等）；同时施工方案还可分为涉及造价的和不涉及造价的。
授权体系
企业集团授权体系简介集团管理部2004 年9月14日内容分为五部分A.什么是授权和授权体系B.建立授权体系的意义C.授权体系建立的重点D.授权体系的原则E.具体说明A 什么是授权和授权体系什么是授权？古人云：“付之以责，授之以权”对企业而言，授权就是：企业赋予管理人员在各自职责范围内合理支配公司各项资源的权力1.是企业授予的2.是支配资源的权力，企业资源主要包括财务资源、人力资源3.是为了履行其职责而享有的权力，必须在其职责范围内使用职责, 考核与授权的关系•职责:是由不同工作特性决定的工作岗位的具体职责范围, 具体工作内容和具体工作目标•考核:是企业对管理人员根据职责岗位性质并结合企业战略目标所制定的工作目标的追踪,监督和衡量职责考核授权做什么达到目的做成没有?花了多少资源?是否在授权范围内合理支配资源正确理解授权……“王总授权我去做销售”这些都是工作职责……“公司授权我去检查产品质量”……“XX授权我去谈判”……“为了销售，我可以签批1万元商务费用”……“我可以批准购买5000元以下的检测仪器，可这才是授权以招聘质检员”……“我可以批准1万元的非标合同”什么是授权体系？授权体系是企业经营中各种权力行使的规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，它规定了企业的：1.授权/制约平衡2.不相容职责分离3.职务权力4.权责对等5.过程管理B 建立授权体系的意义经营企业的目的对企业的主人－－股东而言，经营企业必须达到以下要求特别重要•资金/财产安全•实现有效的监管•财务信息透明/准确•追求股东利益最大化•投资汇报率最高要建立企业的控制体系、实现有效监管，则必须实现全方位的责、权、利对等考核体系，通过考核体系实现个人利益和企业利益的一致性，最大程度地调动个体的积极性分工明确清晰，划定责任，不相容职责分离（例如总经理和财务总监，会计和出纳等）授权体系，以董事会章程为总纲，对各级经理进行授权责：权：利：授权体系尤为重要授权体系是企业管控体系的核心，是企业“宪法”授权体系意义还在于平衡企业管理的分权和集权，防止“一放就乱，一管就死”•集权•系统一致性•内部协同性•控制成本•控制风险•分权•提高应变和把握机会的能力•内部激励•科学决策•提高效率失控僵化一个成功的授权体系能达到企业战略和上级意志得到充分贯彻，并调动下级的积极主动性•下级积极主动性•调动发挥集体智慧•授权便于实际运用和操作•授权得到最大程度的尊重•提高应变能力•贯彻企业战略和上级意志•贯彻企业战略•落实上级意志•强化论证和程序•事前管理并必要制约•有效规避风险对于宇通而言，建立授权体系主要为实现四个目的•为了实现科学管理和科学决策的核心价值观，必须建立科学的授权体系•合同/法律风险•失责风险•道德风险•企业规模增大，组织复杂性日益提高，迫切需要建立授权管理体系以完成企业由人治向法治的转变•宇通企业集团的多元化战略也要求有一致的原则和制度的前提下进行分权管理，有效整合集团资源人治向法治转变适应企业集团多元化发展战略123管理提升和企业文化的需要4风险控制在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需求（1/2战略审计报告）但是市场环境和公司内部条件的变化要求宇通客车逐渐要在法人治理结构方面更加规范化，建立适合宇通状况的授权体系市场环境统一、集权的法人治理结构对宇通客车未来发展的负面影响•市场环境由相对简单向复杂转变•市场中的不确定因素大大增加，使得市场未来发展的不确定性增加•市场结构逐渐由相对稳定向不稳定转变公司内部条件•公司的规模迅速扩大•公司经营业务种类逐渐增多，管理复杂度增加•公司员工正发生结构性变化，高素质员工数量逐渐增加，优秀管理人员逐渐增多•较高的决策重心和决策链不能够适应市场的快速变化，决策的准确度下降•决策完全依赖个人能力，缺乏一定的制约，在很大程度上降低了企业决策质量，决策风险增加•管理者缺乏对企业管理的实际权力，责权不匹配，无法进行相应的管理工作•管理层逐渐出现“依赖性”，出现“不求有功，但求无过”的思想，缺乏主动性、责任心，企业难以培养有竞争力的管理团队在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需求（2/2企业文化审计报告）未能建立完善的逐级授权体系是造成目前宇通各种管理行为和管理风格弊病的深远原因之一一系列管理风格和管理行为问题•有权不用或者有权用不好，对责任的逃避和抵触，希望领导者扮演“家长”的角色，使得所有的责任和风险事实上集中在少数领导身上•不知道自己有什么样的权力，可以发挥什么样的作用•决策层级过高造成无效决策•不愿意表达自己的意见•不愿承担风险，凡事求稳•…………财务授权授权体系人事授权工作授权部门内部再授权体系体系基本建立，但存在授权不充分，审批流程复杂等问题缺乏完整体系，权力集中在上层没有正式体系，依靠惯例行使权力基本上不成体系现状C授权体系建立的重点建立授权体系的重点1.“由上而下”地进行授权体系建设2.体现法治化3.强调可操作性4.防范系统风险“由上而下”地从企业集团的层面进行授权体系建设•虽然各企业实际业务情况不同，但授权体系作为各种制度、流程制定的依据，应保证在集团范围的原则统一•授权原则•格式•流程•“由上而下”地进行授权体系，体现隔级管理，有助于授权制度本身的权威性,促进企业法治化•授权体系本身就是企业集团实现对成员企业管控的重要工具企业集团授权管理体系各成员企业授权管理体系企业集团总裁郑州宇通洛阳宇通猛狮客车兰州宇通重庆宇通上海博皓科林空调郑州百特配件厂宇通重工宇通不动产水机厂绿都置业通达物业…客车产业管理委员会零部件产业管理委员会其它产业财务核算部资金管理部集团采购部投资管理部集团管理部综合管理部制度与流程再造部对外关系与法律部企业考核部体现法治化•授权文件应详细和全面•授权体系文件必须正式和严肃，不可随意变动强调可操作性和与现实的结合只有便于操作才能够真正维护制度的权威必须便于日常的工作运用必须据此建立工作流程，并补充各种用表•合同内部审批表•公章使用备案•制度建立备案•…………防范对外风险和系统风险•对公司章、印鉴管理设立较为严格的规定•强调使用标准合同，对非标合同严格控制•强调对外承诺授权对外风险•对外法律风险•对外承诺/合同风险•信用风险系统风险•制度风险/政策风险•流程风险•决策风险（个人决策）•标准合同•价值导向风险•强调制度的隔级管理•强调职能部门会签•强调决策的流程化管理和集体决策D授权体系的原则授权体系一般原则•信任与牵制原则•逐级批准原则•隔级管理原则(制度, 授权,人事)•越级检查原则•独立监督原则•有限权力原则(仅对所管成本利润中心,有限金额, 特定事项)•事前管理原则（预算在先）•过程管理原则•等级原则•80-20原则信任与牵制原则1.授权之内，有效监督下充分信任；授权之外，则必须经更高层级的批准2.职务权力不是个人权力3.没有有效监督就没有有效的授权，不能因为对个人的信任而放弃系统的控制逐级批准、隔级管理和越级检查1.任何审批必须从预算的持有者开始，逐级审批，不可越级审批•无论是否在预算拥有者的权限范围之内，每笔业务的签批都必须经预算拥有者首先签批2.对于制度、人事、授权等重要审批，批准者必须是更高一级的管理者3.为保证有效的监督，上级可以越级检查执行情况独立监督原则1.财务体系的独立监督作用－－财务系统的独立性2.在企业内部体现立法/执法/操作的三权分立，实现“做事不监督，监督不做事”例如：对关键的和失责、道德风险较大的采购、合同，指定不相容的部门进行会签，强调支持文件（财务将承担主要的会签工作）有限权力原则1.任何权力的行使都必须在授权规定的额度内2.都必须在指定的成本中心、业务范围之内3.都必须针对具体的事项事前管理原则和过程管理原则1.事前管理、预算在先。
授权体系
四川弘民房地产开发集团有限公司《授权手册》2012-2-5集团行政人事中心目录计划管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5制度管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 投融资管理-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 财务管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 合同管理-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------18人力资源管理-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------21行政管理-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------26营销管理-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------29项目管理-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------31说明组织的有效授权，可使各级管理人员具有一定的工作自主权和决策权，从而把管理者从繁重的事务性工作中解放出来，集中精力于更重要的管理工作,提高组织中下层人员的工作主动性与积极性。
某集团授权体系优化方案
降低管理成本
合理的授权体系可以减少不必要的层 级和流程，降低企业内部的管理成本 。
授权体系的现状与问题
01
02
03
授权体系不够完善
现有的授权体系存在一些 漏洞和不足之处，需要进 一步完善和优化。
授权不明确
部分员工和部门对自己的 权力和责任认识不清，导 致决策和执行过程中的混 乱。
授权过度集中
部分权力过于集中在高层 管理者手中，限制了中下 层员工的自主性和创造性 。
实施计划
计划一：短期目标
01
计划二：中期目标
03
02
在未来一年内，完成授权体系优化的需求调 研和方案设计。
04
在未来两年内，完成授权体系优化的方案 评审和实施工作。
计划三：长期目标
05
06
在未来三年内，对优化后的授权体系进行 持续监控和效果评估。
时间安排
时间一
需求调研阶段
时间二
方案设计阶段
时间安排
02
它规定了不同层级和部门在决策 、执行和管理等方面的权限范围 ，以确保企业运营的稳定性和效 率。
授权体系的重要性
提高决策效率和灵活性
增强员工责任感和积极性
Байду номын сангаас
明确的授权体系能够使各级员工和部 门在权限范围内快速做出决策，提高 企业应对市场变化的能力。
明确的权力和责任划分能够激发员工 的责任感和积极性，提高工作绩效。
制度建设优化
总结词
制度完善、制度执行有力、制度更新及时
详细描述
对现有制度进行全面梳理和完善，确保制度覆盖全面、科学合理。强化制度执行力，通过培训和考核等手段，提 高员工遵守制度的自觉性。建立制度更新机制，根据业务发展和环境变化，及时调整和更新相关制度，保持制度 的时效性和适用性。
集团公司对分子公司授权管理制度
集团公司对分子公司授权管理制度2006-１２-13 15:30:44大中小最近一个礼拜都在头疼这个授权体系的确定...除了总的制度外，每一类型的一个分子公司需要一个授权管理规定,还有相应的授权附表，还有岗位职责说明.．.．自己觉得做得还不错呢~ 呵呵第一章总则第一条为完善Ａ(中国)置业有限公司（以下简称“集团公司”)的公司治理结构，强化对集团公司各分子公司的统一管理,达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足公司全国化扩张战略及国际化资本运作的需要,依据《中华人民共和国公司法》、集团公司股东协议、章程及相关董事会决议等的规定，制订本制度。
第二条本制度所称的授权,是指由A集团公司董事会代表集团公司向集团各分子公司授权,分子公司的总经理代表本分子公司接受授权，各分子公司必须在集团公司授权范围内依法进行经营管理活动。
第三条集团各分子公司行使授权权限时，必须接受集团公司的统一领导,遵守集团公司的各项规章制度。
第二章授权的范围、类别和形式第四条集团公司授权分为基本授权及特别授权两个类别:(1）基本授权是指对各分子公司基本业务、财务管理及人事管理的授权,经基本授权产生被授权分子公司的基本权限。
基本授权的期限为１年。
(2)特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。
经特别授权产生被授权分子公司的特别权限。
特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过1年。
第五条集团公司董事会根据经营需要向各分子公司进行基本授权,除非对该分子公司的授权管理规定有特殊规定，接受集团公司基本授权的分子公司不得再向其所辖机构或个人转授权。
第六条集团公司董事会根据经营需要可向各分子公司进行特别授权，接受特别授权的分子公司不得再向其所辖机构或其他个人转授权。
第七条授权的基本形式为：(1）基本授权:由集团公司董事长向分子公司签发《Ａ（中国)置业有限公司对XＸX公司授权管理规定》（“XXＸ”为被授权分子公司名称,下同)，被授权人为各分子公司总经理。
浅析集团企业授权管理体系建设的思路
浅析集团企业授权管理体系建设的思路毛欣慧（上海大隅实业发展有限公司 200336）【摘要】建立有效的授权管理体系是集团企业实现高速发展的重要措施之一，也是集团企业对成员企业进行有效管理的重要手段。
文章阐述集团企业授权管理的原则、影响集团企业授权管理的要素，阐明集团企业授权管理体系建设的思路和方法。
【关键词】集团企业授权管理早在20 世纪20 年代，美国的海因里希指出，“人是构成事故的主要因素”，即风险发生的关键因素是人的不规范操作。
本文认为，授权管理是集团化管理的基础，是提高集团企业管理效率、效果的有效途径和手段之一，并且通过有效的授权管理，避免和减少权力寻租的空间和舞弊空间，提高信息的传递质量，是集团企业授权管理的重要作用。
一、授权管理相关的理论1. 产权理论。
主要是指产权对经济运行和资源配置的作用。
产权是指由于稀缺资源的存在而引起的人与人之间的关系，而非单纯的人与物之间的关系。
集团企业的本质存在的基础之一就是以产权关系为纽带，以集团和成员企业占有的稀缺资源进行资源重新配置整合、使用和获得收益（谢慕龄，2012）。
然而，集团和成员企业都为独立的“法人”主体，集团对于成员企业的资源进行配置，以及保证集团企业整体利益不受侵害时，需要借助“产权”的本质来实现整体收益。
2. 委托—代理理论。
委托—代理是通过各种监管手段解决如下问题：委托人想使代理人能够按照自己的意志和利益进行行动，但是委托人不能直接观测到代理人选择什么行为，只能观测到代理人的一些反馈的情况（谢慕龄，2012）。
委托—代理问题产生的原因，主要在于双方的目标不一致或由于信息获取的不对称，导致产生差异，从而使代理方的行为违背委托人的意志。
委托人就需要通过采取某种手段或制定相应的规则来影响或者规范代理人的行为，以促使代理人和委托人的目标一致，从而达到委托人的目的。
集团的产生，就是由不同的产权主体在资源整合的基础上形成一个大的利益主体，这个主体中不同的产权主体，相对集团而言实质就是形成了以产权为基础的委托—代理关系。
集团授权管理业务流程
授权管理业务流程1业务目标战略目标规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司 战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利 、人 益。
经营目标保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。
采用合理的授权增强公司竞争力， 不断创新和增强企业的灵 活性，增强组织决策的效率和水平。
授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。
财务目标授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本, 为更好的实现企业财务目标提供保障。
合规目标授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部 规章制度。
业务风险 战略风险公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权 过度、授权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战 略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。
经营风险1本流程所称授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调 度人力、物力1 1.12 2.1 2.22.3 33.14 4.1_ 、1 1.12和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
2.1 授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增强团队合力。
2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低组织决策的效率和水平。
2.3 授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。
3 财务风险3.1 授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。
4 合规风险4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。
三、业务流程步骤与控制点1 授权体系的建立及批准1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下设办公室，与人事部合署办公，人事部负责人任办公室主任，负责日常工作。
1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，授权管理领导小组直接向董事会负责。
体系授权书范本
体系授权书范本尊敬的各位领导：您好！根据您的要求，我将为您提供一份《体系授权书范本》。
本文将包括授权的目的、授权范围、授权期限以及授权双方的责任与义务。
一、授权的目的本次授权旨在确保组织内相关人员能够在特定范围内行使特定的权力和职责，以便更好地推动组织的发展和运营。
通过授权，组织可以将特定的权力和职责分配给合适的人员，从而提高工作效率和责任感。
二、授权范围本次授权涵盖以下方面：1. 组织管理：包括人力资源管理、日常运营管理等。
2. 财务管理：包括预算编制、财务报表审查等。
3. 项目管理：包括项目立项、进度控制等。
4. 决策权：包括业务决策、战略规划等。
三、授权期限本次授权的期限为自授权书签署之日起，至特定日期截止。
在期限届满之前，双方有权重新商议并协商是否延长授权期限。
四、授权双方的责任与义务1. 授权方责任与义务：授权方有责任确保所授权的人员具备相应的能力和素质，能够胜任所授权的职责。
同时，授权方还需提供相应的资源和支持，保证所授权的权力和职责得以顺利执行。
2. 受权方责任与义务：受权方需认真履行所授权的权力和职责，遵守授权方制定的规章制度和工作流程。
受权方还需保护授权方的权益和机密，不得将所授权的权力滥用或泄露给未经授权的第三方。
五、解除授权的条件本次授权可以在以下情况下解除：1. 授权期限届满后，双方协商一致决定不再续签授权。
2. 双方协商一致认为需要解除授权，并以书面形式通知对方。
六、法律适用与争议解决本次授权书受到当地法律的约束，并且任何与本次授权书有关的纠纷应通过友好协商解决。
如协商不成，纠纷应提交至当地仲裁机构进行仲裁，仲裁结果应当具有最终和约束力。
最后，请双方授权人在本授权书上签字确认，以示同意并遵守以上内容。
本授权书一式两份，各方各执一份，具有同等的法律效力。
谢谢！此致敬礼。
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办公室晋升试题姓名得分一、填空题(每空1分，计50分).1.公司安防工作主题思想是___预防为主_____、___防消结合___、。
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5.根据宿舍管理规定在墙壁、橱柜、门窗上乱钉者，处以30元罚款，并由责任人清理干净。
6.公司会议安排、客人接待要热情周到和举止礼仪规范以便更好为客人服务和完成各项公司领导交给的各项接待任务。
7、公司基建维修项目超过__1万元__元必须采取竞标投标制。
8、申请住宿员工填写 _住宿申请单，经办公室审核后办公室安排住宿。
9、公司外墙、玻璃窗：每月打扫1次；10、公司各部门基建维修申请必须经__部门经理__、_办公室_、__主管副总__、_总经理__同意批准后方可根据工程造价预算进行施工。
11、室内墙体、生产二楼玻璃墙：每周打扫1次，卫生间__每天_打扫，条件允许下厂区道路_每周__冲地一次。
12、公司所有地面、办公玻璃门、会议室、卫生间、楼梯扶手、更衣室、茶水间：一天；13、集团公司新颁发授权体系A代表_董事长__、B代表___总裁___、C代表___副总裁、事业部总经理_、D代表____集团部门经理及各事业部副总___。
14、公司网路器材维修由办公室负责统一维修，办公室网路专员应当严格执行谁使用、__谁监管__的原则。
15、银金达的选择观：A型：增加你一个如虎添翼，减少你一个如失臂膀；B型：增加你一个显不出多，减少你一个显不出少。
16、根据保洁处罚原则分为日、月、季度三种处罚原则。
17、消防安全领导小组闫银凤为组长郭军士为副组长各部门经理为成员，消防小组下设办公室，刘广斌为办公室主任。
18、公司使用公车或租车，必须填写派车申请单，经办公室审查批准后方可使用，否则产生费用不予报销。