员工成长路径图
麦当劳：餐厅经理成长路径图
麦当劳餐厅经理成长路径图麦当劳一直坚信，“人才是我们最大的资产”，而学习是成功的必要条件。
通过学习、训练和发展，员工在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，可获得更多的发展机会。
很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并开始了通往成功的道路。
麦当劳(中国)学习、训练和发展副总裁Susanna Li说得好：“在公司，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅是因为这是我们应该做的，还因为我们的老板、顾客需要它。
我们的愿景就是成为顾客最喜欢的用餐场所和方式。
这些是由人来决定的。
”培训：打通成长之路麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。
在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”提供相适应的培训活动。
这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。
训练活动的设计都是由我公司或是和外部训练机构合作开发的。
从新员工加入我公司餐厅的第一天起，学习、训练和发展贯穿员工的整个职业生涯。
从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为中高层管理者，最后成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培养方案和实施步骤，保证每位员工都有学习和发展的机会（见图表1）。
图表1 麦当劳的成长之路起步：从新员工到训练员新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。
每位新员工在完成一次和二次简介的同时，都将遵循我公司的“员工发展手册”，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）。
在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各类工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。
训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中按部就班地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。
职业通道建设
我公司是属于贸易类企业、相对人员流动较少，因此我们的人员需求一般是根据岗位需要来拟定和引进的，所录用的人员大多均已有拟定的岗位方向，但这并不代表公司不关心员工的成长，相反公司会根据员工的发展对员工的职业发展给予必要的帮助和调整。
今天要分享的话题是“员工职业发展通道设计”。
在我公司是这样的操作的……员工入职后公司会会首先根据其：基本工作和学习经历、面试时候体现的素质和个人岗位意愿和公司的岗位需求来确定入职时候的岗位，上述三个因素以公司岗位需求为主，参考其他两个因素最终确定，至此起始岗位确定完成。
入职后员工的职业生涯发展通道可以分为横向和纵向两个部分：横向发展通道：我公司的岗位职务序列分为业务类、业务保障（财务）类、职能管理类和综合服务类，而所谓的横向发展通道就是指员工在这四个岗位职务序列之间的调整变化，不涉及职务职级的变化。
调整动机：1、公司业务及岗位需要；2、部门建立人才梯队需要；3、培养重点员工考虑；4、其他突发性调整。
人选条件：1、具备新任岗位的综合素质要求、胜任该项工作；2、工作经历、学历、年龄等条件符合岗位任职要求；3、具备较好的潜质及发展前景；4、个人家庭条件等因素允许。
员工反馈：关于这一点在我国就业形势的大势下，劳动者往往是弱势地位，而且我公司的发展平台很好、并且在调岗的时候会与员工协商解决，因此员工个人绝大多数都会接受公司的安排。
经验分享：员工横向的调整往往会影响其职业生涯发展的方向，因此在操作的时候应该充分考虑员工的意愿，而且必须是在事前进行充分的考虑，毕竟公司提出后员工在拒绝就会比较尴尬！纵向发展通道：是根据我公司的员工序列来设计的，后附的职级晋升制度能够完成的说明。
此外在我公司正式员工序列以下还有新进入员工一个序列。
主要是为新进入公司的员工，包括应届毕业生，他们在进入公司后会经过实习期、见习期（有别于劳动合同中的试工期）期满后根据其学历不同进入正式的员工级别调整动机：职位空缺、在公司内部建立人才梯队需要、培养骨干员工。
华为公司管理者培养路径图
Fo c u s 管理论坛华为公司管理者培养路径图世界经理人任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命， 但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。
华为 现在的塔山，就是后备干部的培养。
公司在发展过程中到 处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵 地，可能要败退。
”华为管理者的成长大致遵循“ ‘士兵’（基层员 工）一一‘英雄’（骨干员工）一一‘班长’（基层管理 者)一一 ‘将军’（中高层管理者)”的职业发展路径。
根据 华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养 过程划分为三个阶段：层历练阶段：梅军是打出来的"】对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄 的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这 个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性 地流动和晋升。
1. 基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔， 不主张培养和任命。
公司的干部不是培养出来的，而是选 拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
2. 选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的 项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高 层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很 容易脱离实际。
”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中 产生。
公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战 场，再建组织。
“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机 会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就 是将军了。
人力资源管理部和华大要加强对种子的管理， 种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记 了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨 区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
员工晋升途径
1、目的
1、1为顺应公司快速成长与发展，有效运用人力资源，透过公平、公正、公开的晋升考核从内部选拔优秀人才。
1、2激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。
2、晋升原则
2、1员工晋升以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时办理。
2、2部门主管对具备发展潜力的人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定的晋升条件，按职涯发展路径培养训练。
2、3选拔具有领导能力、创新能力与变革推动能力的人才。
3、职务晋升路径图
管理职类事务职类技术职类总经理
副总经理
总监总工程师
副总监副总工程
经理高级工程师
副经理工程师
主任助理工程师
副主任三等技术员
组长三等专员二等技术员
副组长二等专员一等技术员
班长一等专员初级技术员
普通职员普通职员
见习生
3、职务晋升条件与相关规定
3、1纵向（管理）职务晋升相关规定
技巧和才能；
◆掌握先进企业管理模式及精
要，具有先进的管理理念；
◆具备把握企业全局的能力；
◆熟悉企业全面运作，企业经营
管理、各部门工作流程；
◆具有敏锐的商业触觉。
3、2纵向（技术）职务晋升相关规定
3、3横向（相关）职务调整相关规定。
建立学习地图为员工职业发展导航_宝钢国际创新人才管理案例_钱昆
管理创新建立学习地图为员工职业发展导航◆钱昆顾红玲陈国芳/ 文——宝钢国际创新人才管理案例工职业发展是指通过各方的信息加上被评估者的自我评估，使其能更清楚客观地认识到自身的业绩水平和优缺点，以便在将来的工作中进一步完善。
宝钢国际贸易有限公司（以下简称“宝钢国际”）在人才培养上，围绕发展战略及对人才发展要求，坚持战略导向和需求驱动，聚焦于源于员工专业知识和能力竞争优势的可持续，聚焦于为企业未来业务发展提供坚实的人才保障; 基于组织能力提升的人力资源管理活动，通过科学的胜任能力评估手段，着力于体系建设、机制构建、形式创新、资源管理、数字化支撑，拉长员工职业发展半径，扩大员工职业发展空间，激发员工成长内驱力，实现组织能力三要素之间的无缝衔接，通过培训支撑组织能力提升，有力保障公司各项规划目标的顺利达成。
构建支撑公司战略的人才培养机制宝钢国际点多面广，员工来自五湖四海。
截至2011年底，宝钢国际拥有7家地区公司、5家专营公司、5家商务服务公司、3家贸易公司、48家钢材服务中心及上述单元下属的11家分公司、27家办事处等分支机构。
员工属地化比例达到94.5%。
支撑公司战略，体现以人为本。
宝钢国际人力资源管理努力践行价值主员Management Innovation张——“为员工发展提供解决方案”、“为员工创造价值”；体现员工与公司“同聚能量、同添活力、同创价值、同步发展”的员工职业发展理念；让员工在“能力提升、绩效达成、职业发展”上扮演自主、积极的角色；实施制定员工职业生涯发展规划，优化培训体系、职业导航，满足员工个人素质能力的提升和职业发展需求，推进公司人才培养，让员工对人力资源管理深具感知、感受、满意。
（一） “员工中心型”HR 体系的逐步完善奠定了人才培养的坚实基础近年来，宝钢国际运用原点思维，以支撑企业战略和满足员工需求为目标，根据人力资源管理要素，逐步建立了人才战略、人员配置、劳动关系、绩效管理、薪酬福利、员工发展、任用评价及知识管理等“员工中心型”HR 管理体系，并有机链接HR 各项职能。
管培生成长发展之路
管培生培养成长计划
管培生按照“一训、二适、三稳、四定、五胜”成长路径发展，分为五个阶段四个时期，前二年打基础、轮岗、调整，第三年巩固成长，第四年提升见习管理，第五年晋升任职的渐进式培养成长计划。
关于管培生分配：全部分配至集团部门锻炼
关于管培生导师：部门长以上级别担任
关于管培生前期岗位：不做定岗，以部门长助手参与工作
关于管培生轮岗：入职三个月后，下放分公司或其他部门业务锻炼
关于管培生调整：经过一定工作学习后，在公司机会允许的情况，允许个人做一次调整申请
关于管培生考核：入职三个月综合考评一次，入职九个月综合考评一次，入职一年综合考评一次，后期纳入正常员工考核
关于管培生薪酬：按约定工资执行，试用期按80%执行，转正后按正常工资执行，入职满三年定岗后评估调整，纳入公司薪酬体系。
管培生成长计划见下图：。
成长路径图
高绩效员工 7-12个月 我们在这里 职业人 1-6个月
掌握与本专业相关的业务知识、及相关业务 单元的接口关系，掌握计划制定、员工辅导、 绩效管理技能，成为业务主管；
掌握与本岗位、本部门相关的专业知识，熟练应 用时间管理、目标管理技能、形成结果导向、高 执行力的工作习惯，成为高绩效员工。
社会人 实习期6个月
惠人达己 · 守正出奇
2
掌握团队协作商务礼仪、职业沟通技能，熟 练应用日常办公软件、技能，成为职业人；
了解公司组织架构、公司发展史、地产行业知识， 掌握职业素养、企业文化，转变角色，成为社会人；
惠人达己 · 守正出奇
1
誓
词
作为***的一员，我将恪守并践行***”的核心价值理念，积极投身 合生集团的事业开拓，激情创新、锐意进取！ 我将珍惜公司提供的培养机会，遵守各项培养要求，在实践工作中 磨练、成长，努力提高自身修养和专业能力，不辱公司赋予的历史使 命，书写***辉煌的新篇章！ 宣誓人：
大学生发展计划
职业经理人 25-30个月
2.简历筛选 3.简历反馈
业务主管 13理、发展 19-24 个月 4. 面试甄选 5.薪资协调
学习战略管理、标杆企业先进经验， 他人等技能，成为职业经理人。
掌握基本的管理理论和方法、跨专业工 作内容，合理应用授权、监督，灵活地 进行下属培训、辅导，成为优秀主管；
职业生涯规划04.职场路线图：职业发展路径
维修人员晋升通道
所在单位 领导
所在单位 领导
所在单位 领导
积分 5分 5分 5分 5分 5分 5分所在单位 领导2分
影响人身安全的维修是否挂牌或有人监护？
现场班组
班长
2分
维 修过 程 (20分)
登高时是否穿戴安全帽及安全带？
一些易燃易爆场所需要焊接、切割的是否 进行了申请
维修时间、原因、配件、处理故障过程及 维修质量的评定
晋升及发展平台的机会，以达到公司从基本培养维修人才的目的。 ★双通道纵向发展：双通道主要是指维修人员的不同类型和方向；纵向主要就是
在不同的通道中的等级晋升，不同类型的维修人员可通过纵向等级晋升得到合理的发 展。
★维修人员发展路径图如下：
维修导师
正式
通过 努力 的
助理
工作
精
和
英
学习
高级
并
团
考取
队
维修技师
工作，根据设备故障情况，及考核标准对维修人员进行月度考核，消极工作者示 情节进行降级处理。
附件 1
劳动纪律 点检 维护保养 维修过程 精度验证 改善提案 备件管理 月故障率 领导评价 合 计
10分
10分
10分
20分
5分
5分
10分
10分
20分
100分
考核 项目
考核内容
考核方法 （依据）
考核 人员
劳动 纪律 （10分）
中级
社会
认可的
初级
等级 资格
证书
高级
由相关
部门
维修工
中级
综合 评定
晋级
初级
等级
维修工程师 维修助理工程师
1年以上
管理者的学习路径图案例
管理者的学习路径图“素质模型”、“测评中心”、“360度反馈”、“企业教练”、“行动学习”、“OD(组织发展)”、“E-Learning”、“EMBA”、“EDP”、“企业大学”．．．近年来，企业为了提升经理人的“领导力”，可谓不遗余力，遍尝了各种方法和工具。
“而领导和管理是两项有着本质不同的工作[1]”这一观点似乎是时下广为接受的“常识”。
然而，情况果真如此吗？是我们望文生义，曲解了管理大师们的原意，还是情况本非如此？要回答这一问题，仔细审视管理者工作性质的实证观察研究无疑是最佳方法。
从1916年法国实业家亨利·法约尔首度将管理工作的普遍特性揭示于世，将管理划分为“计划、组织、指挥、控制”等四大类工作任务，到亨利·明茨伯格在2003年重新审视自己1973年出版的《管理工作的本质》、对29位各类经理人一天的工作进行观察，又历时6年的研究和纂写，于2009年出版的《管理进行时》，关于管理工作本质的系统研究在汗牛充栋的“管理”类（近来更多的被称作“领导力”）书籍和文章中，实在是少之又少。
看来人们还是更钟情于“造神运动”，苦苦探寻培养“领导力”的万能药。
然而，实证研究者们却另有观点：正如亨利·明茨伯格所描述的，“依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足... 领导层不能一味把活儿统统交给管理者；我们应该将管理者视为领导者，把领导能力理解成管理层的高效管理，而不是把管理者和领导者截然分开。
”[2] 简而言之：管理就是要把正确的事情做对。
和玛丽·帕克·芙丽特[3] (Mary Parker Follett)早在1920年代所提出的观点一致，明茨伯格认为“管理旨在促使组织中的各项任务得以完成。
”[4]有趣的是，有两组管理咨询团队基于对全球最优秀企业在人才培养方面的长期合作和观察（都始于1970年代，持续近30年），得出了与上述实证研究者们一致的结论。
员工职业发展路径
销售 市场部 项目设计 产品研发 物资供应 生产管理 人力资源
• 职业发展通道
4、技术服务序列
专业通道
资深工程师 高级工程师
高总经理
大区经理/ 行业经理
区域经理
助理工程师
技术员
销售 技术支持 项目设计 产品研发 物资供应 生产管理
• 职业发展通道
• 职业发展路径
售前技术支持岗职业发展实践-专业
通维道度
标准体系（T3及以上）
工程 师行 为标 准
1.现场实践经验：具有丰富的现场实践经验，能够对公司产品、技术、现场问题的解决 提出建设性意见并推动实施； 2.建立典型案例：上年度建立至少3个新产品/新行业/新应用的典型案例，达到供客户考 察的要求； 3.常规业务能力： （1）能写：能制定技术方案及报价、标准技术协议模板、标准技术交流文件、技术投标 文件、技术协议、产品彩页样册、产品宣传PPT、产品销售指南； （2）能说：能熟练、生动、准确介绍所负责产品的原理、特点、应用情况；能进行项目 交流及技术澄清工作； （3）有原则：能独立审核商务条款及技术协议；
商务主管
技术支持主管
高管级，职级代码：G 典型岗位： 董事长 总裁 副总裁 助理总裁
• 职业发展通道
2、营销序列-解决方案/成套销售
专业通道
管理通道
大客户经理
子公司/事业部 总经理
大区销售经理/ 行业销售经理
高级销售代表
省区销售经理
销售代表 助理销售代表
不同行业的销售岗位 市场部 物资供应 生产管理 人力资源
高级 工程 师行 为标
准
1.行业影响力：精通某一业务方向并有突出的工作产出，在业内具有影响力； 2.行业分析能力：熟悉行业政策标准、法律法规、市场需求、竞争状况等，能对公司经营发 展提出建设性意见； 3.制定投标策略：把握投标方向、确定投标思路，控制方案设计的进度、质量及预算，合理 避免投标风险，及时解决投标过程中的问题； 4.制定产品推广策略：能对综合项目、重点项目或大型项目制定有竞争力的投标技术方案及 报价策略； 5.编制综合解决方案：准确分析行业潜在需求，主导编制具有前瞻性的整体解决方案； 6.客户影响力：具有准确把握、引导客户需求并成功转化为大项目的实践案例； 7.谈判能力：具有丰富的谈判能力，能够主导国内国际大型技术合作谈判； 8.重大客户关系维护：上年度主持与重大客户的方案沟通交流不少于5次； 9.风险管理能力：能够发现和避免投标中各项问题和风险，审核方案合理性，保障方案满足 用户要求和满足公司利润需求； 10.外部资源：保持与外部重要机构的良好关系，整合外部资源，并有效推动业务工作；
职业发展路径图
高级阶段的职业规划与退休计划
长期职业规划
在高级阶段，职业人士应对自己的职业生涯进行长期规划， 明确未来的发展目标和路径，确保在职业生涯的后期保持持 续的发展动力。
退休计划
考虑退休后的生活规划，包括财务安排、兴趣爱好的培养等 。同时，可以思考如何在退休后继续发挥个人专业优势，为 行业和社会做出贡献。例如，担任顾问、参与公益事业等。
拓展相关领域技能
除了专业技能的深化外，还需要 横向拓展相关领域的技能，形成 技能矩阵，以适应更广泛的工作 需求和提升职业竞争力。
职位晋升与转型的机会与考虑因素
晋升机会
在中级阶段，个人通常积累了一 定的工作经验和专业能力，开始 有机会晋升到更高层次的职位，
承担更多责任和管理工作。
转型机会
除了晋升外，中级阶段也是职业 转型的关键时期。个人可以审视 自己的兴趣和长期职业规划，考 虑是否需要进行职业转型，探索
02 决策能力
高级阶段的职业人士需要具备独立决策和承担风 险的能力。在复杂多变的业务环境中，能够迅速 做出合理决策，引领团队前行。
03 培养下属
在这个阶段，培养下属成为一项重要任务。通过 指导下属，提升他们的专业能力和综合素质，为 组织的持续发展奠定基础。
行业内影响力的建立与拓展
01 参与行业交流活动
制定人才培养计划
企业可以根据员工的职业发展路径图，制定针对性的人才培养计划，帮助员工提升所需的 技能和能力，实现职业发展。
建立激励机制
企业可以将员工的职业发展与激励相结合，例如为处于关键职业发展阶段的员工提供奖金 、晋升等激励措施，激发员工的积极性和动力。
提升员工满意度和留任率
通过为员工提供明确的职业发展路径和激励，企业可以提升员工的满意度和归属感，从而 降低员工流失率。
员工晋升通道图.pptx
✓ 能够采取有效的激励和 管理手段，提高团队工
作效率和满意度。 ✓ 知人善任，敢于管理，
注重人才的培养，能根 据成员的特点制订相应 的激励机制和发展目 标。
5
批复
主要活动：
•通知晋升人员
晋升结果
•发布晋升人员
晋升文件
主要产出：
•人事变更通知
书
人力资源部
员工晋升流程
员工晋升申请
审核调整
选择晋升对象
批准通知
•接受申请
组织实施
组织实施
组织实施
晋升人员部门
•提出职责确认
晋升人员部门 部门经理
岗位审核
人员审核
各部门晋升简图
2
见习服务员
申请
主要产出：
•员工晋升申请书
学海无 涯
员工晋升流程
审核调整
选择晋升对象
批准通知
主要活动：
•员 工 晋 升 申 请 的
调整
•调 整 后 员 工 晋 升
申请的上报
•申 请 上 报 后 的 批
复 主要产出：
•员工晋升申请书的批
复件
主要活动：
•考察人选 •确定人选 •上报审批
主要产出：
•晋升人员评定表 •晋升人员评定表
学海无 涯
员工晋升通道图
目的
✓ 提升山庄核心竞争力，完善山庄人才成长机制，实现山庄可持续发展和员工职业生涯发展的 “双赢”；
✓ 提供基层员工职业发展路径，建立基层人员晋升通道，创造良好的内部发展环境和机制； ✓ 提升基层员工的个人素质和能力，充分调动员工的主动性和积极性，激发员工的进取心和
学 习潜能； ✓ 规范基层员工的培养和选拔，营造公平、公正、公开的竞争机制。 ✓ 建立酒店管理人员晋升通道，激励酒店员工不断提高业务水平，以卓越的现场管理推动企
员工能力发展体系,基于任职资格的学习地图怎么设计？新
5 表述学 习步骤
绘制 原则
3 与学习 资源匹配
4 优化理 论实践关 系 基于任职资格的学习地图
“学习地图”设计模板
学习任务
学习任务 职位 级别 成长周期 （年） 学习路径设计 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 2年
学习策略与路径
专业知识与 技能
培养目标
知识要点
第1季度 第2季度 第3季度 第4季度 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度
员工能力发展体系
—基于任职资格的学习地图设计方法介绍
深圳博华咨询，专注企业管理咨询15年
目录
一
什么是学习地图
二
如何设计学习地图
三
学习地图开发工作计划
基于任职资格的学习地图
学习地图与任职资格的关系
基于任职资格 开发学习地图
基本条件
素质标准
任职资格
标准 要求
行为标准 知识技能
开发学习任务 明确学习目标 设计学习方式 研究成长周期 设计学习频度 设计学习路径 输出学习地图
三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解
例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准；
四、工作技能行为的结果质量判断
例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、Ripple电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告
基于任职资格的学习地图
学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度
5月17日 （下周二）
顾问、项目领导、经理、 业务骨干代表
基于任职资格的学习地图
深圳博华咨询15年员工能力发展体系设计实践经验证
明，从落地应用的角度来看，锚定职位设计任职资格标准 和学习地图是最佳选择。