中小企业薪酬管理问题及对策

中小企业薪酬管理问题及对策

一、薪酬管理中存在的基本问题

公司绝大多数员工对目前的工资水平持不满意的状态，单位时间内工资过低，近几年基本没有涨过工资、奖金也没有及时兑现，对绝大部分员工造成困扰。一线人员与市场同行业人员相对比薪资水平偏低。

1、各岗位人员的技术等级水平、知识结构，未有清晰的认知和衡量标准，不能反映出各岗位等级之间的技术差别，缺乏内部公平性。

2、技术路线和管理路线晋级标准不清晰；大部分员工仍然认为走管理路线才能涨薪，再优秀的员工也比不上欠资格的管理者的薪资水平高，导致缺少在某一专业领域造诣较深的专业技术人才；或者一旦经过培养成熟之后的优秀专业技术人才晋升通道不畅，薪资水平也得不到提高时，便会出现人才流失，整个团队老、中、青比例出现失衡的状态。

3、同一岗位的薪酬水平基本一致，没有根据员工绩效水平、实际工作能力、在公司工作年限的差别确定薪酬的差别，未拉开差距，基本是平均化，缺乏激励性。

4、薪酬晋升机制不完善；晋级标准不清晰。对于晋级上一个级别标准无概念，能力达到什么程度可以涨薪到什么水平的，缺乏努力的方向。

5、薪酬结构失调、不够平衡，工资与岗位不匹配；工作多年的应届生和刚入职的应届生工资水平一样甚至更低；3-5年核心骨干人员薪资水平偏低。

6、调岗后对应的调薪不透明、不及时；岗位调整后工资并没有任何改变。

7、工资涨幅较小。

二、薪酬改革原则

1、公平性：

应该公正且具有可比性，员工在同等条件下应该能够得到相同的薪酬。

2、激励性：

需要与公司的职位晋升制度结合起来，以保证员工能够有机会发展和晋升。

3、可持续性：

应该能够满足公司的经济承受能力，不能因为高额的薪酬支出而对公司的财务造成不利影响。

4、透明性：

公司应该向员工清晰地说明薪酬设计的原则、标准和计算方法，让员工知道自己的付出和获得是有客观依据的。

5、弹性：

薪酬设计应该有一定的弹性，能够根据员工的表现、能力、经验等因素作出调整。需要定期对薪酬制度进行调整和优化，以适应公司和员工之间的变化需求。

三、薪酬改革思路

一是能够更好的更客观的评价，充分体现工作能力和贡献的价值回报。二是能够充分调动公司员工工作积极性和责任感，提高其素质能力和工作绩效，全面贯彻公司各项管理制度和工作计划。调整思路如下：

1、进行市场调查，了解当前市场上同类型岗位的薪酬水平参考同行业外

部劳动力市场状况、市场经济状况，并根据分公司运营效益，规划员工年度薪资涨幅比例，这有助于确保企业的薪酬水平与市场相当，并吸引和留住最优秀的员工。

2、明确晋级晋升标准，确定岗位级别标准；让员工清晰未来努力奋斗方向，能够结合自身兴趣爱好、性格特点，来确定未来是走岗位晋级路线还是走

职务晋升路线，来提高个人收入水平。

3、确定年度调薪时间周期，是每年调整一次，幅度小一些，还是每两年调整一次，幅度大一些，使员工内心有期盼。

4、公司根据员工的工作表现、技术能力的提升、绩效考核成绩来决定员工调薪幅度。树立标杆人员，标杆人员的工资应高于同岗位平均水平；经验丰富的老员工工资应高于同岗位平均水平；社招新员工有经验者，工资要根据实际能力评判；员工晋升后、岗位调动后应及时调整工资，按照新岗位执行工资。

5、针对性调薪：适用于目前明显偏低人员，速度快。根据岗位级别调整定级薪资标准。

6、普遍性调薪：①梳理定岗定级表，重新定级，进行岗位评估，根据定级情况进行卡档。②进行分红、提成、生产补贴的等方案的修订，作为补充基本薪金的一种方式。③增加满勤奖励、工龄工资等其他方式。

建议：

7、定期评估和更新薪酬管理策略，确保薪酬管理满足咱们企业的需求，并能帮助企业取得成功。

五、薪酬调整实施计划

1、采用定级调薪与增长率结合法；组织员工定级评定，并结合总体薪酬增长比率，确定员工薪酬增长额。

2、明确晋级通道，各岗位划分为七级，从低到高为一级至七级，对应七级薪酬。

3、人力资源部组织完成晋级标准开发工作，形成《晋级任职资格标准表》，下发到各中心，作为员工未来在集团晋级标准的依据。结合集团对人才的发展需求，晋级标准纬度，包含以下几个方面，如图。

4、调整流程

(1)根据《晋级标准》对员工进行定级打分，并确定入级；

(2)定级完成后，开始工资调整，根据员工情况进行套改，增长额不超过10%；历年工资薪酬调整比率基本控制在10%左右，结合员工对薪酬调整的最小感觉差为11.7%，所以建议10%为上限。

(3)按271原则调整。定级区分出20%优秀员工按12%调整，70%普通员工按6%调整，10%末位员工不做调整或向下调整。

(4)对薪酬综合平衡，防止同等岗位，两极分化现象，考虑贡献的同时，保持公平。

(5)中层及以上干部薪酬调整，由集团人资部会同高管确认、调整。

5、实施计划