平衡计分卡四类绩效指标库
平衡计分卡与绩效管理
战
1
略
确定战略
地
工作组群
图
人力资本 准备度报 告
3 评估战略 准备度
4 人力资本 开发计划
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
确定战略工作组群
战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。
▪信息组合准备 度
95%
实际值
65% 92% 52% 75% 80% 70%
平衡计分卡的发展
➢平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略
管理战略 突破性成果 可置换成
战 略 地 图
战略中心
突破性成果
型组织
短期资产 ▪应收账款 ▪存货 长期资产 ▪设备 ▪房地产
有形资产
战略
▪人力资本
▪信息资本
▪组织资本
流动性：资产变现的 容易程度
准备度：无形资产 满足战略要求程度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
客户层面－购买公司提供的产品 和服务的直接客户是如何评判公 司的业绩表现的？
内部运营－公司如何管理内部业
务运作以满足客户的期望？这些
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。
平衡计分卡(BSC)
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到 20 25 到 个指标。指标 25个指标。指 在4个层面上典型的分配如下： 标在 4个层面上典型的分配如下：
战 略 地 图
1
确定战 略工作 组群
4 人力资 本开发 计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部 流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键 战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作 组群，即战略工作组群。
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组 群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分 析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工 作所要求的知识、技能和价值
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务 性的。
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的 方法进行综合评估。如员工个人自评、直接 主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来 衡量组织现有的人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评 估后，确定组织战略工作组群的能力差距， 再根据差距制定有针对性的人力资本开发计 划。通过重点关注战略工作组群（一般常低 于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现 突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更 少。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
待我们？
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
1992年发表 《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略 地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。
75% 90% 80% 80% 75% 95%
BSC平衡计分卡关键绩效指标库(财务、客户、内部运营、学习成长四个方面)
公共关系维护状况评定
与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况
上级领导评价
网站用户满意度
对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值
支持满意度调研
客户满意度
接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值
客户满意度调研
客户投诉解决的满意率
(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%
全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率
（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)
财务部/证券市场公布数据
投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)
全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
招聘费用预算达成率
(实际招聘费用/计划费用)*100%
招聘费用实际及预算资料
培训费用预算达成率
(实际培训费用/计划费用)*100%
培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率
(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%
新产品研究开发费用实际及预算资料
承保利润
寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率
BSC关键绩效指标
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡四类指标库1.财务指标：财务指标是评估组织财务绩效的关键指标。
这些指标包括营业收入、净利润、现金流量等。
财务指标反映了组织的经济价值和财务可持续性。
通过监测财务指标，组织可以了解其经济健康状况和盈利能力，及时采取措施来增加收入、降低成本，以实现财务目标。
2.客户指标：客户指标是评估组织在客户方面的表现的关键指标。
这些指标包括客户满意度、重复购买率、市场份额等。
通过监测客户指标，组织可以了解客户对其产品或服务的满意度和忠诚度，及时调整和改进产品或服务以满足客户需求，提高客户体验和市场竞争力。
3.内部流程指标：内部流程指标是评估组织内部运营流程的关键指标。
这些指标包括生产效率、质量管理、供应链效率等。
通过监测内部流程指标，组织可以了解其运营效率和质量水平，寻找问题和瓶颈，并进行改进以提高生产效率和产品质量。
4.学习与成长指标：学习与成长指标是评估组织学习和发展能力的关键指标。
这些指标包括员工培训率、员工满意度、创新能力等。
通过监测学习与成长指标，组织可以了解其员工的学习和发展情况，鼓励创新和知识共享，提高组织的学习能力和创新能力。
这四类指标构成了平衡计分卡的核心框架，通过结合这些指标的测量与绩效目标的设定，组织可以全面地衡量和管理绩效，确保战略与绩效目标的一致性。
平衡计分卡的应用可以帮助组织在不同领域中制定明确的目标和指标，并通过不断监测和改进来实现这些目标。
同时，平衡计分卡还可以促进不同部门之间的协作和沟通，为决策提供更全面的信息依据。
通过平衡计分卡，组织可以实现战略与绩效目标的对齐，提升整体绩效，不断适应外部环境的变化，并持续提高竞争力。
四种常用的考核工具对比
四种常用的考核工具对比四种常用的考核工具对比我们知道每一个优秀的剑客都会有自己的一把宝剑，因为这这把宝剑有着充分的了解，所以这把宝剑用起来得心应手，看起来赏心悦目。
同样，每一个绩效管理者也需要根据企业环境，企业发展现状、员工整体水平以及组织综合能力，来选择最为适合企业的绩效考核工具。
在常用的绩效考核中，最为常用的绩效工具主要是：KP1考核（关键绩效指标考核）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）、360（360度考核），还有近期出现OKR 考核。
充分的了解这些考核工具的优缺点，知道哪个工具更擅长哪个方面的考核等等这些信息，将会对我们在今后的考核中，提供很大的支持和帮助。
下面我们对其中四个工具进行分析和总结（OKR正在学习中），进一步了解这些工具的优点和缺点。
1 .KPI（关健业绩指标）KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。
因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。
也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。
KPI考核中具有〃二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。
2 .MBO（目标管理法）目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。
MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。
在使用MBo 的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。
3 .BSC（平衡计分卡）平衡计分卡即从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考核，与其他考核不同，BSC考核不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素，不仅外部客户因素，也考虑了内部因素，不仅考虑了短期效益因素，也考虑了长期利益。
由于平衡记分卡所涉及的要素完整，这造成实施的工作量较大，实施的专业度较高；同时，平衡计分卡关注企业的全面发展，在资源一定的情况下，很难在短时间内看到效果，因此，平衡计分卡较不适合中小企业考评。
平衡计分卡的四个层面
平衡计分卡的四个层面2013-7-23 11:34互联网【大中小】【打印】【我要纠错】平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部营运层面、学习与成长层面。
一、财务层面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户层面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运层面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长层面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡四个维度的指标
着手,制定考核指标;
4. 学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量,员工成长相当于企业的无形资产,有助于企业的进步;而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构,并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力;为了创造长期的成长与进步,确立企业的基础架构,企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序,在其它三个维度中,往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差,企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的,其衡量指标包括员工的满意度、延续率、培训、技术等;企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新,才能实现长远的发展;。
平衡计分卡(BSC)绩效考核KPI指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
本期销售增加额÷上期末销售额×100%
4
新产品开发目标达成率
实际完成开发数÷计划开发数×100%
5
老客户销售额比例
老客户销售收入÷总销售收入×100%
6
新客户销售额比例
新客户销售收入÷总销售收入×100%
7
大客户销售额比例
大客户销售收入÷总销售收入×100%
8
客户平均利润贡献
净利润÷客户数
9
客户满意度
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
4
利润增长率
本期利润增长额÷上期利润总额×100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额÷上期净利润×100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额÷上期流动资产×100%
二、客户指标
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额×100%
2
平衡计分卡绩效指标描述
三、指标值
年 26.83%
月
四、差异原因列示
产品结构、单箱成本、产品销售税金的变动
指标名称 成本费用利润率
指标性质 定量指标
一、主要内容
基本概念 是企业所有生产与投入与实际利润的对比关系，反映企业为取得利润而付出的代价，从企业支出方面补
充评价企业的收益能力。
计算公式 利润总额/成本费用总额
4
相关活动
年 38%
月
四、差异原因列示
单箱成本、期间费用、利润总额的变动
指标名称 资本保值增值率
指标性质定量指标来自一、主要内容基本概念 该指标反映企业净资产的变动状况、是企业发展能力的集中体现。
计算公式 报告期期末所有者权益/上年同期期末所有者权益*100%
相关活动
二、指标说明
1、 根据“资本保全”原则设计的指标，更加谨慎、稳健的反映了企业资本保全和增值状况。他充分体现了对所有者 权益的保护，能够及时、有效的发现侵蚀所有者权益的现象。
三、指标值
年 1.27
月
四、差异原因列示
原材料周转率、产成品周转率的变动，采购价格的变化，采购批量的变化，储存成本的改变，销售成本的改变
指标名称 应收帐款周转率
指标性质 定量指标
一、主要内容
基本概念 是企业一定时期内销售收入净额同平均应收帐款余额的比率，是对流动资产周转率的补充说明。
计算公式 相关活动
偿债能力状况
指标名称 资产负债率
指标性质 定量指标
一、主要内容
基本概念 指企业一定时期负债总额同资产总额的比率，表示企业总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评
价企业负债水平的综合指标。
7
计算公式 负债总额/资产总额*100%
平衡计分卡(BSC)绩效考评通用指标库
返工率
返工数量÷总产量×100%
4
退货率
退货数量÷售出产品数量×100%
成本控制
1
单位产品成本
总成本÷产品数量×100%
2
原材料次品率
次品数÷原材料数×100%
3
平均成本差额
对标差额
4
成本节约目标达成率
实际节约数÷计划节约数×100%
效率
1
原材料采购计划完成率
实际采购数÷计划采购数×100%
2
产品供货周期
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
制度化建设
管控体系建设计划完成率
制度化建设计划完成率
四、学习与发展指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
学习
1
培训覆盖率
参加培训人数÷员工总数×100%
2
员工年均培训时间
参加培训的员工时间之和÷参与员工人数×100%
3
员工培训费比率
实际培训支出÷销售额×100%
4
员工流失率
员工流失数÷同期员工平均数×100%
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1流动Βιβλιοθήκη 率流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
平衡计分卡绩效考评通用参考指标库
利润增长率
本期利润增长额+上期利润总额X 100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额+上期净利润X 100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额+上期流动资 产X100%
********十*知 就
2—
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额X100%
2
销售计划达成率
实际销售额小计划销售额X100%
2
产品供货周期
产品从确立订单到交货时间
3
生产能力利用系数
投入生产的资产+可用于生产 的资产总额X100%
4
研发周期
研发从立项到结束的时间
5
固定资产利用率
销售收入♦固定资产净值X 100%
创新
1
新产品开发上市数量
2
获得国家专利数量
3
新产品计划销售达成 率
新产品销售数小计划销售数X 100%
4
新产品利润构成率
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数一计划投放次数）
♦计划投放次数乂100%
16
市场活动目标达成率
（实际指标一计划指标）♦计划指标X 100%
内部流程指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
质量
1
原料质量一次达标率
一次达标的原料数量♦原料总 采购量X100%
2
质量合格率
合格产品数量♦总产量X100%
9
客户满意度
客户满流失客户数量♦客户总数X100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量♦计划拜访客户数 量X100%
BSC平衡记分卡绩效考核的相关指标
BSC的相关指标一、财务方面指标：1、总产值：公司各类资产总和2、人均产值：总资产/公司总人数3、总资产利润率：净利润/总资产100%4、净资产收益率：收益/净资产100%5、总资产收益率：收益/总资产100%6、总资产销售率：销售收入/总资产×100%7、毛利：销售收入—销售成本8、净收入：扣除各种费用后的税前收益9、销售利润率：净利润/销售收入100%10、人均利润：利润总额/公司总人数11、销售收入：产品销售所得12、新产品销售收入13、人均销售收入：销售收入/总人数14、权益收益率：收益/权益资本100%15、资本收益率：收益/全部资本100%16、投资收益率：收益/投资额100%17、经济增加值：扣除全部资本成本后的收益18、市场增加值：股票市值—累计资本投入19、人均增加值：经济增加值/公司总人数20、综合增长率：销售增长率和利润增长率的二倍之和21、股利：股东获得的现金收益22、市场价值：由权威评估机构作出的价值评定23、自由现金流量=销售收入-成本和费用-企业所得税+折旧摊销-流动资产的增长量-固定资产开支24、总费用：各种费用的总和,包括营业费用、管理费用、财务费用25、信用等级：银行机构或工商管理部门评出的信用等级26、债务：企业权益资本之外的资本27、债务权益表：全部债务和全部权益资本的比值28、利息保障倍数：息税前收益/利息费用100%29、应收账款周转天数：应收账款变现的时间30、应收账款：销售完成而没有兑现的资金31、应付账款周转天数：应付账款的兑现的时间32、存货周转天数：从生产入库到销售出厂的时间33、存货销售比率：存货与销售收入的比值34、部门费用预算控制率：预算费用/实际费用100%35、招聘费用预算控制率：预算费用/实际费用100%36、人力成本预算达成率：实际成本/预算成本100%37、账务差错数：时段内的差错出现数量38、出/入库手续齐全性：出/入库规定的手续齐备情况二、客户方面指标：1、客户满意度：客户实际所得/预期应得价值100%2、客户忠诚度：接受、喜爱产品并表示愿意再次购买的客户/总的客户数100%3、市场份额：产品的销售额/同类市场销售容量100%4、客户投诉率：投诉客户数/客户总数100%5、初次投诉就处理的比率：初诉处理量/总投诉量100%6、退货率：退货量/总销售货物量100%7、受理客户要求的回复时间：受理客户要求的总的反应时间/客户数量8、直接价格：产品的正常平均价格9、促销价格：为增强竞争能力而设立的促销价格10、客户的总费用：为所有客户消耗的费用之和11、平均客户保持率：所有客户总的保持时间/客户数量100%12、客户流失率：流失的客户量/总的客户数100%13、客户保持率：保持下来的客户数量/总客户数量100%14、客户获得率：新增客户量/总客户量100%15、新客户收益率：新客户的销售额/总的销售额100%16、客户数量：全部客户的数量17、客户年平均购买力：年销售总额/客户数量18、客户开发成功率：达成交易的客户数量/所有联系的客户100%19、造访企业的客户数量20、与客户接触的时间、次数21、营销费用比率：营销费用/销售额100%22、广告投放力度：广告费/利润100%23、提出建议的数量：客户提出建议的总数24、建议采纳度：客户提出的合理化建议采纳数/建议总数100%25、品牌认知度：认识企业商标品牌的客户/总客户数100%26、回应比率：员工对客户要求的回复次数/客户要求的总数100%27、参加交易展的次数：年度内参加全国性交易展的次数28、销售量：时段内的销售数量29、与目标客户沟通的总时间：与要开发的客户沟通的时间数小时/天30、每个销售渠道销售量：总销售量/销售渠道数量31、渠道的平均客户数量：总客户数量/销售渠道数量32、人均客户量：总客户数量/对口部门员工人数33、客户平均服务费用：客户服务总费用/客户数量34、客户获利率：客户期望价格—客户实际付出价格35、交易频率：一个考核期内达成交易的次数36、回款完成率：实际回款额/计划回款额100%37、销售计划达成率：实际结果/计划要求38、客户投诉解决速度：处理时间/投诉次数三、内部营运指标：1、每笔交易的平均费用：总交易费用/交易次数2、准时送货：在预先确定的时间内完成送货任务3、平均提前时间：送货提前的总时间/提前送货次数4、存货周转率：一年内存货周转的次数5、环保管理：因生产经营活动造成的环保投诉次数6、投入技术革新、开发的费用：7、社区投入：为社区建设投入的资金8、专利数量：公司获得国家专利号的产品/技术数量9、专利期限：所得专利的有效期限10、新产品比例：开发出的新产品/全部产品100%11、新产品投产率：开发出的新产品投产数/新产品总数100%12、缺货率：缺货次数/订单笔数100%13、劳动利用率：员工总数—休假、停工、闲置人员数/员工总数100%14、对客户要求的反馈时间：15、产品缺陷率：产品中缺陷数量/产品总数100%16、返工率：返工生产的产品数量/该批产品的总数100%17、客户数据的可用性：可用客户信息量/客户信息总量100%18、保本工作时间：企业在达到盈亏平衡点所花费的工作时间19、周期的改进：对产品周期的改进20、连续改进：对产品和流程进行连续不断的改进21、保证声明：企业对客户、对社会作出的承诺22、超前客户识别：找出超潮流的客户23、在途的产品、服务：24、新项目的周转率：各新项目立项至完成的总时间/项目数量25、废品的减少：26、空间的利用：27、回购的频率：28、停工时间：29、计划的正确率：正确的计划/总计划数100%30、新产品和服务上市时间：31、引进的新产品数量：32、媒体对公司正面宣传的次数：33、6S的执行力度：34、新产品开发预算达成率：35、书面化制度、流程的健全率：36、工作计划目标的达成率：37、岗位空缺率：38、员工合理化建议的增长率：39、员工合理化建议采纳率：40、ISO质量手册及程序文件的执行力：41、工作违纪事件的处理效率：42、公司网面信息的更新及时性、数据出错率：四、学习与发展的指标：1、员工整编率：实际员工总数/预算编制员额100%2、员工的平均培训投资：总的培训费用/员工数量3、平均服务年限：在职员工服务年限总和/员工总数4、高学历员工的比率：大专以上员工人数/员工总数100%5、多技能员工数量：6、缺席率：考核期内因故没有参加工作的员工数量/员工总数100%7、员工流动率：流动的员工包括新增、离职、调动的员工/员工总数100%8、员工合理化建议数量9、员工满意度：员工实际获得的价值/员工预期价值100%10、持股计划参与人数11、意外损失时间：因意外原因造成的工作时间减少12、每个员工的增加值：企业员工总的增加值/员工总数100%13、激励指标：激励员工工作的因素指标14、应聘人气：希望加入公司的应聘人数/需招聘的岗位人数100%15、差异程度：员工技能的差异等级16、管理授权指数：管理人员数量/员工总数100%17、工作环境的质量：员工所处的工作环境状况18、内部沟通评级：公司内部沟通的畅通的等级19、员工生产效率：在一定时间内员工生产一类产品的数量和质量20、产生计分卡的数量：在员工成长学习层面产生的平衡计分卡的指标数量21、健康促进：为促进员工身心健康所作的投入22、培训时间：员工获得培训的总的时间23、能力覆盖比率：员工的技能使用与员工拥有技能的比率24、个人目标实现：员工实现个人目标的数量25、绩效评估及时性：公司对管理人员绩效评估的及时程度26、领导能力的开发：公司对管理人员领导能力的开发程度27、交流计划：公司实施的交流沟通的计划28、可上报的事故数量：能够向上级主管部门汇报的事故数量29、电脑普及率：电脑数量/管理人员数量100%30、战略信息比率：关于企业战略的信息占总信息的比率31、跨职能的任务：涉及多种不同职能的工作任务的数量32、知识管理：公司对员工知识技能的管理33、道德违规：员工违反道德的行为34、员工主动学习的积极性35、开展员工学习培训的频率。
绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡绩效考评通用指标库
10
客户流失率
流失客户数量÷客户总数×100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量÷计划拜访客户数量×100%
12
销售合同按期履约率
未按期履约合同金额÷应按期履约合同金额×100%
13
客户反馈响应度
当期解决的客户反映问题数÷客户反映问题总数×100%
14
品牌认知度
由第三方调查机构提供
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
流动资产周转率
销售收入÷平均流动资产
6
总资产周转率
销售收入÷平均总资产
盈利能力指标
1
销售净利润率
净利润÷销售收入净额
2
资产净利润率
净利润÷平均资产总额
3
实收资本利润率
净利润÷实收资本
4
净资产利润率
净利润÷平均所有者权益
5
基本获利率
息税前利润÷平均资产总额
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2ห้องสมุดไป่ตู้
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数－计划投放次数）÷计划投放次数×100%
16
市场活动目标达成率
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平衡计分卡四类绩效指标库
概述
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织从多个角度评估和管理绩效。
平衡计分卡将组织的绩效划分为四个不同的维度，包括财务、顾客、内部流程和研究与成长。
每个维度都有相应的绩效指标，用于衡量和追踪组织在该维度上的表现。
四类绩效指标库
1. 财务绩效指标库
财务绩效指标库主要用于衡量组织的财务健康和业绩表现。
一些常见的财务绩效指标包括净利润、销售收入、资产回报率和现金流量等。
这些指标可以帮助组织评估自己的盈利能力、财务风险和投资回报率。
2. 顾客绩效指标库
顾客绩效指标库旨在衡量组织在满足顾客需求方面的表现。
其中包括顾客满意度、顾客保留率、市场份额和品牌声誉等指标。
通
过追踪这些指标，组织可以了解顾客对其产品或服务的反馈，并根据反馈结果做出相应的改进。
3. 内部流程绩效指标库
内部流程绩效指标库用于评估组织内部流程的有效性和效率。
这些指标可以包括生产周期时间、生产成本、产品质量和工作效率等。
通过监测这些指标，组织可以发现内部流程中存在的问题和瓶颈，以便改进和优化流程，提高工作效率和产品质量。
4. 研究与成长绩效指标库
研究与成长绩效指标库用于评估组织在员工培训和发展方面的表现。
这些指标可以包括员工满意度、员工离职率、员工技能提升和创新能力等。
通过关注这些指标，组织可以了解员工的培训需求和发展机会，以促进员工的研究与成长，从而提升组织整体绩效。
结论
平衡计分卡的四类绩效指标库提供了一个全面而系统的评估框架，可以帮助组织从多个角度了解和管理绩效。
通过制定合适的绩效指标，并不断追踪和分析指标的表现，组织可以更好地优化业务
流程、提高顾客满意度，并促进员工的学习与成长。
平衡计分卡的应用可以帮助组织实现可持续发展和提升竞争力。