#直#接原料及人工成本分析(九)
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制造成本——直接原料及人工成本分析(一)直接原料成本分析
一般制造业,占比例最高的是直接原料,分析直接原料成本有几个要点。
1.需要掌握的分析标准
根据产品的结构、技术的规范以及原料清单,审定材料的项目及其使用的数量是否正确;
产品质量的好坏,在于产品的设计。
如果一个产品的成本太高,和同行没有办法竞争,这时就需要在产品的设计上做一些修改,针对消费者的需求,决定产品的结构和技术规范。
审查材料使用量及损耗率是否正常;
确定本地制造及进口器材的范围与内容;
逐项或抽样查对采购记录等凭证,审定材料每单位合理成本;
依据基准日材料成本或单价,审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理;
参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格,确认合理的价格;
有无数量折扣使得单位价格下降,或不合理的付款方式使得单价上升。
2.材料用量差异分析
材料成本与原来预算之间有差异,第一个可能是存在量的差异。
产品设计、制造方法或程序变更,用料标准未随之配合调整;
有时实际的用量并不和原来设计的标准用量一致,例如生产出来的耗用量比原来设计的偏高,或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难,标准太严等,都会造成用量差异。
所用机器或工具变更,或其效率增进或减退;
例如所用的机器、工具等有变更,都有可能增加原料的损耗。
材料质量低劣,或规格不合;
溢领材料,未予退库;
例如有些工厂在材料的领用流程上,控管得不是很好,造成成本有很大的偏差。
操作疏忽或生疏,废料超过标准数量。
3.材料价格差异分析
当确定了产品的结构以及规格之后,接下来就是它的价格。
有时材料的价格会受到以下因素的制约而产生价格差异。
材料市价波动,市价往往和事先所建立的标准及预算有一些差距;
为求低价,未按标准规格采购;
承接非计划内的订单,紧急购料,价格和运费均较贵;
有时企业会有一些紧急订单,紧急购料会增加成本,或者有时候会因为缺某一种材料,用比较差或更好的材料来做替代品,这些都会产生价格的差异。
采购人员适逢低价大量购料;
缺乏某种或某等级材料,使用替代品。
4.控制直接原料数量
对直接原料数量的控制,有以下几个要点:
要有健全的材料清单
这样在生产产品的时候,生产部门到仓库领多少料,就有了一个客观的依据。
建立标准耗用率
产品在制造过程中会有一些正常的损耗,所以在计算量的时候,要把损耗率考虑进去。
【案例】
有一家美资公司在台湾专门生产硬盘。
由于做硬盘损耗率大,为了减少磁头的损耗,该公司特地从美国总公司找了一个流水线的班长。
这位班长到台湾挑工人,当时她要找的工人标准是,刚念完小学,书念得不多,视力很好。
这个班长在现场挑工人,亲自看对方的手灵不灵巧,把这些优秀的工人招进来之后,结果最后材料的损耗降到最低。
建立完善的领料、退料流程
为了避免成本的计算有偏差,要建立完善的领料和退料的流程,多还少补。
控制周转率
正常情况下,存货越高,负担的利息费用也越高。
定期盘存
有时账上的数字和仓库实际放置的有出入,本来以为账上有,临去领料时才发现没有,就产生紧急采购,造成买的料很贵。
定期清理呆滞料
该卖的卖,一定要壮士断臂,否则最后就变成零了。
避免断料
5.如何控制直接原料价格
对原料价格的控制,有以下两种不同的做法:
事前控制
设计一个价格变动报告表,如果原料比过去贵,要有原因分析,是汇率上升
的关系还是其他原因,要一一分析出来。
如果是买得便宜,也要分析为什么便宜,跟同行相比,有没有优势,是不是比同行便宜,还是一样。
【案例】
价格变动报告表
第联年月日
品名单位编号
供货商电话
原购金额日期
新购金额日期
增减金额比率(%)
原因分析原料成本
评核
制造加工费:
汇率:
事后控制
在美资企业,有采购价格分析,但这是一种事后控制。
它是把实际上购买的价格,到月底会计结账以后,做一个PPV报表。
【案例】
PPV——采购差价分析表
料号品名数量标准成实际价单位价差差价总计
(a) 本
(b)
格
(c)
(c)-(b)=
(d)
(a)x(d)=
(e)
(1)小计
(2)外汇兑
换损益
(3)短装或
超装损益
(4)总计
成本,在预算时也可以写成目标价格。
用标准成本和实际价格做比较,之后得出单位价差。
单位价差乘上数量,得到总差价。
上面的报表是美资公司的,所以涉及到外币兑换损益,由于外币经常起伏不定,支付款项时,可能外币已经升值,所以必须付的人民币就会比以前多,就会产生一定损失。
另外,也会产生一些短装或超装的损益,其中短装是损失,超装是得利。
所以有时这些额外的数字,如果事前没有报告,造成价格差异,会计做报表时才会发现,如果想严格控制原料采购成本,就需要进行严密的事前监控。
例如,按照美国统计局的分析,1998年,美国原料的采购大概占53%。
现在估计达到60%左右,虽然有些行业例外,但一般来讲,原料成本的比例还是最高的,所以要严格加以控制。
(二)直接人工成本分析
除了原料成本,直接人工成本是企业比较大的开支。
直接人工有两个重点,一是效率,即直接人工成本的高低;二是工资率。
1.需要掌握的分析标准
做直接人工成本分析时,应该掌握以下几个要点:
查核人工成本记录,人员、人数、时数与工资率是否正确?
查看企业人工资料的记录,有多少人,是不是等级过高,实数是多少,有没有虚报等。
每月标准人工数设定是否合理?
一项工作,需要多少人去做,有一个计算公式:每月标准人工数=每月生产量×标准工时÷(每日工作时数×每月工作日数),特别是对于流水线的产品,必须投入很多直接人工,采用这样的计算公式,就可以算出来。
产品开发阶段与后续大量生产阶段,工时是否不同?
单位(每小时)人工成本是否偏高?
工资上涨幅度的估算是否合理?
2.人工成本差异分析——量差与价差
【案例】
某企业人工成本差异分析表
实际工时×实际工资
率实际工时×标准
工资率
(实际产量×每单位标
准工时:(标准工时)×
标准工资率
24,000hr.×$10=24,000 hr.×12,500×2hr.(24,000
$240,000 $9.5=
$228,000 hr.)×$9.5=$237,500
人工价格差异$12,000 (不利)人工成本总差异
$2,500(不利)
人工数量差异
$9,500(有利)
的工时乘上标准工资率,工资为22.8万。
差异发生在哪里?是实际的工资率,人工价格的差异是1.2万,这是不利的差异。
而把标准工时乘上标准的工资率来比的话,它的差别是在工时部分,那么它的标准工时应该是1.25万,算下来的结果再乘上2个小时,是2.4万,再乘上工资率9.5,实际的工时应该是2.5万,此时实际的工资率只有2.4万,所以比标准工时还节省了0.1万,产生了有利的差异。
这就可以看出来到底是在量方面还是在价方面产生差异。
3.人工工作时间差异分析
工人工作调动频繁
俗语说,熟能生巧。
假设某个工人经常调动生产线,本来他做这个产品很熟练,现在要从事一个新的产品,等于说他过去的经验派不上用场。
这样一来,会造成整个工时比原来多。
制造方法变更
有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。
结果有的变更对工人来讲相当生疏,所以要达到重新熟练的地步,则需要一段时间进行调整。
机器故障
在上班过程中,如果电脑发生故障,是一件很恼人的事情,尤其是正在赶制文件或处理事情的时候。
不仅思路被打断,心情被破坏,还延误工作,被上司批
评。
所以机器故障是一个很大的问题。
送料迟误
另外,延迟送料,导致工人被动等待,也是造成工作时间差异的一个因素。
材料质量低劣,返工频繁
流水线上的工人,一般宁愿做新的产品,也不愿意返工。
特别是IT产业,电脑、手机卖出去以后,客户不满意,退回来修理,是很麻烦的事情,要浪费很多时间,所以时间差异也是主要因素。
工人对公司政策或领班措施不满
出于对公司或上司的不满,有的工人会故意消极怠工,本该赶着能做完的工作迟迟不能完成,延误交货时间,浪费人力物力,甚至给公司造成巨大经济损失。
4.人工工资率差异分析
每个国家都有最低工资率的规定,所以不能故意把工资率一直往下压。
造成人工工资率差异的原因主要有以下几个方面:
由于加班工资,或临时工工资等原因,发生差异
很多企业,同岗却不同酬,有时是因为人力缺乏或不足。
一个很简单的工作,找一个工资比较高的人来做,自然会造成人工的差异。
另外,因为加班的因素,整体的工资会突然变化。
或者为了完成工作,找些临时工来帮忙,这都会引起工资率变动。
工资变动,标准未改
工资会随着物价或者业绩等原因有相应的调整,可是有的企业多年的工资标准却一直未变,这肯定会引起差异。
工资计算方法变更(例如计件改为计时制)
企业的工资一般有两种,一种是计件,一种是计时。
如果计算方法变更,工资率一般也会变动。
工人类别或工资率与所任工作不配合
季节性或紧急性生产工资调整
紧急性或季节性生产不仅会加大原料的使用量,同时还会引起整体工资率的上升。
5.直接人工成本的控制
有效地控制直接人工成本,主要有以下几种方法:
建立标准工时
首先,应有一个标准的工时。
也就是说要生产产品,应该用流水线上多少作业员,每个人的标准工时如何,总体标准工时如何,都要有一定的指标。
【案例】
表1 年度人力需求(1)
年度人
力需
求表(1)标准
工时
1月2月3月4月5月6月
工作天
数
19 19 20 21 21 21 A系列产
品生产
计划
3.44 13,000 14,000 13,000 15,000 15,000 15,000
标准人
数(Ⅰ)
314 338 298 328 328 328 B系列产
品生产
计划
4.00 0 200 2,100 3,400 4,800 6,100
标准人
数(Ⅱ)
0 6 56 86 122 155 总计
生产计
划
13,000 14,200 15,100 18,400 19,800 21,100
总标准
人数
(Ⅲ)
314 344 354 414 450 483
今年底
实际人
数
285
调整前
新增人
数
29 30 10 60 36 33
人力需求计划调整后
新增人
数
30 10 57 (Ⅱ)0 (Ⅱ)0
生产线
314 344 354 411 411 411 人数
返工人
10 10 10 10 10 10
数
总计划
需求人
324 354 364 421 421 421
数(Ⅲ)
表2 年度人力需求(2)
年度人
7月8月9月10月11月12月力需求
表(2)
工作天
21 23 19 19 21 21
数
A系列
产品生
13,000 12,000 10,000 8,000 8,000 8,000 产
计划
标准人
284 239 241 193 175 175 数(Ⅰ)
B系列5,000 8,900 10,100 12,100 14,000 15,000
产品生
产
计划
标准人
数(Ⅱ)
127 206 284 340 356 381
总计
生产计
划
18,000 20,900 20,100 20,100 22,000 23,000
总标准
人数
(Ⅲ)
411 445 525 533 531 556
去年底
实际人
数
调整前
新增人
数
-72 34 80 8 -2 25
人力需求计划调整后
新增人
数
0 34 80 6 0 25
生产线
人数
411 445 525 531 531 556
返工人
10 10 10 10 10 10
数
总计划
421 455 535 541 541 566
需求人
数
(Ⅰ)标准人数等于生产量乘以标准工时除以工作天数除以每天7.5工时
(Ⅱ)五月及六月生产线必须加班
(Ⅲ)新进人员必须参加二周的训练课程
建立计算标准人工数(Head Count)
每个月的标准人工数=(每个月的生产量×标准工时)÷每天的作业时数×每个月的工作日数。
上述案例中该企业A系列产品的标准工时是3.44,它的产量是1.3万,需要314个人。
而生产一个单位的B产品,需要4个标准工时,需要6个人工。
那么,1月份,为了生产AB这两种产品,总共需要314个人,可是该企业现在只有285个人,短缺29个人,所以再补29人。
可是到2月份,标准人数又变为344个人,但是1月份只有314个人,又短缺30人,再雇佣30个人,依此类推。
然而,直接人工和产量有关,就上例而言,直接人工一直增加,产量也一直增加。
但资料显示,整个生产的数量从7月份开始从2.11万台减少到1.8万台。
如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提,只能让直接人工下岗。
俗话说,请神容易,送神难。
但是有这样的预算之后,该企业在4月份,本应补60个人,结果只补了57个人,到5月份,应该补36个,但一个都不补,
到6月份,要补33个人,又一个都没补,这样到7月份,本来要减少72个人,现在也不用裁减了,因为少补的数量刚好是72人。
灵活运用调班、加班
要达到产量,人数不够怎么办?有的企业采取调班或加班的方法以及其他方式。
控制工资率,避免工资变化过大
提高工作效率
提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。
加强教育训练
人力是企业最重要的资本。
一个企业要不断地加强员工的培训,才能鼓舞员工的士气,跟上技术潮流,提高工作效率。
加强出勤管理
员工的出勤率是保证企业能否顺利完成生产任务的重要保证,如果一个企业员工的出勤率差或者离职率高,会严重地影响企业的效益。
所以要加强管理。
善用外包
采用外包不仅可以迅速完成生产计划,同时还可以节省企业的人工和办公成本,这是很多企业乐于接受的一种方式。
倚窗远眺,目光目光尽处必有一座山,那影影绰绰的黛绿色的影,是春天的颜色。
周遭流岚升腾,没露出那真实的面孔。
面对那流转的薄雾,我会幻想,那里有一个世外桃源。
在天阶夜色凉如水的夏夜,我会静静地,静静地,等待一场流星雨的来临…
许下一个愿望,不乞求去实现,至少,曾经,有那么一刻,我那还未枯萎的,青春的,诗意的心,在我最美的年华里,同星空做了一次灵魂的交流…
秋日里,阳光并不刺眼,天空是一碧如洗的蓝,点缀着飘逸的流云。
偶尔,一片飞舞的落叶,会飘到我的窗前。
斑驳的印迹里,携刻着深秋的颜色。
在一个落雪的晨,这纷纷扬扬的雪,飘落着一如千年前的洁白。
窗外,是未被污染的银白色世界。
我会去迎接,这人间的圣洁。
在这流转的岁月里,有着流转的四季,还有一颗流转的心,亘古不变的心。