海尔五力模型分析
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替代品
A. 行业内竞争
• 产业内竞争对手 • 海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱
颖而出 ，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于 家电市场的前列。 • 在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西 门子及韩国三星 等，海尔以834.6万台的年销量和占全球 2.8%的市场 ，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行 业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端 市场的一部分 。 • 市场需求的增长速度 • 海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有 率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰 箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市 场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业： 市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力 供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和 发展潜力将是巨大的。
E. 购买者议价力量
• 买方的数量和集中程度 • 家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费
者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。 • 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。 • 供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进
行讨价还价。
• 供方的数量和集中程度 • 家电生产的集中程度高，供应商的数量相对较多。供应商
B. 潜在新竞争者进入
• 规模经济 • 由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜
在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所 以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金 和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。 • 海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了 强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能 力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。 • 资金需求 • 海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其 快速扩张提供了资金保障。 • 海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集 资本运营和国际化资金打开便利通道。
B. 潜在新竞争者进入
• 产品的差异化 • 海尔坚持质量和技术的高起点。在员工中树立了“不合格
的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量 观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国 际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领 得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技 术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创 新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能 力。
海尔集团五力模型分析
• 五力模型的概述： 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析， 研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即 行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供应商供方议价能力源自行业竞争对手现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
家电的价格和服务的质量。
五力模型的缺陷
1. 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难 于做到的；
2. 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企 业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关 系；
3. 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额 来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是 通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更 大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创 新来增大容量。
的砍价能力强
E. 购买者议价力量
• 购买品是标准或非差异性产品 • 家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消
费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。 • 海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断
推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。 • 购买者掌握充分信息 • 家电行业的生产者相对较多。消费者可以及时准确的了
D. 供应商议价力量
• 供应商集中程度和数量的多寡 • 家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 • 家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，
如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他 们在竞争中式很不利的。 • 供方的产品是否具有特色
• 国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海 尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行 正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上 海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点 放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那 些行业巨头不大重视 。
C. 替代产品威胁
• 用户改用替代品的转换成本 • 家电产品的替代品的转换成本高，但随着家电产品更加智
能化、人性化的发展，家电市场更新需求在持续上升。
• 替代品生产者的竞争强度 • 替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海
尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳 脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端 高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的 低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定 差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
D. 供应商议价力量
• 供方的市场地位 • 在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣
机名列第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为 成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国 三星全球第六大家电品牌。 • 供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的比 例 • 家电供应商投入的是消费者的主要产品。家电的供应商的 砍价能力强。
C. 替代产品威胁
• 替代品的价格 • 未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电
产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而 增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用 风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰 化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。 • 因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适 当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。 • 替代品的性能 • 随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使 家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。 • 海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断 推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
B. 潜在新竞争者进入
• 销售渠道的开拓 • 海尔利用前十多年积累的竞争优势、国际市场进入经验和
初步建立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外 投资，开展真正的跨国经营。海尔产品以其100%的合格 率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打自 己的自主品牌，并一直坚持到现在。截止2001年底，海 尔已在海外建立13个生产基地（其中工业园两个），56 个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点， 全球销售收入600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收 入达1.5亿美元。 • 海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国 际上得到了更多消费者的认可。 • 海尔本土化营销为每一个市场量身定制市场营销计划，提 高营销计划的准确性。融入当地文化，准确把握当地市场 需求。
A. 行业内竞争
• 产业的发展速度和市场的饱和程度 • 家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习
惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。 家电的生产严 重过剩。近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例： 冰箱的产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国 电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高达47.7%。 • 由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄 而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青 岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中 的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力 严重过剩，供求矛盾突出， • 用户转换成本的高低 • 家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续 上升。
A. 行业内竞争
• 产业内竞争对手 • 海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱
颖而出 ，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于 家电市场的前列。 • 在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西 门子及韩国三星 等，海尔以834.6万台的年销量和占全球 2.8%的市场 ，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行 业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端 市场的一部分 。 • 市场需求的增长速度 • 海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有 率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰 箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市 场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业： 市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力 供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和 发展潜力将是巨大的。
E. 购买者议价力量
• 买方的数量和集中程度 • 家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费
者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。 • 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。 • 供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进
行讨价还价。
• 供方的数量和集中程度 • 家电生产的集中程度高，供应商的数量相对较多。供应商
B. 潜在新竞争者进入
• 规模经济 • 由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜
在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所 以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金 和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。 • 海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了 强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能 力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。 • 资金需求 • 海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其 快速扩张提供了资金保障。 • 海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集 资本运营和国际化资金打开便利通道。
B. 潜在新竞争者进入
• 产品的差异化 • 海尔坚持质量和技术的高起点。在员工中树立了“不合格
的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量 观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国 际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领 得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技 术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创 新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能 力。
海尔集团五力模型分析
• 五力模型的概述： 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析， 研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即 行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供应商供方议价能力源自行业竞争对手现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
家电的价格和服务的质量。
五力模型的缺陷
1. 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难 于做到的；
2. 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企 业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关 系；
3. 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额 来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是 通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更 大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创 新来增大容量。
的砍价能力强
E. 购买者议价力量
• 购买品是标准或非差异性产品 • 家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消
费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。 • 海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断
推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。 • 购买者掌握充分信息 • 家电行业的生产者相对较多。消费者可以及时准确的了
D. 供应商议价力量
• 供应商集中程度和数量的多寡 • 家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 • 家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，
如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他 们在竞争中式很不利的。 • 供方的产品是否具有特色
• 国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海 尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行 正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上 海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点 放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那 些行业巨头不大重视 。
C. 替代产品威胁
• 用户改用替代品的转换成本 • 家电产品的替代品的转换成本高，但随着家电产品更加智
能化、人性化的发展，家电市场更新需求在持续上升。
• 替代品生产者的竞争强度 • 替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海
尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳 脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端 高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的 低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定 差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
D. 供应商议价力量
• 供方的市场地位 • 在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣
机名列第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为 成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国 三星全球第六大家电品牌。 • 供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的比 例 • 家电供应商投入的是消费者的主要产品。家电的供应商的 砍价能力强。
C. 替代产品威胁
• 替代品的价格 • 未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电
产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而 增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用 风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰 化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。 • 因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适 当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。 • 替代品的性能 • 随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使 家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。 • 海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断 推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。
B. 潜在新竞争者进入
• 销售渠道的开拓 • 海尔利用前十多年积累的竞争优势、国际市场进入经验和
初步建立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外 投资，开展真正的跨国经营。海尔产品以其100%的合格 率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打自 己的自主品牌，并一直坚持到现在。截止2001年底，海 尔已在海外建立13个生产基地（其中工业园两个），56 个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点， 全球销售收入600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收 入达1.5亿美元。 • 海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国 际上得到了更多消费者的认可。 • 海尔本土化营销为每一个市场量身定制市场营销计划，提 高营销计划的准确性。融入当地文化，准确把握当地市场 需求。
A. 行业内竞争
• 产业的发展速度和市场的饱和程度 • 家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习
惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。 家电的生产严 重过剩。近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例： 冰箱的产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国 电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高达47.7%。 • 由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄 而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青 岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中 的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力 严重过剩，供求矛盾突出， • 用户转换成本的高低 • 家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续 上升。