《日本电产的故事》

日本电产的故事
‐‐‐ 作者：金盛浩
萧条期做到10倍的增长，
涉及领域均位于世界首位，
被誉为 “神话”的企业
为什么要学习日本电产
1973年，起初由4名成员组成并在一个3平米左右的乡村仓库开始起步的公司，如今已
经成长为旗下拥有140家子公司，13万职员，销售额达到 18兆元的超强企业‐‐‐日本电产。

是
什么能让他们变得如此强大，是什么鞭策着他们走到现在？
‐ 刚创业就猛击“石油危机”，打破成长期“10年萧条”历史！始终以“及时，必须，做到 为止”为企业的座右铭，让来往企业都为之感叹的最强执行组织。

‐ 接手合并30多家因赤字饱受煎熬的竞争企业，并仅在1年内变亏为盈的超强经营理念。

‐ 制作风扇用马达，超精密马达，硬盘用马达，车用马达等等，凡是着手的领域都位于世界 第一， 使IBM，苹果，3M，丰田等世界上屈指可数的企业也在争先渴望得到部件供应的公司。

‐ 把“吃饭快”，“大声说话”，“打扫卫生间”等不着边际的内容纳入面试考试，仅录用三流 人才，却做到了在与世界超一流企业的竞争中的胜出。

让人叹服的人才战略秘诀。

‐ “做的活要比别人多两倍”，“即使是周末也得投入到工作中”“凡是新员工就甭想休息”…
经常用这些严厉的话语大声呵斥的永守重信社长，能评入“世界上最受尊敬的CEO 30人”
的原因。

不可思议且特别的企业，
仿佛有些不合理，但总能给人无限活力的公司。

现在开始，让我们一同走进他们成功的故事。

PART 01
面对危机毅然坚强的职员才能救活公司！
‐‐‐无论是利益，成果，还是能打破危机的妙策。

一切都在于“人”。

CHAPTER1
有干劲的三流比状态散漫的一流更优秀。

‐‐‐日本电产“职员training”方法
“一流企业和三流企业的差距不在于产品品质，而在于职员的素质。

如果能力是一流，人品却是三流，那么他的实绩必定会在5流一下。

”
创建如此庞大motor帝国的创始人‐‐‐永守重信社长。

1973年创立并在极短的时间内形成的日本电产，不仅在日本本地，世界各国企业经营者也为之叹服。

称它为具备独创性经营模式的标志性公司。

调查永守社长的演讲历史，会知道他的演讲面向的层面是多样化的。

倾听者中不仅有以CEO为目标的上班族，还有人气演员，有政治家，学者，公务员，学生甚至到普通家庭主妇。

永守社长在不轻易出面演讲方面是出了名的。

不知是不是因为这个原因，每次他上前演讲，开场白都是基本相同的。

那就是‐‐‐“虽然目前企业小有成就，已步入正轨，但如果作为一个经营者，一旦开始向外夸耀自己的成果，摆出一副自以为了不起的样子对‘我的经营秘诀’夸夸其谈，这只能提前预示着这个企业将要走向衰弱。

”
他认为‘经营者就是家长，是负责公司职员及家属们生活的大家长’，因此他总说工作中绝不能允许放松任何一瞬间，当然实际上也不可能会有这种闲暇时间。

有时间去悠闲地打高尔夫的社长是不称职的。

因为如果一旦被戴高帽子并开始到处去炫耀自己，他对于自己工作的集中力也只能是越来越弱。

“我们招聘时绝不看一个人的学习成绩，仅凭直接面试来选择员工。

可是录用这些准备或学习不充分的员工不仅对于我这个社长，还是对于负责培训员工的各位leader 都是一个很大的挑战。

因为想要教好大家，我们自己也得需要不断地学习，根本就没有时间干些其他的事情。

对于我们来说工作是职业，是兴趣，也是消遣。

这就是三流的我们聚到一起最终能成为一流的秘诀。

”
企业可存续的理由中尤为重要的是“雇用”。

坚信 引导职员实现自己的理想，为员工能成为所属领域最高的专家不断提供所需 空间和支持，才是一个企业最重要的价值所在。

而其次才是‘追求利益’。

当然，不追求利益的企业是没有存在价值的。

为了‘雇用’到更多的人，企业不得不自我成长。

那么，什么能让企业迅速成长起来呢？也是一个字“人”。

永守社长坚信：只要在职员身上彻底地做好“基础投资”，职员必定会自然而然的为公司创造成绩。

就因为这样，他每次与经营团队一同安排新一年工作计划时，首先关注的就是与职员相关的活动或者是职员们的培训日程。

1年里足足有35周，每周星期日都会安排两个小时的“与CEO对话”活动，当然这个日程的出席人非永守社长本人莫属。

笑到最后的人，必定会是赢家。

日本电产起初不是一个受人瞩目的企业。

但人们都很好奇当初那个不起眼的小公司，一个连职员也没事可做的企业，怎么能够拥有现在如此庞大竞争力。

现在虽然也不是看学历用人，但公司刚起步时 这样的小公司想要聘到名门大学出身的人才几乎就是妄想。

在这么恶劣的环境下怎么还能出现创意，还能有如此优秀的业绩。

在一些不知情的人看来这只能是一个mystery。

作为一个经营者再怎么能力出众也很难做到，在短短的时间内得出如此惊人的成果。

如果没有全体职员共同的努力，想要形成30年之久的持续稳定的正向增长是绝对不可能的事情。

听与日本电产职员有过往来的人说无法忘记当初“木讷”的初印象。

当然，如果在外貌华丽，伶牙俐齿的名门出身的人立场上看，既不赶时髦，又不会油嘴滑舌的日本电产职员很有可能会给人这种印象。

有
位日本电产的客户方职员说“对产品做不了流畅的说明，只一再强调对于产品质量的信心。

不知那位朋友是犯傻不会解释呢，还是因为对于产品过于信任认为根本没有必要进行说明，当时真的是非常迷惑。

可是从实际产品性能测试结果来看，单从品质方面真的像他所说确实是最棒的。

”
总结对于日本电产职员们的评价就是“与其说是精明，头脑好，还不如说有一股老实，固执的狠劲。

” 职员不论做那一块领域，也不论是老员工还是新员工起初都是从实地现场工作开始的。

即使是会计 或者 负责宣传的人员也绝不例外。

甚至初出茅庐的新员工也安排在研究并开发的实战工作岗位中。

当然在销售第一线上的实战经验也是必不可少的。

最初把新员工安排在“实战场上”，他们都是慌里慌张，不知所措。

但就因为日本电产对于新员工有如此严酷的训练，并持着他独有的信念，即使刚开始是需要花费一段时间来进行磨练。

但最终得到的肯定会是一支“武装”成战无不胜的超强团队。

既荒唐又看似单纯无知的他们有着自己独特的座右铭：
‐‐‐ 日本电产的座右铭
1. 及时做（Do it now）
2. 一定做（Do it without fail）
3. 做到为止（Do it until completed）
永守社长曾说过这样一席话。

“开始就在一个体系稳定的大企业工作的话，即使是没有能直接参与过，只要能坚持一段时间不管是接触还是间接接触，最终肯定会让一个人掌握到一定程度的技术原理。

所以不需要用这些大家都知道的理论做一个表面上的解释。

很多企业对于员工都把时间浪费在培养 ‘应对客户的技巧’或‘怎样能给对方留下好印象’等方面。

但这种固定模式灌输多了只能助长员工在面对问题时‘这可行不通’‘连书里都写做起来肯定很难。

’等软弱且容易放弃的坏习惯。

我们在培养销售人员时绝不会让他们‘用口才来说服客户’反而是教他们‘不管对方提什么要求一定要做到细心听·认真记。

然后回到公司就得马上着手开始解决，并且最终一定要完全解决掉才可以。

如果一个人做不了就两个人一起讨论，两个人讨论行不通的话，即使熬夜做实验也得把最终的结论得出来。

心里一定要谨记不管顾客提出了什么样的不满，我们只要一心想着怎么解决问题进而能让顾客满意就可以了。

’这就是我们培养职员的方式。

”
目前已经成为日本电产的leader,公司骨干职员们，在回想起当时初入公司“发蒙”的新员工生活，现在也是感慨万分。

“当时竟是阅读一些上学时也完全不敢兴趣且枯燥乏味的专业性书籍，并且不断地进行思考，不管是坐地铁也好，走路也好，睡觉前也好，总之除了想还是想。

别说，这样还真管用。

最后肯定都能想到好的idea。

但这个idea仅是一个开头，随后还得拿着这个想法继续进行反复的实验，当然实验肯定也有失败的时候，每当这时侯前辈们就会用‘现在的失败就是走向改善的标志’等话语鼓励我们继续努力。

等尝尽了这种无数次的失败，当有一天回头看，你就能看到自己的进步，同时也会因比其他公司的职员进步的太多太多而被吓到。

日本电产的哲学是‘问题是为了被解决才存在的’。

日本电产的文化里是绝对没有 在解决问题时因它的难度太大从而找一些‘理由’逃避，妥协 等说法。

一个公司如果刚开始就养成为妥协找理由的习惯，那么那里的职员也终究优秀不到哪儿去，这就是永守社长一贯的主张。

“坚持不懈的人，必能笑到最后”
这句话在公司内已经变成了一个“习惯法则”。

日本电产对于职员的培训课程一般都安排在星期六和星期日。

参与培训的人员包括新员工，社长，核心leader， 无一例外。

对于业务本身也很陌生的新员工来说，仅凭在工作日内接受培训，其坚强的意志是绝对树立不起来的。

同时公司对 为了新员工培训把休息日都贡献出来的职员，定出了相关“补偿”机制，
那就是允许以1年为单位自己安排并调整假日。

造就人才的三大精神
永守社长在接受作者的访谈时曾对“日本电产的最大的特点是什么”这一问题是这样回答的。

“如果问我代表日本电产的三个词是什么，我会说那就是‘热情’‘激情’‘固执’。

在这世界上不存在没有能力的人，也没有能力特别出众的人。

除非那个人是神，只要是人类那都是大同小异差不多的。

但关键问题在于能否把‘我不行’的想法与观念丢弃掉。

我们之所以强，原因很简单那就是：只要是我们认定要做的事情肯定会做到底直至完成。

明智的人往往会以理论为依据，列举完不成的理由从而进行辩解。

但我们会把这些‘找理由’的时间全部利用到重复尝试与实验上，我们做的也只有这些而已。

”
其实表面上看似解不了的难题，一旦经过深入琢磨与研究肯定都会迎刃而解，只要不断的进行肯定都会有成功的那一天。

换句话说世界上跟完成不了的难题相比能完成的难题是更多的。

因此要想‘做到’关键的是坚定不移的信念。

那就是工作的动机与价值，使命感，成就欲望，通过工作肯定能够得到自己想要的幸福等信念。

虽然日本电产是一个尖端技术企业，但也拥有它独有且保守的一面。

举个简单的例子，每当有新课题出现时总会以Team或Group为单位一起大喊“我能行！”后才开始着手解决。

踏进公司就可以感觉到，公司到处都被这种“能行”的呐喊声围绕着。

他们觉得能大声喊出‘我能行’本身就意味着已经成功了一半。

不仅如此，日本电产的职员每天早晨必将大声复述公司‘3大精神’。

如果对一个出自名门大学，成绩优秀且各方面能力突出的新员工说：“现在请站起来，大喊100声‘我能行’”，那么会出现什么情况呢？这个人肯定会先观察一下周围的反映随后将会提出去一趟洗手间的请求，随后就肯定不会再回来了。

回过头来他很有可能会抱怨说‘这个公司该不会是什么奇怪的宗教团伙吧？’，也有可能会红着脸说‘这个公司到底把我当成什么啊~！’。

可是同样的状况如果换做是我们的员工，不管对方要求喊千遍还是万遍，绝对不会有半句怨言，肯定会一遍一遍的将口号喊出来。

因为能够大声喊出这几个字说明已经成功了一半，那么丢不丢人也就已经不再重要了。

‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 永守重信
永守社长面对 已拥有独特的自我强化意识的信念和独有哲学，但却不敢大胆的劝导职员的CEO 讲过很多意味深长的故事。

日本电产是创业人担任经营者角色的企业。

同时这些创业人选择‘口号复唱会’为传递初衷最强有力的工具。

可每当全公司职员以忘我的精神状态异口同声喊出口号时，在外人眼里这些只能就像一个‘宗教集团的特别仪式’让人摸不着头脑。

《Good to Great》的作者Jim Collins 曾说过‘伟大的企业’多多少少都会有像‘宗教集团’的一面。

那就是独有的自豪感 及 类似于盛会的气氛，还有就是什么事情都难不倒的自我陶醉等等。

“我们都是一开始就被人评为‘三流’的人。

其实一开始这就是一场不可能打胜的仗。

但我们不服气不甘心，‘ 虽然起点比别人差，但能笑到最后的肯定会是我们。

” 我们都对最终的胜利坚信不疑，一同积累着各方面的经验，使得起初毫无根据且盲目的自信心慢慢变得更底气十足，起初的‘我又不是博士，能行吗？’等类似懦弱的心理也都能克服掉了。

回想起来真是一件非常神奇的事情。

在平时都是很平凡的我们，只要是遇到一些紧急情况或危机，肯定能发挥出让人震惊的强大‘威力’。

”
永守社长就日本电产职员们的优点做过以下介绍。

“与其用被逼且硬挤出来的声音喊口号，还不如不喊。

要喊就得用尽全身的力气以雷鸣般的嗓音有节奏的大声喊出来。

只有这样才能充分激发出一个人潜藏着的勇气，进而也能让自己产生动力。

虽然我们职员们的‘IQ的和’可能会次于一流企业，但我相信并可以自豪的说：我们的‘Energy的和’肯定是大于一流公司数倍乃至数千倍的。

”
日本电产一直以来对职员强调的实践要领是“hard‐working”。

这可不是所谓工作时间久一点，熬夜多一点，用‘屁股’工作式的那种hard‐working. 而是在这个单词的前面再加一个词，那就是“理性的（Intellectual）”他们向往的座右铭就是“理性的hard‐working”. 他们不是以‘做了多久？’‘有多少人付出了努力’来衡量的，而更看重的是能得出满意结果的‘理性的劳动’。

想做到这一点，不能有丝毫的犹豫。

在他们的‘字典’里绝对不存在‘如果失败了怎么办？’‘如果失败丢人怎么办？’‘如果自己坚持做一旦失败吃亏的还是自己’等说法。

而能激发这种‘理性的hard‐working’的形成的要领就是‘口号复唱会’。

永守社长直到现在从来没有缺席过与全职员一起排队喊口号的‘仪式’。

因为他们相信能胜过 以硕士博士组成的竞争公司，最基本的能力就出于此。

对于销售一线的人来说喊口号是最为娴熟的。

但相反对从事知识产权，研发领域的人员来说这是一件不小的‘精神挑战’。

喊口号对战胜易变懒惰的自己是最有效的方法。

工作也好，自己定目标也好，往往想和下决心都是一件很容易的事情。

重要的是是否能向现实迈向关键的第一步。

而迈出这一步的瞬间还根据犹豫和果断的两种处事态度，会对一个人的工作和人生的方向起到一个决定性的作用。

向目标迈向第一步的象征性的实际行动，那就是‘口号’。

当然每天以口号开始，再以口号结束有可能会被看做是一种变向的自我安慰，但做别人不做且不敢做并不愿做的事情，这本身就等于已经超前了一大截。

公司不需要像你一样的怪人
“日本电产对于业务能力和要求的力度已远远超出了常人的想象。

因为在大学主修的专业是会计学，那时候我的想法是，即使进公司理所当然也只能做会计相关的工作。

同时也从未怀疑过自己的专业能力。

可自从进入公司我才真正恍然大悟，当时的想法是多么的单纯。

现在与同一辈的朋友相比，在日本电产工作的我真的是变化太大了。

我想如果不是这个公司，我是绝对不会有现在的成就，更不会比其他公司的朋友都超前几十倍…” 在销售部工作近5年的女职员多季小姐向我说出了她的亲身感受。

永守社长在创立日本电产之前也曾在电子公司工作过6年之久。

毕业于技术专科学校的他进入大企业旗下的电子公司积累了3年的经验，随后在1969年离职调动至位于故乡京都的S社。

当然离职也都是在他个人发展计划之内的，因为他知道在这500人左右规模的S社，他能够充分的并且有机会施展自己的才华和能力。

在极短的时间内他的实力就得到了公司的认可，进而在入司不久就直接接管了新成立的马达事业部。

但是他的那种不断挑战，不论“水火”不断进取的作风在上司们看来就是眼中钉肉中刺。

因为本来按常规进行，本可以做的很顺利，但他非得弄出一些“特别动作”让上层领导头痛。

永守离职到S社以后，拉拢了在前公司一起做过开发的几位能力突出的同事。

他们一起日以继夜的进行研发，终于成功推出了马达事业部的新产品，随后又通过努力奔走于客户之间，确保了各个交货渠道。

可谁知事业部刚刚开始步入正轨，又一个难题找上门来。

那就是妒忌他们业绩的上司们的苛刻要求。

即“因开发了一个独家商品原材料成本必然很高，所以需要在产品单价方面下手，抬高报价从而提高利润。

”
所谓business也是有道德论可循的，刚签合同还不到几个月就要单方面抬高价格，对于他们来说即使这是上级命令也是难以接受的。

通过这件事情永守深刻的认识到S社的根本性经营方针和运营哲学都不适合自己。

因为他在S社工作期间从上司那里听到的最多最频繁的都是类似于‘妥协’‘服从’‘放弃’等话语。

“你的韧性真的很惊人啊。

以不断进行实验的精神全身心的投入到技术开发固然是好事，但也得学会揣摩上级领导们的心思才行啊。

职场生活不能只依赖于自己的能力是不是？不管是不是好的想法，希望你
绝对不要再激怒上级领导了！” 甚至S社的社长，也亲自出马企图想要这样说服他。

但说来也巧，正好在前公司的stock option股价上涨让永守出乎意料的得到了一大笔资金，因此他也趁这次机会毫无眷恋的向公司提交了辞呈。

虽然‘35岁创业’是他最初的目标，但不能只考虑达成这个目标就把自己的青春全部浪费在这里。

其中最让他受不了的就是‘把思考本身都要做到封禁’的懦弱的企业文化。

‘问题只要经过思考肯定会迎刃而解，但为什么大家都手拿着问题而不进行深入呢？’每当产生热情打算进行研究时，从公司前辈那里得到的最多的也都是大同小异的话，那就是：“你那是不晓企业内部人情世故的傻瓜似的想法”“想要战胜 拥有一流人才，且设备和环境都比我们好上几倍的公司 简直是痴人说梦”“不管投入多少时间不可能的终究还是不可能”
每次听到这样的话，每次看到整个组织被这种像‘麻醉剂’一样的思考方式侵蚀的时候，永守都气的直跳脚。

可能永守就是想证明给大家看“只要付出时间和努力很多事情都会变成可能”，同时也想通过这种方式证明自己坚定地信念，因此才毅然决然的选择了艰辛的创业之路。

刚开始创业，永守关注的就不仅仅只局限在是日本市场，而是在起初就把目光拓展到了世界市场。

因为他在第一家公司工作时曾与IBM做过技术接触，当时曾仔细观察过世界性企业的经营模式，从而了解到进入海外市场也不是一件天上摘星般遥不可及的事情。

“别人都放弃时，我们还义无反顾的向前不断努力坚持的就不会存在解决不了的问题。

如果别人真的都放弃了，最后就只能剩我们了不是吗？这就是所谓的‘不战而胜’。

”
可是，创业两个字说起来简单，做起来却是问题重重。

首先挡在日本电产前面且最棘手的问题就是‘人才问题’。

不能用往常的方式来选拔人才
创业后，他与在S社时志同道合的3位同事，组成了创业小组一起每天工作16个小时。

包含永守社长在内的创业成员们的信念都是一致的。

对于他们来说能克服 组员只有三四名，资金有限的现有情况 并且能实现‘拉近现有实力差’的关键的关键就是‐‐‐‐‘能把问题解决到底的习惯’‘寻找新方法的习惯’。

这个想法源自于实力差最终是由解决问题的习惯来决定的这一说法，即实力差取决于‘解决问题的习惯’。

在business的枪林弹雨中刚开始每个人 胜败或 胜算几率都是 差不多的。

可只要做到最初跟别人保持有小小的领先，往后把这一小领先做到不断的扩大，这就是解决问题的习惯。

这不是天性更不是什么异于常人的能力，而只要每当遇到问题时记得“注入”不管怎么样也要解决到底的习惯就可以了。

永守社长在职场上生活时经常与“安逸的思考方式”进行抗争。

所谓“安逸的思考方式”就是： 提出数次新提案总以‘好像不行’的态度事先忽视；碰到问题时试图解决但尝试几次后就立即放弃。

刚开始就以“不行就拉倒”的态度来面对问题，问题得不到解决的结果 可谓是意料之中的事情。

谁看都能看出有希望的事情，光用以往的思考方式来束缚自己且不愿做新尝试的懒惰的态度在永守看来是根本无法理解的。

因此永守和其他创业组员一同工作时总会把“世界上的所有难题肯定都存在相应的解决方法”这一理论挂在嘴边。

现在的日本电产可以自信且断然的说出，直到现在从来没有过‘解决不了的问题’或‘做不出来的产品’。

这样的自信心源自于平时，如果听到员工说出有一点含有‘好像不行’等态度的话语，就直接用“如果有在那里解释怎么不行的多余时间，还不如把这段时间利用在寻找新方法上。

如果通过研究最终还是不能解决问题那也就不多说什么了，但连一次尝试都没有就直接说出不行，这样的人是最无法原谅的。

”等话语进行训斥教育。

起初就被判断为可以解决的问题也有一大堆，根本就没有多余时间可以浪费在听取不可行的辩解理论上。

永守社长多次强调说‘极力帮助那些拥有战斗到底精神的员工们走向成功’就是日本电产创立的意义所在。

总结为一句话就是‘不要稀里糊涂的过日子’。

这样的企业文化的形成，永守社长的领导才能固然起到了很大的作用，但同时整个公司职员们的热情和贡献也是不可欠缺的。

对于位于京都周边农村地带的小型企业来说招聘新员工本来就不是一件简单的事情。

但是他们最终成功建立并完成“人才培养系统”。