麦肯锡解决问题的基本方法七步法

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第四步–制定详细的工作计划
关键步骤
负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
??
??? ... ... .
??? ... ... .
问题
定义 沿逻辑树倒推 形成问题 • 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 如何做 好 尽可能地得到 详细阐述 • 确定小问题
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题 数据 分析 综合 结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
结论
综合
分析
数据
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第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场 优势
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 7.00 Timbuctoo 0.10
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 如何 原因
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？ 否 问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
• 确保每个问题 • 列出所有假设，
第七步
整理一套有 力度的文件
一周结果， 然后再来
?.… ?....
0
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第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 清晰地阐述要 解决的问题
• 一个主要问题或可靠性很高的假设 • 具体陈述而非笼统说明 • 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
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最佳做法 立即抓住要点(来自如，通过给自己电话留言)访谈准备 访谈 分享成果
遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪 要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
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第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题 4
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
麦肯锡培训1 – “七步法”
麦肯锡培训2 – “访谈技巧”
15:00 – 15:45
15:45 – 16:15
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访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
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• • • •
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比较 • 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度 • 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
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911
39 54 31 55 24
222
43 58 37 64 26
年均实际增长率 百分比 252
19 65 42 63 27
1.4
-28.5 10.7 13.3 6.9 24.0
制造成本 折旧和摊销
营销和费用 营运成本 成本占毛利的百分比
68.9
80.8
81.1
91.2
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• 行动性强
• 以决策者下一步所需的行动为重点
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其他方面：问题的背景情况
1.决策者 4.努力成功的标准
•哪些是你的听众? •谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
5.解决问题的时间
•哪些是决策者较为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
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最佳做法
在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
问题/假设1 分支问题
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
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逻辑树的三种类型
类型 描述 推论的成份
•首先定义问题，
推论
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
6.所需的准确度
•哪些因素将不被考虑
•需要多高的准确度？
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第二步：分解问题
逻辑树 为什么使用逻辑树？ 分支问题 1.将问题分成几个部分使 • 解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 • 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 • 将问题的各个部分解决好，即可解决整个 问题 • 所分问题的各个部分各不相同，而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
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最佳做法
以访谈目的和最终成果驱动
访谈准备 访谈 分享成果
确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈 耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈
尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
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第五步
进行关键 分析
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???
... .. .
???
... .. .
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
会议议程
今天研讨的目的 9:30 – 9:35
项目进程的介绍及合作方法
联想风险投资业务的整体设计 – 战略部分 休息 联想风险投资业务的整体设计 – 组织结构部分 午餐 联想风险投资业务的整体设计 – 投资组合部分 休息
9:35 – 9:45
9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00
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工作计划的最佳做法
提早 经常 具体 综合
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 • 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 • 有序的工作– 使用80/20方法按时交付
Oilco原油产品份额 100%=80MB 产品3
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1. 运输
2. 原油成本
6.40
Allentown
3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自 足的市场)
Oilco利润情况 1992年，百万美元 毛利 利税前收益
55%
产品运 输优势
原油运 净优势 输劣势
产品 27 2
产品 1
362
65 48 29 52 15
利用 –行业内人员 想法 –自己的想法 –同事的想法 • 和项目小组成 员讨论 –修改假设 –重新调整， 分清轻重缓急
• 决策 • 确定分析的
• 搜集数据 • 确定方法
• 确定谁帮助
收集数据和 谁进行分析 • 确定时间及 工作安排
• 画简明图
表 • 写概括性 文字
广度 –简单的案 例 –复杂的证 明
里程碑
有意义
• 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
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第五步–进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
引用被访谈者原话，以此强调重要观点
对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要
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