管理学基础第六版第四章指挥与激励

看球赛引起的风波
分析与思考 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．在一个组织中如何采取有效措施解决
群体需要与组织目标的冲突？ 4．如果你是这位车间主任，应如何处理
这件事？
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管理职责与实务
１．明确工作目标与任务，部署工作，配置资源； 2.以命令、指示、辅导、指导等方式指挥下级完成
即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处的 环境的函数。
主要成果。
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主要成果
⑴这一理论最早是由坦南鲍姆与施密特于1958年 提出的。他们认为，领导者的力量、被领导者的 力量和环境的力量共同决定领导行为的有效性。 ⑵菲德勒模式。他认为，对领导工作影响最大的 因素是：领导者的职位与其实际拥有的权力、工 作任务结构的明确程度、领导者与被领导者的关 系。 ⑶佛鲁姆—耶顿—詹格决策模式。主张要先对领 导环境运用决策技术进行评估，再选择不同风格 的决策方式。 ⑷罗伯特.豪斯提出的“目标—途径”理论。在这 里作重点介绍。
二、指挥艺术 载体不同的指挥形式，可划分为口头指挥、书面 指挥和会议指挥三种。 强制程度不同的指挥形式，主要可分为：命令、 决定；建议与说服；暗示、示范。 指示与规范。 指挥中的效率管理：提高办事效率 ；提高时间 效率
学生分析与决策 如果你是这位总经理，你将选择以下哪种方案: A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C.打电话给主管经理让他设法马上处理。 D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。
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知识研修
一、指挥及其有效性 广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协 调等基本手段。
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研修与训练
领导职能概述 单元一 领导方式与权力运用能力 单元二 指挥能力 单元三 激励与调动人积极性的能力
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领导职能概述
1．领导的定义:
管理者指挥、带领和激励下属努力
实现组织目标的行为。
2．领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管
理者对下属及组织行为的影响力。
领导的基础是下属的追随与服从。
2．科学地使用权力
坚持从实际出发，按客观规律办事。
运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相 结合，要同身教相结合。
正确处理相关人员的职权关系。
3．酌情适度地运用奖惩
重视奖惩效应。
奖惩分开。
酌情适度，恩威并重整理课件
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授权
授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下 授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励 下级的一种管理方式。管理者授权是现代管理的 一种科学方法与领导艺术。
模块4 指挥与激励
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
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看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星 期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人 几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转 播的足球比赛去了。
车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他 一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落， 人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不 服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我 们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个 青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什 么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当
3．领导手段
指挥、激励、沟通、执行力
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单元一 领导方式与权力运 用能力
一、权力及其来源 二、领导方式理论 三、权力的运用 四、授权
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初露锋芒 管理情景：一次夭折的改革
卫刚原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司营销部任经理。 这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效不断下滑，公司领导 很不满意，这次派卫刚来彻底解决这一难题。卫刚到任后，不动 声色，但暗中做了许多调查，已弄清情况，并针对本部实际高出 一整套整顿措施与方案。
工作任务； 3.以各种方式实施有效激励，不断地调动员工积极
性； 4.及时处理各种管理矛盾与冲突，与上级、平级和
下级进行有效沟通，协调关系与工作； 5.搜集并有效传递工作中的各类信息，及影响部门
内外的各种相关人员； 6.注重文化建设，营造积极、向上、和谐的群体氛
围，指导团队建设。
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学习目标
1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论； 2.掌握权力形成机制与运用要领； 3.掌握指挥的形式与要领； 4.掌握激励的理论与方法； 5.掌握沟通传播的方法与艺术； 6.掌握人际交往与工作协调的艺术； 7.掌握说服与交涉的策略； 8.掌握群体管理的原理与艺术； 9.掌握团队建设的理论与要领。
月的奖金。”
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看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上， 车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在 岗。
主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班 长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说： “昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着， 凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我 也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要 灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两 全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期 五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等 班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不 吭地向车间对面还亮着整理灯课件的厂长办公室走去…… 3
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3.授权类型
⑴口头授权与书面授权。这是就授权的传达形式而言。一 般书面授权比口头授权更正规、更规范。 ⑵个人授权与集体授权。这是就授权主体而言。可以由管 理者个人决定将其所拥有的一部分权力授予下级，也可以 由领导班子集体研究，将该层次拥有的一部分权力授予其 下级。 ⑶随机授权与计划授权。这是就授权的时机而言的。有时 是按照预定的计划安排将某些权力授予下级，而有时是由 于某些特殊需要而临时将权力授予下级。 ⑷长期授权与短期授权。这是就授权的期限而言的。有时 为完成特定任务需要而进行短期授权，完成任务即结束授 权。而那些为完成长期任务需要而进行的授权就要较长时 期地将权力授予下级。 ⑸逐级授权与越级授权。这是就授权双方的关系而言的。 来自顶头上司的授权就属于逐级授权，而来自更高层次的 领导者的授权就是越级授权。
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“目标-途径”理论
情景要素
决定 行为方式
导致 领导有效性
下 级 特 性
环 境 特 点
指支 参 激 示持 与 励 型型 型 型 领领 领 领 导导 导 导
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满提 足高 需绩 要效
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当代对领导方式研究的新成果
领袖魅力型领导。
是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去 实现目标的领导方式。
变革型领导。
这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓 动的领导方式。
后英雄时代领导。
后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的
能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗
透于整个组织的一种领整理导课件 方式。
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三、权力的运用
1．正确处理权力的自主与制衡
保证管理者独立地运用权力。
要建立必要的权力制衡体制。
1.授权的优越性。
⑴授权有利于组织目标的实现。
⑵授权有利于领导者从日常事务中超脱出来， 集中力量处理重要决策问题。
⑶授权有利于激励下级。
⑷授权有利于培养、锻炼下级。下级在自主运 用权力、独立处理问题的过程中，会不断地提高 管理能力，提高综合素质。
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2.授权的原则
⑴依目标需要授权原则。授权是为了更为有效地实现组织 目标，所以，必须根据实现目标和工作任务的需要，将相 应类型与限度的权力授给下级，以保证其有效地开展工作。 ⑵适度授权原则。授权的程度要根据实际情况决定，要考 虑到工作任务及下级的情况灵活决定。 ⑶职、责、权、利相当原则。在授权中要注意职务、权力、 职责与利益四者之间的对等与平衡，要真正使被授权者有 职、有权、有责、有利。要注意授权成功后合理报酬的激 励作用。 ⑷职责绝对性原则。领导者将权力授予下级，但必须仍承 担实现组织目标的责任。这种职责对于领导者而言，并不 随授权而推给下级。 ⑸有效监控原则。授权是为了更有效地实现组织目标，所 以，在授权之后，领导者必须保有必要的监督控制手段， 使所授之权不失控，确保组织目标的实现。
主要成果：
⑴努力进取。⑵领导动机。⑶正直。⑷自信。⑸业 务知识。⑹感知别人的需要与目标，并具备善于有 针对性调整自己领导方式的能力。
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2．行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什 么和怎样做才能使工作更有效? 集中在两个方面： 一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效， 还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。 管理方格理论
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
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初露锋芒 管理情景
周末收到一个重要客户的电话 某公司的总经理蒋明浩,在周末收到一个重要客户的电话。 客户非常着急,因为他们向该公司购买的设备出了故障,需 要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在 这种情况下,这位总经理可以采取以下四种方式中的一种 来处理这件事。如果你是这位总经理，将采取哪种做法?
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管理方格理论
⑴1.1：放任式管理
1.9
⑵9.1：任务式管理
对
⑶1.9：俱乐部式的管理 人
的
⑷9.9：团队式的管理 关
心
⑸5.5：中间道路式管理
.
1.1
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9.9
5.5
9.1
对工作的关心
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思考与质疑
你认为9.9：团队式的管理是唯一正 确的领导方式吗？它的局限是什么？请 按照管理方格理论评价你的领导方式， 并在图5-1上标出。
组织授权
领导者素质与行为
权力
被管理者的服从
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二、领导方式理论
1．特性理论 2．行为理论 3.权变理论 4.当代对领导方式研究的新成果 案例分析——哪种领导类型最有效
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1．特性理论
基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个 人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。 这实质上是对管理者素质进行的早期研究。
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28Hale Waihona Puke Baidu
4.授权步骤
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范 的授权可以划分为以下几个步骤： ⑴下达任务。 ⑵授予权力。 ⑶监控与考核。在授权过程中，即下级运用 权力推进工作的过程中，要以适当的方式 与手段，进行必要的监督与控制，以保证 权力的正确运用与组织目标的实现。
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单元二 指挥能力
于是，他大刀阔斧地搞起改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者， 改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他 想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速 奏效。
但是，令他十分震惊的是，改革不但没能奏效，而且，遭到部下 的强烈抵制，奖金发放办法明明是富有激励性的好办法，可是却 遭到几乎所有人的反对；被他批评的人，竟然当众与他“顶牛”； 被他扣了工资的人，居然找到他家里闹…营销业绩更差了，卫刚 已被弄的狼狈不堪。
1）对正统观念的认同。2）对利益的追求；
3）基于恐惧心理；4）理性信从；
5）情感因素；6）自我实现
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权力的形成机制
3．管理者权力构成分析
组织性权 力
法奖强资 定赏制源 权权权权
个人性权 力
专表亲人统 长率和格御 权权权权权
领导 影响 力 管理者权力构成
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权力的形成机制
4．管理者的权力（含权威）形成机制模型。
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3.权变理论
基本观点。权变理论是在特性理论与行为理论的基础上发 展的，反映了当代管理理论发展的重要趋势。
权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方 式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的 领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式表 示：
有效领导=F(领导者，被领导者，环境)
学生分析与决策
⑴你认为是卫刚的改革措施不当，还是领导方式出了问题？
⑵你知道什么是领导方式吗？你能分析它是一种什么样的领导方式
吗？⑶卫刚的领导权威明显受整理到课件挑战，原因何在？
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一、权力及其来源
（一）领导权力 （二）权力的形成机制
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（一）领导权力
领导的权力广义上来自两个方面
一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中 所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属 正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及 拥有与丧失。
二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主 要靠管理者自身素质及行为赢得的。
因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义 上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概 念中，它在相当程度上属威信范畴。
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（二）权力的形成机制
1．影响权力的因素 ⑴组织；
⑵管理者；
⑶被管理者；
⑷其他因素。
2．被管理者追随与服从心理分析