《行业环境分析》PPT课件

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19
• 2、供应商分析 • －－供应商影响内容
• －－作为对手的供应商讨价还价实 力的影响因素
• －－对策
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20
• 2、五力之四：供应商分析 • －－供应商影响内容
• －－作为对手的供应商讨价还价实 力的影响因素
• －－对策
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21
1、价格 2、品质 3、交货期
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7
1、分析竞争对手资源、能力
• 研发策略(是否与产品生命周期适应) • 制造方面(成本.质量.灵活性和可靠性) • 采购过程 • 市场开发 • 批发与销售渠道 • 服务的水平 • 财务的状况
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8
案例： 竞争对手分析
增长速度 库存量/销售量 上柜时间 供应链 广告投入
ZARA 24
• 5、战略群组
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4
• 1、竞争者分析
• －－竞争者分析目的
• －－竞争者分析内容
• －－竞争者之间竞争加剧的因素
• －－竞争对手的好处
• －－如何对待竞争对手
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5
竞争者分析
• 竞争者分析（Competitor Analysis），是 指对竞争对手的使命、目标、资源、市场实 力和当前战略等要素进行分析的方法。
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13
在何种情况下对手之间会产生激烈的竞 争?
1、行业内存在众多的竞争对手。
2、竞争对手实力相当
3、固定成本或库存成本高.
4、缺少产品差异化,转换成本低
5、行业增长缓慢
5、退出障碍高
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14
• 1、竞争者分析 • －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
40
战略群组的启示
• 行业内的竞争首先是在群组之间展开的。 • 一个战略群组内,竞争特征相近 • 不同的战略群组间的五种力量不同
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大
经 营 规 模
小
价格较高、质量 较高。多数亏损
价格低、档次低， 与客户联系紧 密。普遍赢利
低
规模大、档次高，同时经营 养殖业。多数赢利。
纵向联合程度
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安德鲁.柯鲁夫六力模型
• 互补品是指共同满足一种欲望的两种商品， 它们之间是相互补充的。
• 加入了互补品(汽车行业是否激烈,汽油/公 路和停车场)
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六种市场力量
——顾客导向市场互动关系分析图
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品 厂商
同行业 本企业 厂商
互补品 生产者
• 竞争对手的战略?(高价还是低价?研发)
• 竞争对手的目标是什么?(利润,市场,雇员, 服务社会,生产能力?一个追求利润最大化 的对手和一个追求市场占有率的对手哪个 更可怕?)
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• 1、竞争者分析 • －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
战略管理第五讲： 行业环境分析（2）
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1
五力之一:潜在的进入者
• 能否进入不是凭主观愿望,而是看进入门槛 的高低(进入障碍)
• 何为进入障碍 • 八种进入障碍
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2
五力之二:替代品
• 决定替代的因素 • 企业必须密切关注替代的趋势。 • 如何替代别人以及如何防止被别人取代。
• 1、是静态的分析，没有考虑到行业的发 展，是横截面研究。
• 2、把五力完全作为竞争力量来考虑，有 失偏颇。
• 3、假定一个产业的市场是固定的，只有 因果竞争才能扩大自己的份额，与现实中 情况不符。
பைடு நூலகம்
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33
• 4、对五力模型的认识 • －－优点与不足 • －－五力模型的发展
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37
• 5、战略群组分析
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38
战略群组分析（Strategic
Group Analysis）
• 1972年，Hunt提出了战略分组的思想， 用以解释一个产业内部为何还存在着收益 的差别。
• 战略群组的基本思路是把战略特征相似的 企业划分成一组，每个组被称为一个战略 群。
• 战略群组可以被看作是产业的次结构。
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39
战略群组图
• One technique for revealing the different competitive positions of industry rivals is strategic group mapping
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15
竞争对手可以:
• 增加竞争力(WTO) • 吸收市场需求的波动 • 提高顾客对产品服务差异化的鉴别能力 • 服务于企业自身不关注的细分市场 • 降低反垄断风险 • 协助进行市场开发遏制进入者
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16
好的竞争对手的特征
• 实力差 • 愿意遵守竞争规则 • 适度的份额和利益 • 不具有侵犯性,甘当配角
7
2周
2
0
GAP 6
12
H&M 8
14
1年
4
4％
1年
4
4％
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9
2、分析竞争对手的个性和文化
• 竞争对手的个性和文化进攻型还是防守型? • 主要管理者的性格特点(诸葛一生唯谨慎)
• 竞争对手成功或失败的历史(个人,企业)
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10
中国光伏南北双雄：无锡尚德
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11
3、分析竞争对手的战略
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29
明确哪些是顾客——四类基本顾客
1、企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客
2、竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用企业品牌的顾客
3、随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客
4、潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人
资料来源：以上对于顾客行为的分类，借鉴了舒尔兹；田纳本；劳特朋，整合营 销传播（中译本），内蒙古人民出版社，1998年：第81-83页有关讨论的思 想。
• （1）评估竞争对手的目前的战略定位和发 展历史；
• （2）预测竞争对手的竞争优势持续能力以 及竞争对手未来的战略；
• （3）判断竞争对手对本组织的战略行动的 反应；
• 其中，对于对手现状的分析是基础。
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6
• 1、五力之三：竞争者分析 • －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
• 3、顾客分析
• 4、对五力模型的认识
• 5、战略群组
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43
高
我国饲料工业的简单分组
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42
本讲内容
• 1、竞争者分析
• －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
• 2、供应商分析
• －－供应商影响内容 • －－作为对手的供应商讨价还价实力的影响因素 • －－对策
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• 2、五力之四：供应商分析 • －－供应商影响内容
• －－作为对手的供应商讨价还价实 力的影响因素
• －－对策
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25
降低其讨价还价的实力的途径
1、选择多家供应商 2、选择替代品供应商 3、选择较小供应商(使你的采购成为其输出产品的较大部分) 4、在产品设计时,去掉只有少数供应商的零部件 5、签署长期和同,稳定供应,避免投资的盲目性 6、投资于供应商
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30
• 4、对五力模型的认识 • －－优点与不足 • －－五力模型的发展
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31
五力模型的重要贡献
• 1、是环境分析的重要工具，大大提高战 略制定和执行的准确性。
• 2、从系统的角度和均衡的思想描述了行 业环境。是一个系统,五力抗衡,最终实现 均衡。
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32
五力模型的不足
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26
• 3、五力之五：顾客分析
• 顾客对于生产厂商的重要性再多也不为 过。
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对待顾客的理念
• 诺顿百货公司
• 力滋.卡尔登饭店
• 小天鹅的“1：25：8：1”法则与 （12345服务原则）
• 中国的服务质量低，原因是什么？
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28
顾客讨价还价能力取决于
• 用户集中度 • 用户掌握信息能力 • 用户购买商品的标准化程度 • 用户转变费用 • 用户进入了供应领域
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3
本讲内容
• 1、竞争者分析
• －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
• 2、供应商分析
• －－供应商影响内容 • －－作为对手的供应商讨价还价实力的影响因素 • －－对策
• 3、顾客分析
• 4、对五力模型的认识
潜在 进入者
买方
中间买方——企业外部配送体系 最终买方：顾客——企业生存之本
买方
潜在顾客
企业品牌顾客 竞争品牌顾客
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流动顾客
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深圳市房地产业的五力分析
• 现有竞争者分析：较为集中，五大厂商竞 争较为激烈，且竞争中还有合作。
• 供应商：土地、规划、建材、建筑 • 客户：购房者 • 替代品：二手房交易 • 新进入者：外地房地产商、非地产企业
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17
• 1、竞争者分析 • －－竞争者分析目的 • －－竞争者分析内容 • －－竞争者之间竞争加剧的因素 • －－竞争对手的好处 • －－如何对待竞争对手
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18
如何对待竞争对手
• 赶尽杀绝还是和平共处? • 好的经营策略是允许别人的发展空间 • 东亚文化,大棒打狗与围城的启示
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• 2、供应商分析 • －－供应商影响内容
• －－作为对手的供应商讨价还价实 力的影响因素
－对策
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供应商讨价还价的实力取决于：
1、供应商集中度高。 2、供应的原材料或零配件没有替代品。 3、购买者非供应商的主要顾客。 4、供应商提供的原材料转换成本高。
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