零缺陷与质量成本
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46
零缺陷作为一种心态
我们的所有措施都要有利于 提高质量意识
以提高质量为荣,以发生问题为耻 鼓励发现问题 注重问题整改
零缺陷的行动
仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 报告错误时无需害怕 非常重视预防工作
基本原则4：质量的衡量
不符合要求的代价 金钱 ,而不 是指数
质量是用不符合要求的代价
问题根原因并整改 制造要配合完善工艺文件,消灭加工和搬运缺陷 售后要详细反馈质量问题和用户建议
质量改进 创建质量文化
让质量成为习惯
创建质量文化导纲
清楚的政策 通过教育达成共识 明确要求、优化过程 坚持符合所有要求
十四个质量改进的步骤
决心
1--管理层的决心
7—建立零缺陷计划特别委员会 9--零缺陷日
Commitment ，
“差不多就行”
不符合 要求的件数
采取行动
0
衡量工作现状 工作准则
允许不符合要 求的限度
采用零缺陷标准
不符合 要求的件数
采取行动
0 衡量工作现状 工作准则
零缺陷作为一种心态
○ 第一次就把事情做对
○ 避免双重标准
○ “决不允许有错误”
零缺陷作为一种心态
不害怕错误 不接受错误 不制造错误 不放过错误
单价法举例
Unit Pricing Method
用处理一件顾客投诉的平均费用,乘以 处理投诉的次数 PONC
更换一个零件的平均费用,乘上更换的 零件数目 PONC
审核账目所花费的平均费用 PONC 培训新员工所花费的平均费用 POC
实例
劳拉的工资是每小时15美元,她花30分钟打电话给 一个顾客,并填写一些新的有关丢失货物的表格， 货物丢失并不是经常发生的事,但本周却发生了， 公司将重新补发价值2000美元的货物,并支付重运 费250美元，当劳拉完成文书工作之后,把它转交给 巴勃,并问：这种情况经常发生吗 客户可真的不耐 烦了，巴勃回答道：不,并不经常，估计每年所丢 失的货物仅占2%，劳拉想：我们每年大约有30 000 批货物,不常发生丢失货物的事的确难得，
被问题困扰的组织 2. 修修补补的习惯
公司必须有倍加完善的售后服务网 或经销网,非常擅于修补产品的缺陷, 才能够是用户满意
被问题困扰的组织 3. 允许犯错误
管理层没有很清楚地界定工作表现 的评审要求或质量的定义,所以每个 员工各行其是
被问题困扰的组织 4. 不符合要求的代价
管理层不知道因质量不符合要求 所付出的代价
PONC数据的用途
引起管理阶层的注意 排列问题的优先顺序 展示改进的成果 分享改进的成果
质量管理的四项基本原则
符合要求 POC ——完全了解你的全部任务的要求
预防 Prevention ——在你的全部工作场所所采取预防活动
零缺陷 ZD ——从来不认为错误是不可避免的,即使是微
不足道错误 不符合要求的代价 PONC ——知道这是做错事时支付的费用
涂装件合格率低,张旭辉主任进行统计调 查,查找根原因，
金工车间在几乎所有工序采取措施防止 磕碰伤和划伤
改正行动的系统方法
识别、排序和选择要消除的问题 指定适当的人员 改正行动团队 监督,直到问题消除 奖赏并解散指定的团队
我们当前面临的改进任务
营销要保证准确理解用户要求 设计要保证的图纸和技术要求完整和准确 工艺要完善和细化工艺文件,验证特殊过程 质量要加强供方控制,严格把关,组织查找质量
今创公司面临的质量风险
庞巴迪2009年5月11~13日
整体经营战略和市场地位,49.1%,47.8% 业务管理体系,65.3%,64.9% 实施业绩,52.5%,50.5% 加权总分,58.19%,57.10% 结论：在庞巴迪制造内装的供应商中,有条件使
用12个月,直到关键的 6个 CARs关闭，
2009年ALSTOM把CIVIAIV项目下给了KTK,并 又有新的项目已开始询价和报价，
“零缺陷”管理的由来
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想 家”、“零缺陷之父”、“世界质量先 生”,致力于 “质量管理”哲学的发展和 应用，引发了全球源于生产制造业、继 而扩大到工商业所有领域的质量运动，
AT&T、IBM、通用电器 GE 、通用汽 车 GM 、克莱斯勒、摩托罗拉、施乐、
缺陷
现代质量管理思路
成本
总成本 损失成本
预防与鉴别成本
时间
传统的错误观念：
4. 所有的质量问题都是由第一线的操作 人员造成的,尤其常发生在制造业的生产 线上
传统的错误观念：
5.追求质量是质量部门的 人应该做的事
被问题困扰的组织 1.质量不统一
出厂的产品及提供的服务通常与公 司所公开制定的、宣称的或合同所 约定的质量不符合
被问题困扰的组织
5. 管理层不肯正视问题的根源
质量管理的五个阶段
确定期 启蒙期 觉醒期 倒退期 不确定期
过程管理成熟度示意图
精益求精 过程管理 流程管理 要素管理 经验管理
质量战略：领导的挑战
• 公司想从质量活动中获得什么结果 • 为获得这些结果应采取哪些战略 • 怎样衡量工作进展情况 • 怎样才能保证已获得的结果长久不衰 • 怎样才能保证持续地获得进一步的结果
第二级
质量保证
4.6
第三级 预防次品 第四级 零缺陷
平均4%
6.7 9.1
销售增长率 5.4 7.1 8.2
平均8%
16
让ISO 9000成为“有用的”
“一般性质量保证原则” 必须成为建立清楚、完整的要求和工作业务
的基础 必须以“零缺陷”作为工作准则 必须用金钱衡量质量 PONC制度 “以基本原则为基础的质量管理教育与ISO
Price of Nonconformance , PONC 来衡量的,而不是用指数，指数是 一种把与不符合项相关的坏消息 进行软处理的方法，
PONC的定义
PONC是指由于缺乏质量而造成人财物的浪费的金钱价 值
其它费用
POC
PONC ---做错事的成本
PONC的要素
重新加工 赶工 临时服务 电脑重复运行 存货过多 处理顾客投诉 停机时间 返工 退货 担保费用
求，”
基本原则2：质量系统
预防 Prevention 产生质量 检验 Inspection 不能产生质量
影响成本的因素
设计工程 设计 试验
过程策划
发生的 成本
5%
3% 2% 5%
生产
85%
对成本的 影响
60%
20%
10% 5%
5%
基本原则2：质量系统
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、 计划、验证以及逐步消除出现不符合的 时机，
零缺陷与质量成本
——把浪费变为企业利润
今创公司面临的质量风险
1. 2008年7-8月份,由于ALSTOM的CIVIA III、TER 项目存在交付不及时、没有使 用客户指定的腻子和擅自缩短粘接工艺 时间等,涂装、粘接、压接等特殊过程失 控,接连发生的油漆脱落、粘接不牢和灯 具的电线脱落等严重的质量问 题,ALSTOM顾客的强烈报怨并对我们的 供货能力和质保能力几乎丧失了信心， ALSTOM决定暂停给KTK下新的订单，
实例 - 答案
重新补发丢失的货物 劳拉的时间 额外发货 每次出错的PONC总值
年丢失货物次数 每年的PONC总值
= $ 2 000.00 = $ 7.50 = $ 250.00 = $ 2 257.50
× 600次 = $ 1 345 500.00
建立PONC报告制度
阶段 1 初步估价 阶段 2 适当的例行报告制度 阶段 3 制度的维护
焦点
我们是谁 谁是我们的客户 客户为什么会找我们 如何比对手更具优势地应对需要
如何满足需要
需要 要求 业务 关系
需要的解决之道
缺陷率影响了成功
很多公司难以成功,我感到浪费并且不 能充分利用其资源是唯一的原因，他 们未能花时间去深刻理解成功所需要 的理念，
菲利浦 ·克劳士比
为什么不能满足需要
今创公司零缺陷质量管理
零缺陷的质量政策 过程模式 消除代价“5步法” 质量改进 创建质量文化
今创公司的质量政策
工作中最重要的是质量,质量就是符合 要求,要不折不扣地符合下道序和顾客 的真正要求，
过程模 式
过程分解与工作能力
最终 活动
过程模 式
管理者的角色
确保为每一项任务都确定正确的要求 确定有效的必要资源 帮助员工符合要求
我的组织是这样吗
传统的错误观念：
1. 质量就是美好的东西,贵重 可人、光彩夺目,具有相当的 价值或价量,代表着身份和地 位
传统的错误观念：
2. 质量是无形的抽象名词,无 法评估或衡量
传统的错误观念：
• 3 . 质量有经济成本
常规的管理思路
费用
总成本
质量成本
内、外部损失
预防、鉴别成本
适宜的质量成本
重思质量管理
质量管理
质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信 的组织 The Reliable Organization 文化,在那
里: -- 所有日常的业务工作每次都能正确地完成； -- 与员工、供应商和客户的关系都获得了成功，
菲利浦 ·克劳士比
Hale Waihona Puke Baidu
质量管理回报利润
第一级 质量检验
销售利润率 0.6
通过预防产生质量,要求资源的配置能保 证工作正确地完成,而不是把资源浪费在 问题的查找和补救上面，
基本原则3：工作标准
零缺陷,而不是“差不多就好”
零缺陷的工作标准则意味着我们每一次 和任何时候都要满足工作过程的全部要 求，它是一种认真地符合我们所同意的
要 求 的 个 人 承 诺 A Personal
64
消除代价“5步法”
持续改进工作过程
消除不符合的5个步骤
确定状况 补救 确认根本原因 改正行动 跟踪检查
清楚地描述问题
重数据,而非原因 说明为何不符,而非指责 使用PONC说明问题的大小
确认根本原因
问五个为什么
重审工作要求 易出错的时机 因果分析图
举例
广5线门立柱鼓泡孟保成主任带领大家进 行分析试验,查找根原因,因使用酒精清洗 造成的，针对粘贴特殊工序没有进行工 艺试验验证,工程部已开始组织梳理,进行 补充验证，
Four Absolutes of Quality Management
○ 什么是质量 ○ 质量是怎样产生的 ○ 质量的工作标准是什么 ○ 怎样衡量质量
基本原则1：质量的定义
质量即符合要求,而不是好
基本原则1：质量的定义
从事质量管理的全部过程就是要建 立……习惯,使得员工和供应商们做他们
所承诺过的事,亦即要符合已同意的要
今创公司面临的质量风险
KTK针对以上问题也成立了特别工作小组,与 ALSTOM一起对生产过程进行检验和监控，通 过近半年的努力,KTK的放行合格率达到了98% 以上,因此也恢复了对ALSTOM的正常交付，在 放行合格率达到5000PPM左右时,ALSTOM撤走 了特别工作小组，这代表着ALSTOM已恢复了 对KTK的信心，
9001：2000的 要求相结合,将为发展成为可 信赖的组织带来机遇 ”
克劳士比的“开车理论”
• 质量控制 Quality Control --检验与控制
• 质量保证 Quality Assurance --程序与系统
• 质量管理 Quality Management --业务与关系
克劳士比的质量管理4项基本原 则
14—从头再来
团队
2--质量改进团队 QIT 5--质量意识 8—主管教育 10--目标设定 13--质量委员会
制度
3--质量衡量 4--质量成本评估 6--改正行动 11--错误成因消除 12--赞赏
创建质量文化的结果
“追求质量已是一种管理的艺术，如果我
们能建立的正确观念并且执行有效的质 量管理计划,就能预防不合格品的产生,提 高生产力,使工作充满乐趣;也就不会再为 整天层出不穷的质量问题头痛不已了，”
可口可乐、西屋、强生、大英石油、康 宁和许多医院,以及世界各地的数百家知 名企业蜂拥而至,接受克劳士比的质量教 育制度的培训，PCA11的主要客户的名 单列出来就像一本“财富 500强”的名录，
“质量人”的心路历程
做而论道,道而行之
组织为什么会存在
• 任何组织都具有相同的目的： “提供需要的解决之道”
菲利浦·克劳士比
成为可信赖的组织
The Reliable Organization
“可信赖的组织是这样的组织,在那里: -- 所有日常的业务工作每次都能正确地完成； -- 与员工、供应商和客户的关系都获得了成功，”
菲利浦 ·克劳士比
谢谢大家
零缺陷作为一种心态
我们的所有措施都要有利于 提高质量意识
以提高质量为荣,以发生问题为耻 鼓励发现问题 注重问题整改
零缺陷的行动
仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 报告错误时无需害怕 非常重视预防工作
基本原则4：质量的衡量
不符合要求的代价 金钱 ,而不 是指数
质量是用不符合要求的代价
问题根原因并整改 制造要配合完善工艺文件,消灭加工和搬运缺陷 售后要详细反馈质量问题和用户建议
质量改进 创建质量文化
让质量成为习惯
创建质量文化导纲
清楚的政策 通过教育达成共识 明确要求、优化过程 坚持符合所有要求
十四个质量改进的步骤
决心
1--管理层的决心
7—建立零缺陷计划特别委员会 9--零缺陷日
Commitment ，
“差不多就行”
不符合 要求的件数
采取行动
0
衡量工作现状 工作准则
允许不符合要 求的限度
采用零缺陷标准
不符合 要求的件数
采取行动
0 衡量工作现状 工作准则
零缺陷作为一种心态
○ 第一次就把事情做对
○ 避免双重标准
○ “决不允许有错误”
零缺陷作为一种心态
不害怕错误 不接受错误 不制造错误 不放过错误
单价法举例
Unit Pricing Method
用处理一件顾客投诉的平均费用,乘以 处理投诉的次数 PONC
更换一个零件的平均费用,乘上更换的 零件数目 PONC
审核账目所花费的平均费用 PONC 培训新员工所花费的平均费用 POC
实例
劳拉的工资是每小时15美元,她花30分钟打电话给 一个顾客,并填写一些新的有关丢失货物的表格， 货物丢失并不是经常发生的事,但本周却发生了， 公司将重新补发价值2000美元的货物,并支付重运 费250美元，当劳拉完成文书工作之后,把它转交给 巴勃,并问：这种情况经常发生吗 客户可真的不耐 烦了，巴勃回答道：不,并不经常，估计每年所丢 失的货物仅占2%，劳拉想：我们每年大约有30 000 批货物,不常发生丢失货物的事的确难得，
被问题困扰的组织 2. 修修补补的习惯
公司必须有倍加完善的售后服务网 或经销网,非常擅于修补产品的缺陷, 才能够是用户满意
被问题困扰的组织 3. 允许犯错误
管理层没有很清楚地界定工作表现 的评审要求或质量的定义,所以每个 员工各行其是
被问题困扰的组织 4. 不符合要求的代价
管理层不知道因质量不符合要求 所付出的代价
PONC数据的用途
引起管理阶层的注意 排列问题的优先顺序 展示改进的成果 分享改进的成果
质量管理的四项基本原则
符合要求 POC ——完全了解你的全部任务的要求
预防 Prevention ——在你的全部工作场所所采取预防活动
零缺陷 ZD ——从来不认为错误是不可避免的,即使是微
不足道错误 不符合要求的代价 PONC ——知道这是做错事时支付的费用
涂装件合格率低,张旭辉主任进行统计调 查,查找根原因，
金工车间在几乎所有工序采取措施防止 磕碰伤和划伤
改正行动的系统方法
识别、排序和选择要消除的问题 指定适当的人员 改正行动团队 监督,直到问题消除 奖赏并解散指定的团队
我们当前面临的改进任务
营销要保证准确理解用户要求 设计要保证的图纸和技术要求完整和准确 工艺要完善和细化工艺文件,验证特殊过程 质量要加强供方控制,严格把关,组织查找质量
今创公司面临的质量风险
庞巴迪2009年5月11~13日
整体经营战略和市场地位,49.1%,47.8% 业务管理体系,65.3%,64.9% 实施业绩,52.5%,50.5% 加权总分,58.19%,57.10% 结论：在庞巴迪制造内装的供应商中,有条件使
用12个月,直到关键的 6个 CARs关闭，
2009年ALSTOM把CIVIAIV项目下给了KTK,并 又有新的项目已开始询价和报价，
“零缺陷”管理的由来
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想 家”、“零缺陷之父”、“世界质量先 生”,致力于 “质量管理”哲学的发展和 应用，引发了全球源于生产制造业、继 而扩大到工商业所有领域的质量运动，
AT&T、IBM、通用电器 GE 、通用汽 车 GM 、克莱斯勒、摩托罗拉、施乐、
缺陷
现代质量管理思路
成本
总成本 损失成本
预防与鉴别成本
时间
传统的错误观念：
4. 所有的质量问题都是由第一线的操作 人员造成的,尤其常发生在制造业的生产 线上
传统的错误观念：
5.追求质量是质量部门的 人应该做的事
被问题困扰的组织 1.质量不统一
出厂的产品及提供的服务通常与公 司所公开制定的、宣称的或合同所 约定的质量不符合
被问题困扰的组织
5. 管理层不肯正视问题的根源
质量管理的五个阶段
确定期 启蒙期 觉醒期 倒退期 不确定期
过程管理成熟度示意图
精益求精 过程管理 流程管理 要素管理 经验管理
质量战略：领导的挑战
• 公司想从质量活动中获得什么结果 • 为获得这些结果应采取哪些战略 • 怎样衡量工作进展情况 • 怎样才能保证已获得的结果长久不衰 • 怎样才能保证持续地获得进一步的结果
第二级
质量保证
4.6
第三级 预防次品 第四级 零缺陷
平均4%
6.7 9.1
销售增长率 5.4 7.1 8.2
平均8%
16
让ISO 9000成为“有用的”
“一般性质量保证原则” 必须成为建立清楚、完整的要求和工作业务
的基础 必须以“零缺陷”作为工作准则 必须用金钱衡量质量 PONC制度 “以基本原则为基础的质量管理教育与ISO
Price of Nonconformance , PONC 来衡量的,而不是用指数，指数是 一种把与不符合项相关的坏消息 进行软处理的方法，
PONC的定义
PONC是指由于缺乏质量而造成人财物的浪费的金钱价 值
其它费用
POC
PONC ---做错事的成本
PONC的要素
重新加工 赶工 临时服务 电脑重复运行 存货过多 处理顾客投诉 停机时间 返工 退货 担保费用
求，”
基本原则2：质量系统
预防 Prevention 产生质量 检验 Inspection 不能产生质量
影响成本的因素
设计工程 设计 试验
过程策划
发生的 成本
5%
3% 2% 5%
生产
85%
对成本的 影响
60%
20%
10% 5%
5%
基本原则2：质量系统
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、 计划、验证以及逐步消除出现不符合的 时机，
零缺陷与质量成本
——把浪费变为企业利润
今创公司面临的质量风险
1. 2008年7-8月份,由于ALSTOM的CIVIA III、TER 项目存在交付不及时、没有使 用客户指定的腻子和擅自缩短粘接工艺 时间等,涂装、粘接、压接等特殊过程失 控,接连发生的油漆脱落、粘接不牢和灯 具的电线脱落等严重的质量问 题,ALSTOM顾客的强烈报怨并对我们的 供货能力和质保能力几乎丧失了信心， ALSTOM决定暂停给KTK下新的订单，
实例 - 答案
重新补发丢失的货物 劳拉的时间 额外发货 每次出错的PONC总值
年丢失货物次数 每年的PONC总值
= $ 2 000.00 = $ 7.50 = $ 250.00 = $ 2 257.50
× 600次 = $ 1 345 500.00
建立PONC报告制度
阶段 1 初步估价 阶段 2 适当的例行报告制度 阶段 3 制度的维护
焦点
我们是谁 谁是我们的客户 客户为什么会找我们 如何比对手更具优势地应对需要
如何满足需要
需要 要求 业务 关系
需要的解决之道
缺陷率影响了成功
很多公司难以成功,我感到浪费并且不 能充分利用其资源是唯一的原因，他 们未能花时间去深刻理解成功所需要 的理念，
菲利浦 ·克劳士比
为什么不能满足需要
今创公司零缺陷质量管理
零缺陷的质量政策 过程模式 消除代价“5步法” 质量改进 创建质量文化
今创公司的质量政策
工作中最重要的是质量,质量就是符合 要求,要不折不扣地符合下道序和顾客 的真正要求，
过程模 式
过程分解与工作能力
最终 活动
过程模 式
管理者的角色
确保为每一项任务都确定正确的要求 确定有效的必要资源 帮助员工符合要求
我的组织是这样吗
传统的错误观念：
1. 质量就是美好的东西,贵重 可人、光彩夺目,具有相当的 价值或价量,代表着身份和地 位
传统的错误观念：
2. 质量是无形的抽象名词,无 法评估或衡量
传统的错误观念：
• 3 . 质量有经济成本
常规的管理思路
费用
总成本
质量成本
内、外部损失
预防、鉴别成本
适宜的质量成本
重思质量管理
质量管理
质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信 的组织 The Reliable Organization 文化,在那
里: -- 所有日常的业务工作每次都能正确地完成； -- 与员工、供应商和客户的关系都获得了成功，
菲利浦 ·克劳士比
Hale Waihona Puke Baidu
质量管理回报利润
第一级 质量检验
销售利润率 0.6
通过预防产生质量,要求资源的配置能保 证工作正确地完成,而不是把资源浪费在 问题的查找和补救上面，
基本原则3：工作标准
零缺陷,而不是“差不多就好”
零缺陷的工作标准则意味着我们每一次 和任何时候都要满足工作过程的全部要 求，它是一种认真地符合我们所同意的
要 求 的 个 人 承 诺 A Personal
64
消除代价“5步法”
持续改进工作过程
消除不符合的5个步骤
确定状况 补救 确认根本原因 改正行动 跟踪检查
清楚地描述问题
重数据,而非原因 说明为何不符,而非指责 使用PONC说明问题的大小
确认根本原因
问五个为什么
重审工作要求 易出错的时机 因果分析图
举例
广5线门立柱鼓泡孟保成主任带领大家进 行分析试验,查找根原因,因使用酒精清洗 造成的，针对粘贴特殊工序没有进行工 艺试验验证,工程部已开始组织梳理,进行 补充验证，
Four Absolutes of Quality Management
○ 什么是质量 ○ 质量是怎样产生的 ○ 质量的工作标准是什么 ○ 怎样衡量质量
基本原则1：质量的定义
质量即符合要求,而不是好
基本原则1：质量的定义
从事质量管理的全部过程就是要建 立……习惯,使得员工和供应商们做他们
所承诺过的事,亦即要符合已同意的要
今创公司面临的质量风险
KTK针对以上问题也成立了特别工作小组,与 ALSTOM一起对生产过程进行检验和监控，通 过近半年的努力,KTK的放行合格率达到了98% 以上,因此也恢复了对ALSTOM的正常交付，在 放行合格率达到5000PPM左右时,ALSTOM撤走 了特别工作小组，这代表着ALSTOM已恢复了 对KTK的信心，
9001：2000的 要求相结合,将为发展成为可 信赖的组织带来机遇 ”
克劳士比的“开车理论”
• 质量控制 Quality Control --检验与控制
• 质量保证 Quality Assurance --程序与系统
• 质量管理 Quality Management --业务与关系
克劳士比的质量管理4项基本原 则
14—从头再来
团队
2--质量改进团队 QIT 5--质量意识 8—主管教育 10--目标设定 13--质量委员会
制度
3--质量衡量 4--质量成本评估 6--改正行动 11--错误成因消除 12--赞赏
创建质量文化的结果
“追求质量已是一种管理的艺术，如果我
们能建立的正确观念并且执行有效的质 量管理计划,就能预防不合格品的产生,提 高生产力,使工作充满乐趣;也就不会再为 整天层出不穷的质量问题头痛不已了，”
可口可乐、西屋、强生、大英石油、康 宁和许多医院,以及世界各地的数百家知 名企业蜂拥而至,接受克劳士比的质量教 育制度的培训，PCA11的主要客户的名 单列出来就像一本“财富 500强”的名录，
“质量人”的心路历程
做而论道,道而行之
组织为什么会存在
• 任何组织都具有相同的目的： “提供需要的解决之道”
菲利浦·克劳士比
成为可信赖的组织
The Reliable Organization
“可信赖的组织是这样的组织,在那里: -- 所有日常的业务工作每次都能正确地完成； -- 与员工、供应商和客户的关系都获得了成功，”
菲利浦 ·克劳士比
谢谢大家