战略管理--讲座

工 资 率 工 作 稳 定 性
税 赋、 奖 学 金
3.5元/小时 变动率低于5%
$10百万 10万
3.75元/小时 变 动 率 低 于 4%
$12百万 12万
4.00元/小时 变 动 率 低 于 4%
$16百万 12万
(三)环 球 战 略 分 析 (Strategic Analysis)
进行总体,行业及竞争环境分析 确认企业的优势和劣势,机会和威胁 (SWOT) 讨论影响企业的十要素
宏大远景 目标鲜活 描述
•未来显像
（激发变革）
问题
目前中国企业战略管理
主要的问题有哪些？
战
远景规划 Visionary Planning
使命 Mission
略
实施 Implementation
战略 Strategy
行动计划 Action Plans 观察 Feedback
Peter Drucker(1954)
环球企业
•公司繁荣昌盛 •员工敬业乐业 •客户心满意足
愿景(远景)四大内容
•社会,人类受惠受益
环球企业任务(Mission)
•AOL:不分时间地点,把消费者连结第一
•DELL Computer:掌握”直接”二字诀 •ebay:以物来交换社群的焦点
•GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出
•South West •Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”
“我们的企业是什么? 它应该是什么?” *样子---形貌(企业的战略形态) *想-----战略选择 Kenneth R. Andrews: “战略是由目标.意志或目的,以及为达到这 些目的而制定的主要的方针和计划所构 成的一种模式。”
H.I Ansoff <<企业战略论>>
“战略基本上是一整套用来指导企业组织 行为的决策准则.” 产品与市场范围 竞争的优势(成长方向) 协同作用 增长向量
顾客的力量
替 代 品 的 威 胁
现有竞争者的竞争



竞争者数量与规模 --众多的、势均力敌的竞争者 增长速度变化 产品差别化程度 企业多样性 生产能力利用 固定成本比例 退出障碍 受其他四种力的影响
替代品的威胁
替代品的价格 替代品的性能 转换成本

潜在进入者的威胁


David任务陈述九要素
1、用户：企业用户是谁？ 2、产品或服务：是什么？ 3、市场：在哪个地域里参与竞争？ 4、技术：企业技术特征是什么？ 5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关切问题 6、理念 7、自我认识 8、对企业的公众形象的关切 9、对员工的关心
戴维：任务陈述评价矩阵
公司 用户 产品或 服务 市场 对生存 增长和 盈利的 关切 是 技术 宗旨 自我认知 对公共 形象的 关切 非 对雇员 的关心
•Wal-Mart:天天超低价
Peter Drucker:企业目标体系:
1.市场地位 2.创新 3.生产率 4.实物及财务资源 5.获利性 6.经理的工作表现及提高 7.工人的工作表现和态度 8.社会责任
David Aoker(1998)
“Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons.
采用远景企业必须有: (一)一个清楚的未来远景与战略 (二)各成员奉为圭臬,奉行不渝 (三)资源 (四)耐心 局限 战略僵化(Strategic Rigidity) 判断正确,执行不正确
目标
1.精确而可衡量 2.显示重要议题 3.具挑战性而可达成 4.目标达成期间 先有战略还是先有目标
一 些 比
9.微软公司
10.3M公司 11.诺基亚 14.GE公司
19.雪佛龙
20.英国石油公司
2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典)
3.西门子(德国) 4.BP公司(英国) 5.赛雷米公司(瑞典)
环球企业经营的发展方向
追求利润
20世纪企业 21世纪企业
（关键在于追求 人类的幸福） （成为得到社会 尊敬支持的企业） 企业长青


(Mission)
Intents)
企业灵魂 企业精神 企业凝聚力
企业追求,争取的东西 为环境而改变
4.未来展望

5.为公司存在的价值 成果判断的标准
课堂练习：企业Mission陈述
目的（Objectives for Mission Statement） 1、企业发展方向 2、保证整个企业经营目的的一致性 3、对用户和社会的承诺宣言（我们的业务 是什么？）
竞争对手分析
目的：了解舵手发展方式与对竞争行动的可能反应 基本框架：长远目标；现行战略；假设能力 问题：1、攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行 动；行动的实力和严重性； 2、防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果 若干误解：1、系统地分析竞争对手是不可能的；2、我们对 于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们 竞争 实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性， 如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等） 影响反应方式、程度与速度。
课程目的： 1. 了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵，以及 一些重要的基本概念。
2. 基于传统战略分析与决策程序的不足，详细介绍策略形态分 析法的思考流程，切入战略形态的：“形”（Posture)与 “势”(Move)的为用 。 3. 协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策 品质,并进一步建立持久的竞争优势.
1、战略管理基本概念 2、主要战略形势分析工具 3、企业宗旨与战略目标（Strategic Objectives） 4、竞争战略制定与形成 5、公司战略制定与形成
战略管理（Strategic Management） 基本问题
6、目标化战略制定与形成 7、企业战略实施（Strategic Implementation） 组织结构（Organizational Structure） 人员、信息与激励 目标管理与平衡记分表（Balanced Scorecard） 文化（Organizational Culture）与管理变 革（Changed Management）
美国家 庭日用 品公司 辉瑞公 司 美国电 话电报 公司 科宁玻 璃制造 公司
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夏威夷 银行
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夏威夷银行任务陈述最佳 科宁公司最差

总体来讲，在技术、宗旨和对生存、增长、盈利 的关切表述比较差，而在产品或服务、市场营 销 和自我认知几方面较好
•竞争者 分析
分析
•环境 分析
目标 战略
•公司 分析
•人员
•结构
•象征
•激励
•信息决 策过程
战略管理基本模型
期望 环境 •战略分 析 鉴别战 略 •战略选 择 •战略实 施
规划与分 配资源
资源与 能力
评估战 略 选择战 略 管理战 略变革
组织结构 与设计
问题

战略管理（Strategic Management）基本问 题
发生公害
环保对策 企业规模扩大
保健事业
经营与社会同感、共存 高效经营 透明经营 利润与社会需求协调 环保文艺科技活动 公益活动 提高脑力劳动者的生产率
问题
环顾我们的周围，有没有
存活至今的百岁长寿企业 呢？举例说明。
观点透视：远景型企业—百年 企业的“秘诀”
•核心信仰
（保持）
核心价值 核心使命
可 能 的 指 数 销 售 收 入 单 位 销 售 收 入 利 润 额 利 润 / 销 售 收 入 每 股 股 息 每 股 收 入 价格、质量、可 靠性
增 长
效 率 对 业 主 的 回 报 对 消 费 者 的 回 报
$10百万 0.10 $1 $2 不 劣 于 竞 争 者
对 雇 员 的 回 报
对 社 会 的 回 报
使 命
经营范围,市场目标描述 比较具体 回答

(1)我们事业为何? (2)将朝什么方向发展? (3)应该朝什么样方向发展?
Derek A.Bell:
(a)要满足谁? (b)要满足什么? (c)如何满足客户需要?
确 定 使 命
(一)愿景(Vision) 1.公司长期希望 2.战略性意图(Strategic 3.核心理念
(一)受尊敬的全球智能企业
世界20强: 1.朗讯技术 2.英特尔 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和杨 (Ernst and Young)
5.施乐公司
6.亚瑟.安德森 7.舒莱脱.帕卡德 8.IBM
15.安德森咨询公司
16.阳光微系统公司 17.Faiza食品公司 18.西门子
欧洲5强:
1.诺基亚(芬兰)

竞争对手分析要素

基本框架
长远目标 （动力） 现行战略 （竞争方式）
对手进攻与
反击行动概略
假设 能力
（认知模式）
（优势与弱点）
竞争对手情报系统
战 略 计 划 环 节
SWOT分析 战 略 选 择 •事 业 单 位 •企 业
评 估 现 有 绩 效 •使 命 •目 标 Goal •目 的 Objectives •策 略
产业分析 •结 构 •演 变 •竞 争 竞 争 分 析 和 定 位 公 •结 •资 •流 •员 •文 强 势 司 分 析 构 源 程 工 化 势 与 弱
行 业 环 境:(中观分析)
Porter 五种竞争力 模式 (The Five Force Process Model)
企 业 总 体 环 境 ：PEST分 析 法
政 治 法 律
技 术
企 业
经 济
社 会 文 化
产业环境的结构性分析：五力分析

基本框架
潜在争

主要战略形势分析工具
1、产业环境的结构性分析Porter’s五力分析
2、战略集团分析 3、顾客分析 4、竞争对手分析 5、关键成功因素分析 6、宏观环境分析 7、行业吸引力与问题 8、组织资产分析 9、价值链分析 10、核心竞争力分析 11、组织文化分析 12、利益相关者分析 13、SWOT分析
成长前景 规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入 品 政府政策 现有竞争者预期报复
购买者议价能力

供应商议价能力
供应商相对集中 供应商的产品居于垄 断地位 供应商形成可信的前 向一体化威胁 供应商产品有差别或 已建立了转换成本


买方相对集中 买方在渠道方面居于 垄断地位 买方无转换成本 买方形成可信的后向 一体化威胁 买方拥有全面的信息
战略管理的层次与类型
1、公司战略 事业领域 资源分配 协同效果 进入/退出 公司宗旨与目标
战略管理的层次与类型
3、职能战略（政策） 根据事业战略，各职能部门如生产、 营销、人力资源、技术、财务为实 行事业战略而确定的政策与主要行 动
环 境 分 析 •经 济 •社 会-文 化 •科 技 •政 治 机 会 和 威 胁
可 能 的 属 性
较 典 型 的 商 业 目 标
目 标 和 时 间 表 第一年 $100百万 1.00单位 第二年 $120百万 1.10 单位 $12百万 0.10 $1.10 $2.40 不 劣 于 竞 争 者 第三年 $140百万 1.20 单位 $15百万 0.11 $1.30 $2.80 不 劣 于 竞 争 者
战 略 评 价 •资 源 要 求 •风 险 / 报 酬 执行
Where are we Now ? Where should we Go ? How do we Get There ?
战 略 计 划 环 节
(一)企业使命(Mission)与主要目标(Objectives) 的选择 (二)战略环境分析(Strategic Analysis) 分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities) 与威胁(Threats) 分析内部环境以找出优势(Strengths)与劣势 (Weakness) (三)战略选择 (四)战略评价(Strategic Evaluation) (五)战略实施(Strategic Implementation)
Henry Mintzberg: “战略为一种’决策流’-----它是在管 理组织和环境之间的相互作用中产生的, 并贯穿于整个时间过程中” R.N.Antony(1965): “企业为了适应外部环境,对目前从事或 将来要从事的经营活动所进行的决策”

企业战略管理基本模型
•顾客
•宗 旨