SOHO中国营销模式分析

SOHO中国营销模式
没有百货商场、电影院和大型超市的组合，有的是一间间经营各种业态的小商铺，潘石屹走的是另一条路。

这种背离传统商业地产的开发模式，尽管获得了市场的认可，但却一直伴随争议
潘石屹带领的SOHO中国从引入“SOHO概念”开始便注定了它的独特性。

SOHO这个概念突出小而灵活，以创意和设计而出名，这似乎已经给SOHO中国的商业模式做了一个注脚。

“开发+销售”便成了潘石屹立足江湖的标签，而散售在业内被普遍认定是开发商业地产的“大忌”。

因为有太多失败案例摆在人们面前，但潘石屹坚持了下来，在一片质疑声中获得了市场的认可。

从早期的SOHO现代城、建外SOHO到丹棱SOHO、望京SOHO，SOHO中国的项目越卖越快，价格越卖越高。

无论遭受多少诟病，以创造利润的角度而言，SOHO中国的商业模式已经非常成功。

散售是中国商业地产的主流开发模式，为什么卖来卖去只卖出一个潘石屹？SOHO模式被人攻击了若干年，为什么依然行之有效？笔者力求还原SOHO中国模式的基本关键点，也呈现SOHO的成长与变化。

只做核心地段
14年前，当潘石屹在北京东边开发SOHO现代城时，他或许不会想到SOHO中国会在未来成为CBD地区开发面积最大的地产商。

人们已经说不清楚是CBD成就了潘石屹，还是潘石屹成就了CBD.当初在建SOHO现代城和建外SOHO时，潘石屹曾积极向其他开发商寻求合作，可是没有人瞧得上东边这块地方。

而如今，北京的CBD不仅是中国聚集世界500强公司最多的商务区，还成了五星级酒店、奢侈品蜂拥涌入的区域。

“那时北京大望路附近算是城郊结合部，不少工厂都在这边，很少有人看到这边土地的升值空间。

”某位曾参与CBD项目建设的地产商表示，潘石屹却拿到了一块总建筑面积48万平方米的地块，取名为SOHO现代城。

这是老潘在北京的首个项目，尽管经历了“现代城挖人事件”和后续物业管理纠纷，SOHO 现代城还是磕磕绊绊走了过来。

在不少人眼中，潘石屹很幸运，赶上了zf大力扩充CBD的时机点，而现代城恰好占据了一个好地方。

“小商铺的销售是以地段价值为基础，隔一条街的两个商铺在价格上都会相差很大。

早期现
代城的销售，卖的就是地段。

”对于这样的评价，潘石屹不置可否。

随后，潘石屹在2004年北京市场上取得了第二块土地——建外SOHO地块。

实际上，这个地块属于原北京第一机床厂地块的一部分，在这块土地上建成的另外两个项目分别是中环世贸及银泰中心，均是北京现在的甲级写字楼。

然而，在这两大商业项目的开发过程中，均险些半途而废。

最终，银泰中心依靠美林注资方始建成，中环世贸则仰赖凯德置地预购才得以完工。

在当时的北京市场，很多核心地段开发的商业项目，多因开发商中途资金链断裂，经历过一波三折的命运，一些项目甚至烂尾至今。

即使如香港首富李嘉诚开发的东方广场项目，亦经历了近十年的开发周期。

与这些项目相比，潘石屹在商业地产开发的高风险环境下，开拓出来一种另类的商业模式。

即在核心地段将写字楼和商业空间打散销售，转变为住宅式销售模式，加快资金周转率，快速回笼资金。

随后出现的朝外SOHO、三里屯SOHO、银河SOHO等项目都在这种模式下屡创销售佳绩。

显然，这种快进快出的盈利模式，要在拿地之初便考虑到后期如何快速销售。

因此，对地段的评判标准，某种程度比持有性物业更加考究。

在这点上，潘石屹有着清醒的认知。

有一次，潘石屹与任志强去长沙考察项目，站在湘江边，任指着前方对潘说，那就是橘子洲头，“那天雾太大了，我既没有看到万山红遍，也没有看到百舸争流。

”
潘石屹的逻辑是，长沙的销售冠军一年销售额不过几个亿，这和北京是没法比的。

不仅是长沙，在深圳、大连、沈阳等地密集考察了一圈后，潘石屹仍然没看上一块地。

“SOHO中国做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的。

”潘石屹的这种想法，在当下SOHO中国在上海的扩张便可见一斑。

仅今年4月1日以来的两个月内，SOHO中国在上海连拿4地，使其在上海的项目达到8个，而这些地块均属于上海黄金商业区。

未来，北京、上海核心地段是SOHO中国关注的重点。

抓住了优质土地，才能在产品原材料上领先一步，这是SOHO中国在开发环节一贯坚持的准则。

以设计树形象
把房子当艺术品来设计一直是SOHO中国推崇的设计理念。

从早期的建外SOHO到如今的望京SOHO，都带给人们强烈的视觉冲击。

“过去SOHO的成功，很大程度是将产品设计的像艺术品。

这些国内外先锋艺术大师，把建
筑赋予了新话题，切合中产阶级的需求。

长城脚下的公社虽然在销售上并不突出，但却树立了SOHO的品牌。

”誉翔安地产合伙人王珂表示，他曾在SOHO中国市场部供职。

因此，设计团队一直是SOHO中国的核心部门，在企业运转体系中起着重要作用。

张欣负责管理设计团队，这个来自华尔街的女人带来了世界最新的潮流和时尚，在北京建造起了属于SOHO中国风格的房子。

上世纪90年代初的北京，整个城市的建筑以灰色调为主，人们并未感受到建筑带来的视觉冲击。

彩色的SOHO现代城出现在这一片灰色中，这是SOHO中国在北京的首个房地产项目，它建在了北京的东边。

当时，张挑选了一些年轻的中国设计师，他们被要求设计个属于SOHO概念的建筑出来。

于是，大客厅小卧室、白色墙壁、落地窗从地上顶到天花板等反传统设计出现了，外立面也由活泼的红、黄、绿、橙代替了传统的灰色，这给北京的建筑风格带来了一场变革。

很多人纷纷效仿这种备受市场追捧的SOHO设计，开始与单身、个性、自由等概念结合起来，于是，很多城市的SOHO公寓以小户型亮相。

在SOHO概念日益火爆之际，张欣邀请了12位知名设计师，在北京北部山区水关长城附近设计建造12套风格前卫的庭院式别墅。

这个被取名为长城脚下的公社的建筑，为张欣赢得了无数的国际荣誉。

这个凝聚设计师们个人色彩的建筑群落在威尼斯双年展荣获“建筑艺术推动大奖”，赢得了国际建筑界的认同，这在中国尚属首次。

显然，项目的大受好评增加了张欣在建筑设计方面的信心，投入的精力和资金也日益增多。

后续的三里屯SOHO、银河SOHO、望京SOHO等项目，在建筑设计方面均给人带来完全不一样的感觉。

更为重要的是，中国的中产阶级群体已经被这些设计所吸引，SOHO中国的品牌形象开始被更多人认同。

因此，创意设计成了企业的核心竞争力之一，给后续的销售带来了诸多有利影响。

将散售进行到底
一切为了销售。

在发展初期的SOHO中国，销售部门是中心，所有部门都围绕着它转。

潘石屹还会用高佣金来鼓励销售员与客户建立很密切的关系。

因为SOHO中国这种聚焦超大城市核心地段的商业模式最终依靠销售数据来检验成败与否。

SOHO中国2010年全年销售238亿，同比增长74%，股价收益率5.6%的漂亮数据似乎印证了这种模式的成功。

在潘石屹看来，这种散售模式为他的SOHO中国创造了大量的财富，坚持这种模式似乎无可
厚非。

首先，早期SOHO中国由于规模尚小，并无强大资金实力来支撑持有，采取不整售的方式有利于加快资金回笼，最大程度提升资金使用效率。

其次，整售模式谈判时间长，附带条件多，面对财大气粗的大机构，SOHO中国缺乏定价权，而化整为零恰恰化解了这一矛盾。

再次，分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求。

以三里屯SOHO的一组销售数据来看，2008年其销售均价为55874元/平方米，要达到8%的合理出租收益率，月租金水平只要达到372元/平方米。

而SOHO中国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。

2008年7月开始预售的三里屯SOHO全年的销售均价达5.59万元/平方米，即使是在金融危机席卷下，三里屯SOHO在销售过程中也曾七次逆市提价，至2009年中期，其销售均价攀升至6.24万元/平方米。

与商业地产传统的开发模式相比，这种通过销售来实现资金快速回笼的做法在业内人士看来，更像是住宅的开发思路，并不是真正意义的商业地产开发。

商业地产追求的是长期、稳定的固定收益，如果像做住宅那样卖完就没事了，那势必对后续项目的运营造成难以调和的矛盾，最终损失投资者的长远利润。

事实上，因商业散售造成项目难以为继的案例不在少数，各种物业纠纷、小业主抗议的事件屡见报端，最终引起了监管层的关注。

当北京新立项商业项目禁止散售的条文出台后，SOHO 中国或将散失安生立命的根本。

不过，潘石屹习惯以商人的思维来看待这些事情，企业的利润最大化才为他所看重。

在住宅市场不断遭遇严厉调控之下，商业地产已然成了投资者资金沉淀的避风港。

潘石屹之所以一直坚守这一饱受质疑的模式，与此不无关系。

zf出台的限价、限购等调控手段只是针对住宅市场，对商业地产的投资影响不大。

尤其是在目前对外地人士门槛高于本地居民门槛的做法，使得住宅市场的投资空间日益压缩，转而投向商业地产领域的投资者会越来越多。

与小业主博弈
在SOHO中国“开发+销售”商业模式的背后，是SOHO中国、小业主和租户的三级利益链条，其中，小业主的存在构成了这一商业模式的重要环节。

如何赢得小业主的信赖，为自己产品争取更多利润成了潘石屹工作的重心。

在这点上，老潘做得很成功，但凡SOHO中国的项目一开盘，均受到市场的追捧。

在短时间内便创造了销售佳绩，且单价比同区域其他项目高出很多。

以7月份刚刚开盘的丹棱SOHO为例，在开盘当天的销售额已达到14.5亿元人民币。

其中，办公部分已全部售完，均价每平方米4.75万元，商业部分剩余5套，均价每平方米9.1万元。

据SOHO中国介绍，丹棱SOHO办公共11层，其中10层以半层或整层的形式整售给11个大客户，另外一层销售给散户，共有216名客户参与抽签购买此层的26套房源。

如此火爆的抢购，投资者们似乎忘记了之前朝外SOHO业主集体抗议的事情。

显然，潘石屹已经抓住了目标客户的投资心理，在与小业主的利益博弈当中，占尽先机。

“SOHO的客户主要瞄准那些煤老板。

过去是山西，现在扩大到内蒙古、河南这样的地方。

基本上是那些从传统产业中轻松赚到钱，但又想另寻更快的投资出口的一群人，被SOHO中国所塑造的品牌形象所吸引。

”某知情人士透露，潘石屹很会与这些人搞好关系。

据悉，SOHO中国的主要客户群体并非北京本地人。

之前每当SOHO新项目开盘，潘石屹都要在太原机场附近租下多个大型广告牌，并亲自到山西招待客户，进行项目推广。

潘石屹的足迹几乎遍及山西的各个城镇，甚至一些人口只有几十万的小县城。

这套将自身推广与公司项目推广相结合的营销推广模式，依靠山西煤矿、内蒙古煤矿和河北铁矿等迅速发迹的富裕个人，积累了一大批长期跟投SOHO项目的能源企业主作为基石投资者。

正是依靠这些人带来的资金，支撑着SOHO中国的销售奇迹。

而SOHO中国也对投资客户进行了严格细分，根据他们的投资目的来进行针对性的引导。

实际上，SOHO中国的客户群体在数量上并不算多，但他们一个人就能签下超过10亿的单子。

以银河SOHO来看，成交额在5000万算是入门级别。

这种大宗客户的投资心理与一般的投资者有很大区别。

与江浙炒房团追求资金快进快出不同，北方能源企业主希望通过买楼沉淀大量资金，寻求稳定的租金收益。

“无论房价涨幅与否，他们很少会在短期抛售物业。

这种投资行为是寻求资本的保值，看重的是长期的收益。

”王珂表示，这种投资需求更像是一种积蓄财富寻求稳定现金流的信托模式。

尽管这一类投资收益率可能很低，但投资者更看重租金的稳定和升值空间。

这些投资者认为，黄金地段的商铺是最能保证其稳定租金回报的投资产品。

潘石屹提供的产品正好满足这类人群的需求，项目一开盘就能创造销售佳绩便不足为奇了。

透支利润空间
从拿地、生产到销售，潘石屹有着清晰的思路和应对策略。

然而，在将物业销售给小业主之后，潘石屹也没有好办法来应对接下来发生的事情。

销售之后的物业好坏与否，与小业主、租户有切身利害关系，却不会影响开发商的利益空间。

尽管潘石屹将“统一销售、统一出租和管理”看做是成功的商业模式，但这一模式遭到过这
样的质疑：“开发商透支了商家和投资客的利益，同时也导致无法统一运营管理。

”
曾经发生的建外SOHO物业管理纠纷、SOHO尚都集体退租等事件，便是这种商业模式存在隐患的集中体现，一度让潘石屹非常无助。

那时，他已散失了对项目的控制权，“统一出租和管理”或许更多的是停留在口号上面。

销售和统一出租、管理，本身就存在矛盾。

因为小产权的分散出售意味着开发商不再是项目所有者，对项目不能进行统一商业规划、业态组合和管理，往往会导致大部分购买商铺的小业主后期经营陷入困境，也不可能实现项目统一出租。

除了散失管理控制权外，散售模式中开发商实际上对产业链下游利益严重透支。

通常开发商以很高的价格卖给投资者，为了获取预期的投资收益，对租金必然有非常高的期望值。

而管理的混乱通常会让租户难以为继，投资者的租金收益自然受到影响，整个项目或将面临失败的命运。

总而言之，这种散售模式弊端逐步显露出来，最重要的一点在于后期物业升值将遭遇瓶颈。

首先，SOHO面对的客户仍旧是中小投资者，其产品设计是化大空间为小空间，满足小投资者置业需求。

这样一来，招租客户也必然是中小商家。

其次，由于在销售后期缺乏统一的资产管理，分散的客户之间形成相互竞价，恶性压价，导致租金回报越来越低。

最后，物业管理公司只是单纯的物业服务商，面对众多中小业主，管理难度和成本很高，物业费居高不下，但管理质量却很难保证。

物业管理和资产管理的滞后必然导致物业租金回报越来越低。

这些问题在资产价值不断升值期间，往往被房价快速上涨因素所掩盖，但一旦遇到资产价值缩水，便集中暴露出来。

上市后渐变
随着SOHO中国上市之后，这种“开发+销售”商业模式或将发生调整。

与之前开发单个项目相比，上市后的SOHO中国或许将面临几个项目同时开业的现象。

自上市以来，SOHO中国加快了扩张步伐。

继2007年11月耗资24亿元拿下光华路SOHOⅡ和SOHO北京公馆以后，2008年5月和8月SOHO中国以64亿元的代价分别收购朝阳门SOHO 和中关村SOHO，至2009年更是花费82亿元大举拿下前门项目、SOHO东海广场和望京B29地块等三个项目，扩张势头强劲。

今年6月，SOHO中国与汇丰、渣打、工银澳门等十家银行签署了最多为6.05亿美元（约39.14亿元人民币）的三年期银团贷款。

大量资金在手，显然为下一步收购提供了充足的保障。

与早期相比，现在SOHO中国已有了较大规模的土地储备，且并不存在资金周转压力。

那曾
经赖以生存的散售模式是否还有坚持的必要，这为企业今后的发展轨迹增添了变数。

目前，SOHO中国正在尝试产品线多元化和进入不同的城市，上海成了SOHO中国下一个主战场。

自2009年8月18日收购东海广场、首次进入上海市场后，SOHO中国迅速完成了在南京西路、外滩、虹桥交通枢纽、淮海中路、长寿路、四川北路、徐家汇等七个黄金商业区的布局，累计收购金额突破170亿元人民币。

尤其是从今年4月1日以来的两个月内，SOHO中国斥资88.04亿元在上海相继收购了曹家渡地块、海伦路站地块、SOHO中山广场、四川北路站地块等四个项目，已完成150亿元年度收购目标的一半以上。

作为异地扩张的第一步，潘石屹在收购SOHO东海广场项目时表示，SOHO中国将沿袭北京模式，富裕个人的投资需求仍居于其商业模式的关键位置。

在北京的成功经验能否成功移植到上海，如何把握客户的投资需求成了其中的最大变数。

据悉，东海广场的前东家摩根士丹利将客户定位为国外大公司，招商半年多的出租率仅为30%.而SOHO中国在接手之后将其终端用户定位转变为国内的中小型公司。

那么，项目的目标客群主要来自以下两方面：一、上海核心地段的升值潜力会吸引原有的老客户。

二、以长三角地区为主的财富人群，有希望成为SOHO中国首个异地项目的主要买家。

然而，既有客户是否愿意跳脱环渤海经济圈首先是个未知数，再有与北方客户主要看中物业出租回报率和升值空间不同的是，江浙客户稳定性较差，两地客户的习惯和需求存在差异。

因此，SOHO中国能否将北京的商业模式成功移植至上海，还有待考验。

追求租售平衡
与过去一味销售相比，如今SOHO商业模式最直接的变化在于加大了持有物业比重，并且重心逐渐偏向上海。

这样的转变是否意味着SOHO中国会回归到传统的商业开发模式？潘石屹明确表示，销售还是SOHO中国的核心竞争力之一，未来还是会延续原有的商业模式。

换言之，散售模式仍是SOHO中国取得收入的主要途径。

因为提升资金使用率仍是企业的重点，而出租物业的回报率通常比销售物业低。

不过，SOHO中国正在有意识地加大投资物业比重，2009年5月收购的前门项目被规划成投资物业。

截至2009年8月底，该项目完工面积中的约80%已签署租赁合同，招商的平均月租金为1082元/平方米，按3.2328万元/平方米的楼面地价、楼面地价占整个总成本五成、以及90%的出租率计算，租金回报率高达18%，显示出持有核心地段投资物业的强大生命力。

作为上市公司，大量的持有物业能增强企业抵抗风险的能力，也可加大投资者的信心。

对于销售物业和投资物业比重之间的拿捏，潘石屹希望循序渐进的改变，预计三年之内物业持有能够占到20%的比例。

“这是一个牵扯很多部门的调整，因为持有物业比例增大的话，对于企业物业管理的团队就提出了更高要求，要想办法把持有物业升值，还得一步步来。

而且，这样对销售的依赖会减少，这么多的销售人员就应该减少一些。

”
值得注意的一个现象是，SOHO中国正在着手对销售团队的调整，已经大幅减少了自身的销售人员。

据悉，SOHO中国真正能开单的销售人员仅占30%左右比例，大部分销售人员更多是依靠团队的整体业绩存活下来。

在潘石屹眼中，北京市场已没有更多项目可供销售，而销售团队某种程度的“不作为”也超出了他的忍耐限度。

显然，针对销售体系的调整是SOHO中国自上而下的主动变革。

与之前集中精力开发单个项目，以销售获取高利润相比，当下的SOHO中国已面临新的发展变化。

一方面，SOHO中国通过上市、海外融资等多种手段，获得了巨额资金，短期内便在上海收购了8个项目。

未来，潘石屹面临的不再是一个项目的销售，可能是多个项目同时销售。

北京的销售队伍能否适应上海市场？
另一方面，政策对“散售”模式的限制和投资者对上市公司业绩长远性的考量，使得潘石屹也在有意识的增加物业的持有比重。