【商业地产-PPT】金地集团战略及管理提升研究

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总结：（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详 细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地 安排，保证连续性和安全性。
金地管理提升过程
年度 2001
主题
核心能 力培养
主要管理提升活动 制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式
三大核心区域（长三角、
— 快速开发建设
环渤海和珠三角）和三个
—快速销售回款
重要城市（沈阳、武汉和
— 快速再投资
西安）共14个城市的全国
化战略布局
发展战略
➢以高档住宅为主调整为以 中档为主、高档住宅和优质 商业项目相结合的产品模式
多层次、多元化运作 资本 ➢股权融资
➢“新产品主义” =整合、 价值、成本=金地DNA
客户关系管理能力 组织效率
财务管理能力
研发能力 标准化能力
战略采 购能力
投资管理能力 战略管理能力
快速滚动开发能力 标准化能力
金地上市 前确立的 核心竞争 优势或能 力在规划 设计与市 场营销方 面，经过 一系列的 战略、管 理、业务 能力提升， 2006确定 资本运作、 开发管理、 行业整合 为核心竞 争能力。
金地的集团管控模式——实现方式
金地在建立企业的组织结构时，明确全
国统一的组织结构标准，借以形成集团统
一的企业文化、产品标准、制度和流程， 并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、 “四个组织”，即：
1.玻璃墙-----基于战略、 人力资源、财务管控建 立基础运作平台。通过 信息管理与报告体系建 立信息流。通过流程管管 理建立管理控制点。通理 过信息日报建立信息对线 称。 2.四条线----总裁议事规
➢债权融资 ➢境外融资 ➢……
产品总体战略
多元化及时融资
金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全 国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化， 提高抗风险能力。
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金地2006年确定 了快速滚动开发， 中国房地产行业 已进入加速整合 阶段，一流的开 发商都在加快速 度，因此快速开 发更是XX的必 然选择。
上市公司
2005
员工持股
金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（1998～1995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第二阶段（1996～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。 第三阶段（2001～2004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（2005～ ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。
管理模式 功能和人员配置
核心功能
集
团
总
部
功
能
重要功能
集分权
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财务型管理
战略型管理
操作型管理
财务/资产 集团规划 投资管理/监控 收购兼并
财务/资产 集团规划 投资管理/监控 收购兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理
财务/资产 集团规划 投资管理/监控 收购兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 研发管理 工程管理 人力资源管理 采购管理
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金地的发展战略
金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团 管控模式，是金地高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且 规模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为 超常规快速发展奠定良好基础
➢以本部作为战略调
核 心 能 力
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规划设计能力 市场营销能力
融资和资本运作能力 开发和管理能力 行业整合能力
金地的集团管控模式——战略导向
金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划， 以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出 通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：
高质量快 速增长
金地快速滚动开 发策略是辅以多 元化及时融资策 略的，这样才保 证了金地安全的 快速增长。XX 目前急需建立多 层次、多元化的 融资平台来支撑 公司的高速发展
金地的城市布局（全国化）战略
出发点
•最大化地去分 享城市快速发 展带来的一个 额外的收益
•通过区域投资 的组合来为股 东提供一个相 对稳定的回报
问题与挑战
➢利润水平要求高 ➢原有体系不适应发 展要求
➢土地储备不足，开 发进度不均 ➢高速发展对集团组 织更高要求
➢经营活动引起大规 模现金流出 ➢金融政策变化所引 致的风险
➢房地产市场短期风 险将会加大
➢竞争格局发生重大 变化，行业集中度 将大大提高 ➢政府政策的不确定
➢政策的不确定性， 行业增长缓慢，利 润率降低
2006 效率执 行
2007 规范执 行
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重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子 公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPI考核 体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化
流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提 升金地的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营 管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模 式
金地集团战略及管理提升研究
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二○○八年三月
编制说明
本报告主要从战略及管理的角度分析了金地集团上市以来的发展历程、管理及能力提升 过程，并重点分析了金地的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造 有所借鉴和参考。
金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的 调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研 究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而 多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强金地快速开发与扩张的能 力
总部组织机构的管理 总部组织机构的管理 总部组织机构的管理
分权
集权与分权相结合
集权
总结
可以看出， 金地集团对 管控模式的 选择是弹性 的、灵活的 和务实的， 并不是一成 不变的，而 是适应企业 的不同发展 阶段，而进 行动态调整 和优化的过 程。因此 XX也应根 据公司的发 展需要及时 调整管控模 式。
战略，布局北京
2003
革试点
1997
夯实管理基础：导入ISO、 调整业绩考评体系
外公司，全面扩张
能力提升年；文化主 题；向外拓展加速
完成股权分置 改革；客户满 意度纳入KPI
效率提升年；品
事 件
1993
正式经营房地产
股份制改造
成功上市
牌新形象发布； 合作开发
1988
建设公司
1996
开发公司
股份公司
2001
控中心，建立了一整
套全国性拓展的多城
市评价体系标准，以
集 确定公司未来持续性
团 管
战略发展方向。
➢集团本部退出产品
经营领域，集中力量，
控 做好战略管理、投融
资管理、品牌管理。
让每个地区公司研发、
产、供、销自成体系，
使之自主经营、自主
管理、自主发展。
城市布局战略
快速滚动开发
3+3布局=2007年基本完成 快速准确投资
金地集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理 水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前金地的核心竞争力主要集中在业务能力，经过 几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力 进行重点打造。
金地全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越 来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题， 因此金地从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门 启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计。
➢主要政策和市场变 化
总结
金地集团从 2001年从战略 管理和项目操 作水平入手， 通过调整经营 管理模式，集 中开展管理提 升项目，逐步 建立人才开发、 研发、投资管 理等体系，并 进行系统有序 的优化改进， 大大提高了经 营管理水平。
XX目前可从管 理模式的调整 优化开始，借 鉴金地经验结 合XX实际情况 引进一流咨询 机构进行系统 的管理提升。
所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模 ，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能 力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理 和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流 程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略 发展上。
所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、 营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运 营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵 活和高效，保持和母公司的战略协同。
战略作法 聚焦区域化 核心竞争力培育
实现战略、管理、 效率、成本管理、
效益的提升
战略思想 实现有效的跨区 域多项目管理 品牌、营销、设
计
集团的聚焦于关 键管理职能和关 键业务节点的控
制。
子公司聚焦于项 目的研发和执行
上。
对母子公司管控的指引
改变母公司直接参与项目开发环节。
强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力 上。
2002
理顺关 系、提 升管理
试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管 理系统；颁布公司文化纲领《金地之道》
2003
管理优 化、能 力提升
引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目 ：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进 行房地产商业模式的研究
司
核
心 3城市
二 线 城
沈阳 西安
市 武汉
➢金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3 个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市 把它区域化。 ➢每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。
目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与金地上市前后的状况有不少相似之处， 因此金地的相关做法值得学习借鉴。
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目录
一、金地集团的战略发展分析…………………2 二、金地集团的管理提升分析…………………5 三、金地集团的管控模式分析…………………7 四、金地集团的管控模式附件…………………13
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经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型 偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，金地的母子公司管控基本上是以战 略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。
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金地发展历程
阶段3
阶段4
阶段2
规范执行年； 2007 完善长三角布
局；多渠道融
阶段1
资与合作。
2000
启动全面客户满
意工程，物业公
“科学筑家”新理
司迅速拓展
2004
念；增发；成立境 2006 效率执行年；
关 键
1994
明确核心竞争力和三
1999
年战略，启动全国化
现代化企业制度改
2004 2005
拓展空 间、提 升管理
效率提 升
KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体 系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工 学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学筑 家” 品牌传播口号
业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新 的公司LOGO。
•为未来的快速 扩张去铺下一 个良好的基础
投资布 局模型
城市评 价模型
项目评 价模型
进入时间 进入城市 2001 –北京
2002 –上海 2003 –武汉、东莞 2004 –珠海 2005 –广州、天津、
宁波、西安 2006 –沈阳、佛山 2007 –南京、杭州
珠三角区域 3
环渤海区 区
域
域
公
长三角区 域
金地能力提升过程
2000
2001
2002
战
宏观市场判断能力
略 能
微观市场把握能力
力
土地储备能力
市场反应能力
管 理 能 力
业 市场研究能力
务 能
技术创新能力
力 整合营销能力
专业开发能力
2003
2004
2005
2006
2007
多元化融资能力
总结
品牌运作 品牌管理能力
人力资源管理能力 知识管理能力 项目管理能力