第05章培训开发

5. 培训开发有助于培养组织文化
组织文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教 育的微观文化体系。良好的组织文化将会对员工有着强大的吸引、导向和激励 作用。组织文化是组织成员共同遵守的价值观念和行为准则，需要得到全体人 员的认可和宣传，而培训开发就是一种很有效的学习和宣传手段。
员工培训（training) 就是有计划地帮助员工学习与工作相关的基本能 力的过程。培训的目的在于使员工的知识、技能、态度以及行为得到改 进，从而使其发挥最大潜力以提高工作绩效。培训是一种具有短期目标 的行为。
员工开发(development) 是以未来为导向的，所以在开发过程中所学习 的东西并不一定与员工当前所从事的工作有关。开发侧重于使员工获得 既可用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能，主要是通过提 高他们的能力以使他们能够为未来的职位、技术或工作的变化做好准备。 开发是一种具有长期目标规划的行为。
2. 培训开发有助于提高企业的绩效
组织绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训开发 工作能帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业战 略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解，不断提高工作积极性，从而有 助于改善他们的工作绩效，进而改善企业的绩效，
3. 培训开发有助于强化员工的忠诚度
培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。
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培训与开发的区别
培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业 的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。 培训是一种相对目标更明确的活动，它的目的是帮助员工完成当前的工 作，主要是培养员工与当前工作或特定任务相关的能力。而开发则是以 提高员工的适应能力为导向，其中心问题是使个体能够适应预期的变化 或者复杂的工作环境。
完备的知识 丰富的经验 有效的沟通
良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的 内容。
善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。
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3. 培训教材 培训教材一般由培训讲师参与确定。培训教材的选用要与培
训目标一致，所选教材的范围、深度、结构能够与受训者的 实际相匹配。
任务分析就是我们在前面所讲的职务分析，只是它比职职务 分析更详细。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的 培训需求。
一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问 题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。
根据员工的职务变动计划，将员工现有的知识、技能和态度 与未来职务的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需 求。
这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况 来选择恰当的形式。
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5.1.3 培训开发的目的
实现组织经营战略目标的需要。 实现员工个人目标的需要。 选拔人才的需要。 留住人才的需要。
5.1.4 培训与开发的意义（1）
1. 培训开发有助于提高组织的应变能力
组织的每项变革的成功实施，每一项新技术的成功研发，都离不开员工的知 识和技能。因此，组织只有在人员的培训开发上保持持久的竞争优势，才能不 断适应市场的变化与发展。
5.1.2 培训开发的类型
按照培训的内容不同划分
专业知识培训 基本技能培训 工作态度培训
按照培训的对象不同划分
新员工培训 在职员工培训
按照培训的目的不同划分
应急性培训 发展性培训。
按照培训的形式不同划分
岗前培训 在职培训 脱产培训
按照培训的内容不同，可以将培训开发分为专业知 识培训、基本技能培训和工作态度培训：
培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这 也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。
培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的 不应该包含在培训与开发范围之内。
培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也 是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。
择的恰当与否对于培训的实施和培训的效果具有非常重要的 影响。
5. 培训预算 培训预算一般只计算直接发生的费用，包括培训的教材费、
培训的授课费、场地租用费和培训设备费等。
5.2.3 培训计划实施
1. 选择培训机构 培训的实施机构主要有内部培训和外部培训两种。 组织内部培训是指使用组织内部的资源包括场地、培训讲师
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3. 培训对象
培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。
可依照阶层级别(垂直的)及职能级别(水平的)加以区分。
阶层级别：普通操作员级、主管级及中、高层管理级； 职能级别：生产系统、营销系统、质量管理系统、财务
系统、行政人事系统等项目。
4. 培训形式 培训形式有岗前培训、在职培训、脱产培训等，培训形式选
人力资源管理
第5章 培训开发
纲要
5.1 培训开发概述 5.2 培训开发的流程 5.3 培训开发的形式和方法
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5.1 培训开发概述
5.1.1 培训开发的含义
人力资源的培训和开发都是指为了满足企业不断发展的需要，为了提高 员工的知识，改善员工的工作态度，使员工能胜任本职工作并不断有所 创新，在综合考虑组织的发展目标和员工个人发展目标的基础上，对员 工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。
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5.2.2 培训计划制订
一个比较完备的培训计划应当涵盖６个Ｗ和１个Ｈ的内容： Why：培训的目标。 What：培训的内容。 Whom：培训的对象。 Who：培训者。 When：培训的时间。 Where：培训的地点及培训的设施。 How：培训的方式方法及培训的费用。
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1. 培训目标 培训目标是一定时间内希望达到的目的，是培训者
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培训需求分析示意图
培训需求的可能性
培训需求的现实性
培训需求的“压力点”： 新员工进入 职务变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展
组织分析 人员分析 任务分析
培训需求分析的结果： 是否需要培训？ 哪些人员需要培训？ 在哪些方面需要培训？ 培训类型? 培训次数? 购买还是自行开发?
专业知识培训是指以业务知识为主要内容的培训。 基本技能培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的
培训。 工作态度培训是指以工作态度为主要内容的培训。
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按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工 培训和在职员工培训
新员工培训又称向导性培训或岗前培训，是指对新员工的培训，主要是 让新员工了解组织的工作环境、工作程序、人际关系等；
成功的培训能提高员工的知识技能，有效地减少工作压力并增加工作的乐趣 。同时，通过培训来减少员工的流动率和流失率，既有助于强化员工的敬业精 神和对企业的忠诚度，又有助于降低劳动力成本和管理成本。
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培训与开发的意义（2）
4. 培训开发有助于激发员工的积极性
员工培训开发是一项重要的人力资本投资，同时也是一种有效的激励方式。如 果员工通过培训开发感受到自己的价值得到了组织的认可，并在工作中受到重 用，就会大大增强他的工作责任感、成就感和信心。
4. 培训设施 在培训计划中要清楚地列出培训所需的设备，如投影机、白
板、音响和文具等，要从视觉效果、教室大小、座位安排以 及辅助的教学设备等方面搞好培训环境的布置。
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5. 培训地点
培训场地一般可分为利用内部培训场地及利用外面专业培训机构和场地 两种。
内部培训场地的优点是组织方便、费用少，缺点是培训形式较为单一， 且受外来环境影响较大；外部专业培训机构和场地的优点是可利用特定 的设施，可离开工作岗位专心接受训练，且应用的培训技巧亦较内部培 训多样化，缺点是组织较为困难，且费用较高。
检查培训活动是否达到培训要求的尺度。
培训的目标分为以下三大类。
技能的培养 知识的传授 态度的转变
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2.培训的内容
培训的内容指应当进行什么样的培训。包括开发员工的专业 技术、技能和知识，改变工作态度的企业文化教育，改善工 作意愿等。
新员工定向培训：指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活 动，是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。 减少新员工的紧张和不安； 帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望，尽快融入组织； 帮助新员工适应工作团队及其团队规范，获得合适的角色行为； 帮助新员工了解其岗位职责和责任，减少新员工用以达到工作熟练 的时间； 培养新员工家属与一家优秀公司的自豪感； 减少新员工的离职。
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培训开发的特点
实用性。 广泛性。广泛性是指培训对象和培训内容的广泛性。
培训对象广泛性 包括决策层、管理层、基层员工； 培训内容广泛性 不仅涉及一般管理知识，计划、组织、协调、
控制等，也包括财务、营销、生产、技术等具体经营环节的专业知 识和技能，甚至新知识、新技能。
系统性。 全员参与性。 科学计划性。
5.1.5 培训开发的原则
实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并 充分发挥培训和开发的效果：
战略原则 目标原则 激励原则 实效原则 效益原则 差异化原则
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5. 2 培训开发的流程
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5.2.1 培训需求分析的内容
战略分析 组织分析 个体分析
含义或任务
是一种战略分析，它重点考察组织的环境、战略和资源，以 决定培训的重点。组织环境分析：法律法规、经济与公共政 策等；组织的战略行动分析：重组、并购、裁员等； 组织的 战略目标与人力资源需求分析；组织的培训资源分析：技术、 资金、人力资源、场地和设备条件等。
等进行的培训。组织外部培训是指利用外部培训机构对员工 进行培训，包括组织付费的学历教育。
渠道
优点
缺点
适用
培训者比较专业，具有丰富的经验 费用比较高
外部 可以带来新的观点和理念
对企业不了解，培训的内容可能不使 通用性
渠道 与企业没有直接关系，员工比较容易 用，针对性不强
的培训
接受
责任心可能不强
内部 渠道
6. 培训的时间和期限
一般而言，培训的时间和期限可以根据培训的目的、培训的场地、培训 讲师、受训者的能力及上班时间等因素而决定。
一般新入职人员的培训(不管是操作员还是管理人员)，可在实际从事工 作前实施，培训时间可以是一周至十天，甚至一个月；在职员工的培训 ，则可以培训者的工作能力、经验为标准来决定培训期限的长短。
对企业比较了解，培训更有针对性 责任心比较强 费用比较低 可以与受训人员进行更好的交流
可能缺乏培训经验
受企业现有状况的影响比较大，思路 可能没有创新
专业性 的培训
员工对培训者的接受程度可能比较低

2.对培训师的基本要求
良好的品质
关心：关心受训人的感受。 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。
5.2.4 培训效果评估
评估培训效果是指针对培训结果，运用一定的方法或测量标 准检验培训是否有效的过程。培训效果评估是一个完整的培 训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价 与总结，同时评估结果又为下一个培训活动确定培训需求提 供了重要信息。
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培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培 训需求分析。
资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来 对培训需求进行分析。
问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷 来收集信息进行培训需求分析。
访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方 法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集 体访问，也可以是单独访问。
6. 培训开发有利于打造学习型组织
学习型组织是致力于知识的获取和创造，并以知识作为发展的动力和基 础的组织。未来唯一可以持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更 快、更好。经常开展培训活动能培养更多的学习者，营造组织共同的学 习环境，打造学习型组织。
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员工培训开发中的五大误区
新进员工自然而然会胜任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员缺乏相应培训 忽视培训的潜在价值，培训经费投入不足 培训方式与方法不合理，培训过程缺乏必要的监督手段
在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。
基层员工培训 中层员工培训 高层员工培训
对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的 方法。
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按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在 职培训和脱产培训：
在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。 脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。