周滚动计划运作管理规定

周滚动计划运作管理规定
更多免费资料下载请进：好好学习社区
2周提前期四段式周滚动计划运作管理规定
1、目的
为了缩短销售预测的周期，提高销售预测的准确度，相应提高生产计划的市场应变能力，加强对生产计划过程的管理，特制定此管理规定。

2、范围
本规定适用于内销需求确认过程、外销订单评审过程、生产计划管理、物料准备过程及其相应的SCM系统数据更新过程的管理。

3、引用标准
无
4、定义
4.1包装作业计划：产品各部分（一般指室内机、室外机、配件箱三部分）的包装进度计划；
4.2进仓计划：产品各部分包装完成后配套进仓的进度计划；
4.3工作日/工作小时：本文特指研制中心上班时间；其中“工作日”为8个工作小时（不包含加班时间）。

5、职责
相应各部门的管理职责如下：
5.1内销中心产品计划部负责向研制中心中山工厂制造部（以下简称制造部）下达《周滚动
需求订单》和组织发货；
5.2 外销中心计划船务部负责向制造部下达《周滚动需求订单》和组织发货；
5.3 制造部负责接收滚动需求订单、组织外销订单的合同评审、召开产销平衡会和计划平衡
会、
编制周包装作业计划和配套进仓计划、按计划跟进物料回厂和组织安排生产；
5.4事业部采购部负责按周滚动计划和周包装作业计划编制物料需求计划、下达采购订单和
跟进物料回厂；
5.5设计开发部负责确认和调整滚动计划中新机型的开发进度、解决首次批量生产的新机型
中的技术问题以及对滚动计划中新机型部分进行评审；
6、管理内容
6.1：产销平衡流程运作规程
A、内销中心产品计划部根据销售中心未来四周的销售预测、内销中心的库存、各大
区的要货计划和公司未来的营销政策制订内销中心对中山工厂的《周滚动需求定
单》，经产品计划部部长审核和内销中心总经理批准后发送给制造部生管课。

B、每期的《周滚动需求订单》中应包含四周，并有四个阶段，其中第一段为“确定期”
需求，第二段为“预测期”需求，第三段为“展望期1”需求；第四段为“展望期
2”需求；“确定期”需求用以确定即将生产产品的型号、数量和要货时间，用以
编排包装作业计划和配套进仓计划；“预测期”需求和“展望期”需求用以调整新
品开发进度、制定中短期人力需求计划、长线物料的采购计划等。

C、设计开发部对《周滚动需求订单》的评审内容为确认“预测期”、“展望期”中的
首批投产产品开发周期是否足够。

D、采购部对《周滚动需求订单》的评审内容如下：
1、评价该订单“确定期”中的首批投产产品是否已通过小批评审且有足够采购周
期、是否存在正在进行的重大更改而不能提供物料；
2、是否能满足四阶段计划的需求；
3、长线物料是否存在异常。

E、各生产课室对《周滚动需求订单》的评审内容为是否存在：人员、设备、改造、
管理等引起的产能问题。

F、各单位应在4个工作小时内对以上订单进行评审，评审后应将问题用书面形式反
馈给制造部生管课。

G、制造部生管课汇总各类问题反馈单，与产品计划部进行沟通和讨论。

H、产品计划部和计划船务部于每个星期5的下班前提供《周滚动需求订单》；下达的
《周滚动需求订单》应包含后续三周滚动的需求。

研制中心制造部接收到此订单
后，应：
1、分发至相关各单位进行评审；
2、评审过程按第C条至第G条进行，外销订单产品的具体评审流程按照《出口
生产订单评审管理规定》；
3、产品计划部和制造部整理讨论结果，并由制造部负责于收到《周滚动需求订
单》的一个工作日内召集产销平衡会，以讨论和最后确定下月的生产需求。

I、对于每周的《周滚动需求订单》，讨论可分以下几种情况进行：
1、内销产品按后续流程操作，外销产品则不按滚动生产计划流程，而是根据合
同评审表，以周为单位，订单评审在哪一周，则将此订单排入哪一周的计划。

在排内销生产计划的同时将评审完的外销订单按出货日期（或紧急程度）进
行计划编排和系统输入。

2、如讨论达成一致结论，则按第K条执行；
3、如讨论未达成一致意见，则由制造部上报生产副总，由生产副总与内销中心
总经理（或副总经理）、外销中心总经理（或副总经理）进行个别沟通；当此
沟通仍无法达成一致时，则由制造部召集产销平衡会，产销平衡会的运作流
程参见第J条。

J、产销平衡会的运作流程如下：
1、由制造部召集产销平衡会，产销平衡会由研制中心生产副总主持，内销中心
总经理（或副总经理）、外销中心总经理（或副总经理）、产品计划部、研制
中心总经理、各相关部门参加；必要时邀请空调事业部总经理参加；
2、三方（即内销中心、外销中心和研制中心）再次逐项确认《周滚动需求订单》
上会前达成的一致意见；
3、根据产品计划部和计划船务部提供的最新库存数据，讨论总体库存控制并作
出结论，如不能达成共识，则报请事业部总经理进行决策；
4、对《周滚动需求订单》中部分产品是否生产进行讨论，如不能达成共识，则
报请事业部总经理进行决策；
5、事业部总经理决策总体库存控制水平；对双方不能达成共识的部分产品是否
生产作出决定并考虑是否需调整计划和对工厂进行考核；
K、制造部根据双方沟通达成的一致结果，或按在产销平衡会上进行讨论后，经领导决策后达成的共识，形成以下文件：
1、《X周滚动生产计划》，经中山工厂制造部生管课课长审核、武汉生管部部长
会签、中山工厂制造部部长审批、产品计划部会签、生产副总批准签发；
2、《产销平衡会会议纪要》（如需要召开产销平衡会），报生产副总签发；
3、《X周包装作业计划》（草案），由生管课长审核。

L、制造部生管课于产销平衡会结束后一个工作日内，或者于收到《周滚动需求订单》后的两个工作日内，将已获批准签发的《X周滚动生产计划》和《产销平衡会会议纪要》分发与会部门。

M、采购部收到《X周滚动生产计划》和《产销平衡会会议纪要》后，按《采购主计划业务流程》的要求制定度线物料的物料需求计划，下达采购订单并督促跟进物料的返厂。

N、设计开发部收到《X周滚动生产计划》和《产销平衡会会议纪要》后，按《X周滚动生产计划》的要求，确保新产品的开发进度满足生产计划的需要。

O、制造部生管课将《X周包装作业计划》（草案）分发采购部和各车间，必要时同时分发设计开发部、技术工艺部和品管部等，进入计划平衡流程的运作（有关计划平衡流程的内容，请参见6.2的相关规程）。

6.2：计划平衡流程运作规程
A、事业部采购部、各车间、设计开发部（涉及新产品时）等在收到《X周包装作业计
划》（草案）的4个工作小时内，对该计划草案中各型号的前后生产顺序，以及某一型号的日排程等提出意见。

B、制造部生管课在4个工作小时后，召集以上部门或单位召开包装作业计划平衡会，
以讨论和解决各部门或单位提出的问题；如不能达成共识，则由生产副总决策；生管课按会议结果对原草案进行调整或修改，编制成正式的《X周包装作业计划》（含SCM系统计划），并随后编制相应的《周配套进仓计划》，经部长批准后发相关部门。

C、自2005年第44周包装作业计划开始，由于内销中心将按单机下达订单（即内、外
机不配套下订单），所以，从第44周计划开始，将停止编制《周配套进仓计划》。

D、采购部根据SCM系统的包装作业计划，下达采购订单并督促和跟进物料的回厂。

E、设计开发部收到正式的周包装计划后，确保新产品的正常生产。

F、技术工艺部、品管部、制造部设备课、总装和两器车间收到正式的《X周滚动生产
计划》和包装作业计划后，按《生产过程控制程序》的要求，检查确认生产前的各项工艺、工装、检验、实验、人员、生产组织、现场等条件确保满足该计划的要求。

G、产品计划部和计划船务部将根据合同评审表上的交货日期以及计划员回复的生产
时间跟进生产进度，并按要求安排成品发货。

H、制造部按《生产过程控制程序》组织生产，并确保周配套进仓计划的严格执行；当
确因无法避免的原因而导致进仓计划推迟时必须及时通知到产品计划部和计划船
务部以免出现空车、空柜。

7、相关文件
1. 相关程序或规定：
a．《采购主计划业务流程》
b．《生产过程控制程序》
2. 附表：
a.《滚动需求订单》
b.《X周滚动生产计划》
c.《产销平衡会会议纪要》
《X周总装包装作业计划》
d.。