浅析我国国有商业银行的客户关系管理

浅析我国国有商业银行的客户关系管理
一、概述
随着社会经济的迅猛发展,中国银行业的经营格局有了根本的转变,国有银行的经营垄断地位逐步被打破。

机制灵活的股份制商业银行的诞生,实力雄厚、有着百年商业银行经营管理经验的外资银行的进入使得中国银行业的经营体制由二十年前的以产品为中心,十年前的以市场为中心转变为现在的以客户为中心。

服务业务网络化、电子化催生了服务方式的多样化。

在当前的市场环境中，作为提供金融服务产品的银行业，面临着多方面的压力和挑战。

银行服务的客户数量是衡量一个银行业务开展的重要指标，当前的客户已不再是被动的身份，面对诸多的选择，服务不好就会导致客户的流失。

在现行的市场游戏规则下，各家银行都提供相似服务，人员、资金和技术已不是决定竞争实力的关键，重点在于服务；实力强大的外资银行对国内金融市场早已虎视眈眈，相比之下，国有商业银行在管理上有很大的差距。

诸多的挑战迫切要求银行业在管理上进行改革，如何才能在扩展新用户的同时保留既有客户？如何充分开发已有客户的业务需求，从而产生更大的商业价值？如何才能识别客户信用，降低运作风险？如何才能在保持运作质量的情况下降低运作成本？所有这些问题，都是为了提高企业整体竞争力的管理创新和业务创新的具体化，它们分别影响着业务的销售，服务品种的推出，市场活动的策划和组织以及服务的实施等各个业务过程。

这一系列事
项，都需要基于对客户的了解和分析以及开展相应的针对性活动方能得到圆满的解决。

也就是要进行客户关系管理CRM(Customer Relationship Management).
二、客户关系管理的先进案例
德累斯顿银行是德国第二大国际化商业银行，其客户关系管理的核心思想是将客户作为其最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值，从而更好地为银行创造利润。

认真研究分析该行先进的客户关系管理方法对完善我国国有商业银行的客户关系管理、提高对重点客户的服务水平等有着很好的借鉴和启示作用。

1、以“客户为中心”的组织构架
德累斯顿银行的内部组织属典型的事业部制，分事业部和功能部两大部分。

事业部是经营和利润中心，包括个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五大块，各块之间相互独立，并各自独立下设分行和营业网点；功能部是管理、服务和控制部门，包括财务管理和控制、风险管理和控制、人力资源和信息技术等四大块，人员主要集中在总行。

这种内部组织构架明显体现了以“客户为中心”的先进的经营理念，体现了“前台服务客户，后台服务前台”的原则，便于按客户需要组织业务流程，摈弃按内部管理或按产品导向组织业务流程的传统做法。

2、“一站式”的客户经理负责制
该行“一站式”的客户经理负责制，包含两方面的含义：一是
指每个客户，包括跨国公司、大型企业集团，不管其有多少个下属子公司、附属公司和控股公司，都只有一个客户经理全权负责其业务；二是客户经理是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展、管理和维护，而且要为客户提供包括战略规划、市场研判、投资专家、理财顾问、业务操作等一系列的综合金融服务。

因此，其客户经理的职能发生了很大的变化，眼光已不再仅仅局限于信贷业务或其他产品销售上，而是注重为客户提供全方位的综合服务。

3、高效的客户行动组
“一站式”的客户经理负责制无疑对客户经理提出了很高的要求，但客户经理不是万能的，越来越复杂的金融产品不是一个人所能全部掌握的，因此，客户经理背后必然要有强大的支持力量。

从客户角度看，每个客户都只有一个客户经理全权为其负责，其只需和该客户经理联系就能处理所有业务，方便快捷；对客户经理而言，当需要具体的产品支持时，只需直接同该客户的行动组成员联系，完全不必同产品经理所在的部门领导联系或商量，也不必同该产品的总行研发或支持部门联系，内部效率很高；对产品经理而言，其负责具体某种或某类产品的销售和服务，一方面容易精通业务，发挥专长，一方面本身又是客户行动组成员，个人业绩和之相联，不容易内部扯皮。

4、可定制的服务和产品
如何使自己的服务和产品具有ＵＳＰ价值（独特的销售点）
是各行竞争的焦点之一，也是客户关系管理的重要内容。

首先，强调为客户度身定做服务和产品，而不是简单地向客户销售固定产品。

该行利用其客户经理负责制的优势，主动帮客户进行分析，设计出满足客户要求、符合客户利益的产品组合和服务方案，实现银行和客户的双赢。

其次，提供一些独有的深受客户欢迎的产品和服务。

5、强大的信息技术支持
实施客户关系管理离不开信息技术的支持，德累斯顿银行的信息技术支持不仅体现在为客户经理提供了包括风险定价、客户财务分析和经营管理、客户关系往来信息管理等多种功能强大的使用软件，使客户经理可以实时了解客户信息，掌握客户的全面、准确和最新情况。

更主要的是其具有配套的研发机制。

客户经理负责产品的销售、服务和信息反馈。

产品部门负责产品的规划、管理和维护。

而ＩＴ部门则根据产品部门的需要和规划进行技术开发。

技术和业务之间始终有个对应关系，之间不易脱节，从而保证推出的产品能较好地满足客户的需要。

三、国有商业银行在客户关系管理中存在的问题
相比管理先进的外资银行,我国国有商业银行的客户管理落后许多。

金融产品具有高度的同质性,在拼抢优质、高端客户的激烈竞争中，银行必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。

虽然国有商业银行已经采取了很多有效的措施和办法，比如加强对重点客户的营销,利用银
行现有的数据库对已有的客户进行分层管理和营销等，但笔者认为，仍有很大的局限性，突出表现在以下几方面：
1、客户综合管理的系统化不够
其实,提及客户管理,我国银行业已经营了多年,各家银行已有自己的客户管理的体系.但是,传统的客户管理模式已不适应现有金融市场的发展.例如,我国最大的国有商业银行—工商银行,几十年的经营有其稳固的客户基础,庞大的客户资源是其竞争的有利武器，中国工商银行拥有中国最大的客户群，约1亿个人客户和810万法人客户。

不过,如何充分利用这一资源?如何在激烈的市场竞争中留住优质客户、退出劣质客户,提高客户的综合贡献度?这一直是工行解决的难题。

工行的总资产超过4.8万亿，但利润远远低于国外同行水平。

由于工行客户管理水平相对落后，面对如此庞大的客户资源，却未能有效整合，支行、市行及省行多级营销，内部争抢其他兄弟行已在维护的优质客户的案例屡见不鲜，客户营销成本大大提高、浪费有效资源。

2、机构设置未能体现以客户为中心
由于我国国有商业银行发展的历史原因,经营的体制还未完全调整到以客户为中心上来,部门设置以自身产品、行政区域为主,而非客户为主,结果形成理念到位,而流程不到位的尴尬局面。

全行上下都意识到客户为中心的重要性,但决策链过长,涉及部门多,往往做不到真正的以客户为中心,市场竞争中处于劣势。

在麦肯锡公司最近公布的一项调查中显示，目前工、农、中、建四大国有
商业银行约20%的最优质客户已经将其最主要的银行关系转移至其他银行。

该报告分析说，“政府现行法规导致中国的银行提供的产品和利率基本雷同，所以这些客户的转移或流失显示了他们对银行现有服务的不满。

”同样，对比德累斯顿银行，我们的国有银行在客户的营销和维护上没有良好的机制相配合，客户关系管理凌乱，缺乏系统化，使得客户为中心难成现实。

3、现有客户经理的管理体制难以适应市场竞争
客户经理是银行和企业联系的桥梁，亦是银行经营的利润点。

优秀的客户经理能利用自身银行的产品组合为客户提出理想的金融方案，达到银企的双赢。

现代化的管理要求企业应变强、适应市场快，对客户来讲，客户经理可以全权处理该企业在本行的各项事务。

而目前我国银行，尤其是国有商业银行的客户经理管理体制过于僵化，客户经理只是起到银企间的“传话筒”作用，他们的背后没有一个强大的系统支撑，市场和管理相脱节。

同时，客户经理数量有限。

据了解，外资银行的前后台人员的比例和我们相反，而我国商业银行，尤其是国有银行中间管理层相对庞大，直接从事市场营销的客户经理却严重不足。

正是由于这种营销体系造成了客户经理管理混乱，市场指导多头，使客户经理无从适从，从而也造成了客户经理的业务水平低下。

4、营销手段落后，服务手段单一
外资银行普遍投入大量的人力、物力进行市场营销研究，分析客户的需求和潜在的竞争对手的行为，为银行的产品开发和市
场营销提供参考依据。

同时为客户量身定做综合产品，进行“一站式”服务。

而我国国有商业银行目前的市场营销缺乏总体策划和创意，表现出一定的盲目性和随意性；对客户市场的研究、预测缺乏前瞻性和系统性；定性分析多定量分析少；且简单地跟随金融市场的潮流，零星、短期、单项地运用促销和营销手段。

在服务方面，重视了服务态度，但缺乏对客户服务的主动性、针对性和创造性。

近几年，商业银行新的金融产品层出不穷，但模仿的多、趋同的多，真正有特色的、科技含量高的、形成品牌的少。

产品的“同质性”也造成了服务的低档次。

四、完善我国国有商业银行客户关系管理的策略
随着外国金融机构的大举进入，在产品、服务、管理诸多方面相对中国银行业来说都存在着优势，尤其是在客户关系管理方面国外已有多年的经验。

随着网上银行和金融电子化的飞速发展，地域的概念缩小，国内银行所凭借的网点优势也显得并不那么重要。

现代的银行业务逐渐向以“客户为中心”的运营模式转变，根据客户的具体需求向客户提供相应的金融服务。

只有获取完整的客户信息，并根据不同的客户行为对其进行类别划分，才能进行有效的决策，从而影响客户行为并最终达到提高盈利的目的。

这就是：客户永远是银行的第一资产。

中国金融业必须迅速转变经营观念，加快客户关系管理CRM的建设。

1、加快客户关系管理的系统化进程
传统的客户联系渠道，如面对面（柜台）、邮寄（信件）等
由于不方便而且客户信息不完整，使其无法实现对客户关系的有效管理。

随着计算机技术和通讯技术的发展，Call Center和Internet已经成为最广泛的客户通讯联系方式，电话和家用电脑的普及使人们能方便地联系而无时间、地点的限制。

这为银行向客户提供全面服务提供了良好的联系手段。

通过完善的客户关系管理体系，银行能充分利用其“客户资产”，不断进行客户信息的分析和客户服务策略的改善，为客户提供优质服务，实现“客户资产”的增值。

在银行为客户提供完善的服务，保证原有客户群的同时，吸引新的客户群。

同时，通过完善的客户管理体系，利用先进的电子手段、数据分析系统，对大量的银行客户数据进行分析，识别客户差异、进行客户分类、提供差别服务，从而引入差别定价。

中国工商银行作为我国最大的零售银行，从2003年开始在个人业务中推行核心竞争力项目，其基础就是通过PCRM数据仓库将客户分类，并识别出优质客户，为这些综合贡献度高的客户提供贴身的、高质量的服务。

PCRM数据仓库的建立为工行的个人客户关系管理提供了一个良好的平台、为工行零售业务的发展打下了良好的基础。

2、建立“以客户为中心”的机构管理体系
良好的CRM系统只是客户关系管理的第一步，还应有完善、精练的管理机构和之相配合。

我国商业银行，尤其是国有商业银行的管理体制还延续着传统的区域性特色，中间管理机构庞大、决策链长、管理成本高。

笔者认为，国有银行的管理体制改革迫
在眉睫，机构管理扁平化势在必行。

扁平化管理除了压缩管理层次，更重要的内涵是实行专业化管理、集中营销，其实质就是使银行的管理层能够近距离地接触客户，银行的业务开展能够尽可能地满足客户需求。

因此，扁平化管理的基本思路不是集权或者分权的问题，而应该是促使银行的管理工作更有利于客户服务，也就是改变以产品为中心的管理体系，形成以客户为中心、以产品为后台、技术支撑强大的管理架构。

3、实现以客户经理为主的客户关系管理
按照我国国有商业银行客户经理体制，目前名为客户经理的人员所从事的仅仅是客户经理助理的工作，是最简单的资料收集整理、撰写报告。

而和客户的谈判、客户综合服务方案设计，一般客户经理难以完成。

这一方面和客户经理的整体素质有很大关系，另一方面也和国内银行传统行政管理模式有关。

所以，除了提高客户经理的综合业务素质，还应以每位客户经理为银行的利润点，根据业务需要配以数位客户经理助理，协助客户经理做好维护客户的工作。

并且以产品经理组合作为营销客户的强大技术支撑、以快捷的结算体系、完善的信贷风险管理为后台服务，在银行内部管理形成以客户经理为中心的、进而以客户为中心的综合服务体系。

4、完善强大的客户经理支持系统
CRM是面向客户的营销管理系统，它有对内和外两重管理功能。

现代商业银行需要通过CRM赋予客户经理和客户充分的
交流能力、实现最大化的客户收益率，而激烈竞争中的企业要求银行通过客户经理为其提供高效、便利的金融服务，所以，客户经理是客户关系管理的中心。

近几年，国内商业银行对客户关系管理关注度非常高，并逐步借鉴国外银行先进的客户关系管理经验。

但据笔者调查、了解，真正全面实施客户关系管理系统的没有，有些仅仅处于起步、探索阶段。

对国有商业银行来说，要实施CRM关键在于从根本上改变现有银行管理体制，实行流程再造，树立一种以客户经理为中心点的营销体系，建立强大的、反应迅速的客户经理支持系统。

银行的业务品种繁多，客户的需求千变万化。

以工行为例，公司业务涉及结算业务、融资业务、投行业务以及外汇业务等等诸多大类，个人业务涉及存汇、理财、外汇、网银、基金和保险等，这些业务应按功能划分设立各自业务支持体系，然后应有一个客户经理营销的技术支持衔接总部，解决客户经理对客户营销综合方案的问题并协调和各业务支持系统的关系，建立一个以客户经理为中心的营销业务支持体系，这样才能真正将客户关系管理落到实处。

综上所述，客户关系管理是我国国有商业银行改革的关键，是银行经营的核心竞争力。

目前，我国国有商业银行也已充分意识到CRM的重要性，并逐步在推行这一先进的营销体系。

但是，我们不能去照抄照搬国外银行的先进管理体系，而是要根据我国的银行业的特点，设计自己的客户关系管理模型。

今明两年，我国国有商业银行逐步进行股份制改造，这既是机遇，又是挑战，
也为客户关系管理的完善打下了良好的基础。