能本管理_企业核心人力资源竞争力的金钥匙

ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ
科技天地
摘要：能本管理是企业人力资源管理的创新模式。

本文在分析能本管理模式内涵的基础上，阐述了
能本管理模式的创新体现，并就如何实施能本管理提出了对策建议。

关键字：能本管理人力资源竞争力
人力资源开发
随着市场经济、知识经济的发展和创新经济的初露端倪，现代企业的竞争越来越集中于核心人力资源的竞争。

能本管理作为一种崭新的管理模式，继承和发展了以人为本的管理内涵，将满足员工自身需要直接与企业目标统一起来，实现了员工的价值追求与企业利润追求的有效结合，使企业在瞬息万变的市场竞争中，始终占据主导战略地位。

一、能本管理模式的基本内涵
（一）能本管理的含义
能本管理，是一种以知识、能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。

它通过采取有效的方法，从人的本性中去激发动力，挖掘能力，最大限度地发挥人的知识潜能，从而实现能力价值的最大化。

它要求企业把智能这种最重要的人力资本作为发展的推动力量，通过实施人才战略，建设创新工程，推进企业又好又快发展。

（二）能本管理的要素
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程度”，对于期望用“能本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这观点富有深刻的启示。

１．能力水平。

它是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。

它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。

因为员工能力的提高和发挥程度是衡量企业组织绩效的首要标准，所以能本管理就是要把能力水平作为最根本的价值追求和管理的根本立足点。

在实际生活中，人们经常会碰到这样的
现象：拥有高学历的员工，业绩并不理
想；而学历不高的员工，其事业却非常成
功。

显然，笼统地把学历、资历和经验作
为衡量员工能力的唯一标准，则可能导
致能力考核的失真。

２．投入程度。

在企业人力资源管理
过程中，投入程度是衡量员工是否充分
发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企
业目标而努力的重要指标之一。

一般说
来，两方面的因素决定着员工的投入程
度：企业对员工的要求和企业向员工提
供的支持。

这两个因素共同构成了员工
工作的方程式，在理想状态下，这个方程
式刚好相等，员工可以积极地完成合理
的工作任务。

但在现实中，这个方程式往
往处于失衡状态：要么是企业对员工的
要求比较低，而向他们提供的资源或支
持过于充足，这种情况往往容易导致人
浮于事或无事生非等内耗；要么是对员
工提出的要求比较高，而向他们提供的
资源或支持却不够，这种情况容易挫伤
员工的积极性，使员工不愿全身心地投
入工作。

因此，要充分激发员工的工作热
情，必须使下达的工作任务与提供的资
源或支持两方面保持相对均衡。

二、能本管理模式的创新体现
（一）人性假设理论层面的创新
现代人力资源管理理论的发展经历
了三个阶段。

第一代人力资源管理理论
是以“经济人”假设为基础和前提的“物
本管理”，即坚持以物为中心，突出物在
管理中的作用，把人与物同等看待，这种
理念忽视了人的社会属性，泰勒管理模
式就是“物本管理”的代表，显然它无法
充分发挥人的潜能和创造力。

第二代人
力资源管理理论是以“社会人”假设为基
础和前提的“人本管理”。

它克服了传统
物本管理思想的缺点，认为企业不再是
一种单纯的经济组织，人也不再是创造
财富的工具，而是企业最大的资本和财
富。

相对于传统的物本管理而言，这是一
大进步。

但它仍存在着内在局限性：未能
看出人的能力在确立和实现人的主体性
及其价值中的基础地位，从而未能揭示
出以人为本的立足点最重要的是要以人
的能力为本。

能本管理，实现了以“能力
人”假设为基础和前提的管理思想创新。

它既克服了传统的物本管理思想的不
足，又是对当前人本管理思想的进一步
发展和提升。

它有效地解决了以人为本
的最终落脚点问题，防止物化人的本质，
在管理目标中体现了人的价值，即作为
人的最高需要之“自我实现”。

（二）企业文化价值观层面的创新
能本管理模式对文化价值观建设的
创新主要体现在逐步由传统的利益价值
观向现代能能力价值观的转变上。

在市
场经济条件下，企业的一切追求、一切活
动首先应当围绕如何充分发挥个人的能
力旋转。

同样个人要依靠能力改变环境，
依靠能力立足，并实现自身价值，就必须
依靠能力来为企业创造更多的价值。

因
能本管理：
企业核心人力资源竞争力的金钥匙
浙江邮电职业技术学院（浙江电信培训中心）沈冰
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此企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟并最终实现可持续发展，就必须以能力价值观为主导来支撑和统摄其他价值观。

当“权位”、“人情”、“关系”“金钱”等利益要素与“能力”发生冲突时，应让位于能力，真正按照能力大小为员工搭建一个公平竞争、能岗匹配的人力资源平台，从而实现职得其才，才得其用。

（三）企业目标定位层面的创新
与传统人力资源管理相比，能本管理不再把建立一个单纯的经济型组织作为企业管理的首要目标，而是把建立一个能力型组织作为首要目标，它要求企业在追求经济效益最大化的同时，努力消除“人情关系”、“权本位”和“钱本位”思想在组织中的消极影响，使组织的管理体制、运行机制、目标政策和发展战略等等，都要围绕有利于充分发挥员工的个人能力来设计、运作；它要求努力消除维持型组织，建造一个创造型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；它要求努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，使成员具有主动地驾驭企业目标和任务并能适应外部环境变化的意识和能力，而这些能力形成的一个重要途径，就是企业对其员工的教育和培训，使员工在组织中能得到“终身学习”和“持续发展”。

三、能本管理模式的实现途径
（一）坚持以能力培养为基础建立学习型组织
所谓“学习型组织”，是指能够有意识、系统和持续地通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身的适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的组织。

当今社会，企业经济的发展更加依赖于人力资源的投入和开发，经济增长更直接取决于能力建设的投资，尤其是对于现代企业来说，仅考虑投资设备和传统生产要素是远远不够的，企业的重心应该从工业经济时期的经验和传统转移到培养员工获取知识的能力上来，即努力投资建立“学习型组织”。

因此，一方面，企业员工应当把学习当作是工作的重要部分，在实践中不断学习和检验新知；另一方面，企业也应根据自身发展战略，激发员工的创新热情和自我能力的提高需求，同时制定可行的培训开发规划，将教育培训
制度化，建立全员教育和终生教育体系，
使员工不断更新观念，优化知识结构，提
高综合素质，最终形成企业核心竞争力
的强大动力。

（二）坚持以能力需求为原则设计用
人机制
实施能本管理要求企业打破人才流
动的体制障碍，以能力需求为原则设计
用人机制。

因此，在企业人力资源配置
上，必须在严格的成本约束的条件下，将
那些劳动边际生产力低于社会平均边际
生产力的员工即无效的劳动力置换出
来，才能实现企业能本管理的最优化配
置。

首先，企业在招聘人才时，应把好入
口关，选人用工尽力打破身份界限，排除
特权门第和人情关系对用工的干扰，根
据本企业的实际需要和特点，对本企业
各层次、各岗位、各工种的员工应具备的
知识结构、劳动技能、创造能力、心理素
质、行为规范等进行认真细致的调查、研
究和统计，制定出相应的标准和考核测
试方法，真正实现根据能力选人才。

其
次，企业可开放内部人才市场，使那些富
有创新精神，勇于自我拓展的员工定期
在企业内部合理流动，切实做到按照能
力用人才，从而形成有利于企业发展的
良性用人机制。

（三）坚持以能力激发为核心塑造企
业文化
企业文化是一个企业在长期经营实
践中所凝结起来的一种文化氛围、企业
价值观、企业精神、经营境界和广大员工
所认同的道德规范和行为方式，它是企
业成长与发展的灵魂。

以激发能力为核
心塑造企业文化的过程，不仅是企业的
价值理念与经营实践互动的过程，更是
企业感悟和适应市场变化的过程。

企业
作为员工实现自我价值的实体，有责任
为员工提供一个和谐、宽松的工作环境
和极具团队精神的文化氛围，形成全体
员工对事业共同追求的凝聚力和向心
力，取得“于己于人”皆宜的“双赢”效果。

实行能本管理，重要一点就是要充
分营造一个让员工能力的发挥与企业目
标的实现相适应的文化氛围。

只考虑企
业目标而忽略员工需要的企业文化是缺
乏凝聚力的，得不到员工的热情支持与
参与，也难以取得良好的效果。

真正有远
见的企业应当充分了解员工的职业发展
需求，给员工在企业经营的方方面面提
供一个自由创造的空间和自主管理的氛
围，这种宽松的环境不仅不会使员工放
任自流，反而有利于培养员工的责任惑、
自信心、组织能力和应变能力，使员工看
到自己在企业中的广阔发展空间，从而
最大限度地发挥自己的积极性和创造
性，使企业生存发展的基础得以不断夯
实。

（四）坚持以能力实现为导向构筑激
励体系
激励是现代管理学的核心。

美国管
理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了
如下定义：“一切内心要争取的条件、希
望、愿望、动力等都构成了对人的激励
……它是人类活动的一种内心状态。

”传
统的激励方式主要是物质激励，但在实
践中我们不难发现，能力型组织中的知
识型员工需求结构是混合交替式的，只
有建立满足物质与精神需求的“软硬互
动”的激励机制才是最有效的。

一是目标
激励。

即通过建立企业目标、部门目标和
个人目标体系，激发员工为实现组织目
标而努力完成个人目标，从而体现个人
价值及其在组织中的地位和作用。

二是参与激励。

能本管理提倡决策
民主化，它要求企业员工积极参与管理、
互助合作，运用团队的知识和智慧来应
付环境的变化，达成企业的目标。

管理者
的主要责任是建立整个企业的共识和远
景，并赋予员工参与决策的权利，让员工
有权取得决策的资讯，以主人翁意识参
与决策和管理。

三是关怀激励。

即为每位
员工提供成才的发展空间，帮助他们解
决工作与生活中的困难，通过对员工的
体贴与关怀，让员工把企业当作温暖的
大家庭和为之奋斗的归属。

四是认同激
励。

在恰当的时间和恰当的场合，以祝
贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所
获得的成就，从而满足员工的成就感，增
强他们不断进取的积极性。

五是报酬激
励。

避免平均主义，建立与绩效挂钩的多
层面的报酬体系，包括奖金、股权、分红、
实物分配、福利待遇、职位升迁、信息分
享等。

参考文献
[1]王驰.当代企业文化导论.湖南
出版社,2000
人力资源开发１８０。