案例分析--方太集团资料

管理学案例分析——以方太集团为例
我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。

一、公司简介
方太创立于1996 年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。

方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。

在第三方进行的“ 2008 中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“ 2008 中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。

经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008 年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009 年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。

至此，方太专业化多品牌战略格局初显。

方太目前在全国已有员工6000 多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。

方太坚持每年将不少于收入的5% 投入研发，拥有 2 个国家级电气实验室，并拥有占地6000 平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。

强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。

2008 年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。

进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进
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三、方太的企业文化
（一） 企业文化的构成要素
1、 使命宣言
2、 伟大愿景
3、 核心价值观
4、 理念系统
（二） 方太的企业文化
1、 方太的使命：让家的感觉更好！
方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产 品，不断
为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加 幸福的生活，对家
的感觉更好。

2、 愿景
帮助每一位员工成功， 成为一家受人尊敬的卓越企业，“方太”成为中国中高档厨房 第一
品牌，世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。

3、 核心价值观：产品、企品、人品三品合一
不仅要为顾客提供最优秀的产品，还要成为一家受人尊敬的卓越企业，更要帮组每
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一位方太人都德才兼备、获得成功，三者合而为方太品牌，三者相辅相成，缺一不可。

唯有三者共同推进、相互促进才能实现方太的使命和愿景。

敬业是为人之道，敬业是生存之道；敬业是强烈的事业心、责任心和使命感；敬业就是拒绝平庸、追求卓越；敬业就是当交给你一件事时，你会竭尽全力做到最好；当没有交给你事时，你会想方设法按卓越的方式去做正确的事、
协作顾名思义就是“协同工作” ，是更高层次的合作，是更主动、更积极的合作。

现在越来越多的工作要靠多个部门共同协作才能完成。

必须树立协作的观念，努力打破部门界限，以顾客、流程、项目为导向，处理好职能领导与“流程领导”的关系，就像人体各种器官各司其职又配合默契，达到无为而治。

学习就是生存和发展的需要，是时代的要求，更是创新的源泉。

在知识经济时代，学习和上班同样重要，学生时代将进一步延长，员工需要学习就像身体需要血液一样，一天不学习就会落后。

所以，每一个方太人都必须树立终身学习的观念。

员工要成为学
习型个人，方太要成为学习型组织。

创新是企业的生命，是企业竞争力的源泉，也是学习的最终目的。

5、方太哲学
方太作风：迅速反应立即行动。

行为判别三准则：是否有利于企业持续发展；是否有利于提升顾客忠诚度；是否有利于平衡相关方利益。

思维方式：我是一切的根源。

除了问题，试图立即从别人身上找到原因，以期降低自己的责任（尽管有时自己并未意识到这一点），这是我们最常犯的毛病。

这样不但解决不了问题，而且造成互相扯皮，严重恶化人际环境，最终使企业走向衰亡。

唯有每个人、每个部门都首先从自身寻找原因，才是解决问题之根本途径。

方太的信念：我们是最棒的。

6、经营总方针：不断创新追求卓越
四、油烟机行业竞争状况
油烟机行业的竞争正迈向品牌竞争阶段，品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越
大。

中怡康数据显示，与2008 年同期相比，油烟机前十位品牌的零售量占有率已由57.02％
提升到61.63％，零售额占有率也由68.80 ％提升到73.22 ％。

由此可见，油烟机市场的品牌集中度正在提升。

然而，各个油烟机品牌的市场表现优劣不一。

老板、方太、华帝、西门子、美的等品牌的零售量与零售额均有不同幅度提升，樱花基本持平，帅康则略有下滑。

总体来看，国内四大专业品牌与西门子的占有率明显领先，势头最强劲的是老板和方太。

数据显示，2009 年度油烟机零售量占有率前五强依次是老板、方太、华帝、美的、帅康。

老板和华帝的零售额各增长了0.5%，略高于方太、西门子的0.4%，帅康虽然零售额占有率进入了前五强，但零售额较之2008 年度下滑了0.4%。

解读监测数据，可看到油烟机品牌竞争格局的另外几个明显特征：一是国内品牌的优势明显大于国外品牌，除了西门子之外，其他国外品牌均未能进入油烟机前十位品牌之列；二是专业品牌明显比综合品牌强势，美的、西门子、海尔等著名综合品牌的市场占有率，与老板、方太、帅康、华帝等专业品牌相比仍存在一定差距，主打卫浴的万和、万家乐排名也相对靠后，这反映出“专注”的油烟机品牌更能获得消费者认同。

从产业集群的角度看，浙江兵团明显占优，老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位。

老方帅这三个品牌基本都是专注品牌，方太和帅康近年来曾尝试产品线延伸，老板则是专注三十年不变的资深油烟机品牌。

广东兵团有四个品牌位列前十位，但品牌影响力相对弱于浙江兵团，除了华帝基本锁定厨房电器领域，万和与万家乐主攻卫浴，美的则是家电综合大品牌，而主打近吸机的四川兵团尚无品牌体现
行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。

围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。

总体而言，从2003 年开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌（方、老、帅、华）几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。

这标志着行业品牌化经营时代的开端。

几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。

而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。

套餐化趋势越来越明显。

五、竞争对手的竞争策略（以华帝、老板、帅康三个品牌为主进行分析）
一）华帝的竞争策略华帝算是行业中的一个热点。

近五年以来，华帝三次实现VI 的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004 年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。

1、品牌策略
华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。

特别是2008 奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。

客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。

特别2003 年以来，三次实现VI 形象的提升。

让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活” ，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真” 。

一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。

尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。

华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。

值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。

2、渠道策略
华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。

这可以说是华帝成功的基石。

华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。

用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商 5 年以上的占80%，8 年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”3、终端策略
华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。

而且其终端建设的主体往往是一级经销商。

这是其它企业不能理解的重要问题之一。

从2004 年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。

在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。

但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。

因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。

但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。

这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。

如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。

二）老板竞争策略
在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。

其区域特征更为明显。

其优势区域集中
在华东区域。

1、“老板”的战略
老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大。

老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业
的发展。

在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。

老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。

与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。

所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。

2、品牌策略
“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破，“老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。

当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。

3、营销制度创新——核销制
核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。

通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、
网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性。

核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。

尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。

“老板” 面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。

（三）帅康竞争策略
最近，帅康在品牌上应该加强了。

帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003 年帅康集
团以“舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。

帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。

但就产品而言，帅康除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。

虽然其提出打造“整体厨卫专家” ，但没有显示出明确的品牌特征来。

六、方太竞争策略
方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。

1、方太的产品策略可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。

方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。

所谓“三高” ，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。

这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。

事实上，其策略是成功的。

然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。

2、品牌策略
方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。

在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。

方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。

方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。

而方太也不是一个急功近利的企业。

”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。

与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。

3、渠道策略
在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。

而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。

在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。

进入1999 年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近 4 个亿。

此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。

2002 年，市场竞争进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。

方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能（品牌维护、销售管理、服务执行、物
流配送和公关策划等）于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离
和整合非销售职能，并引入BRP 系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。

七、方太的管理模式——“规范管理+科学管理+人本管理+ 方太文化”
（一）方太的管理模式，总结为“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”
“方太” 经营哲学还在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来，以开展ISO9000 认证与加强人本管理（以人为本）、成本管理为重要途径，并把“方为规矩，太乃境界”定为企业经营最高法则，既构建了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精神，刚柔相济，相得益彰。

（二）公司治理传统家族制具有两大弱点：家族矛盾和排斥人才。

这严重制约了企业的生存和发展，1．家族矛盾家族矛盾是众多传统家族企业几乎无法回避的一个大问题。

管理有矛盾是正常的，管理的矛盾可以用管理的方法来解决。

但是，家族矛盾上升为管理矛盾，清官难断家务事，不仅难以解决，而且还会严重制约企业的可持续发展。

2. 排斥人才
市场经济呼唤人才，而传统家族企业往往只用自己人不用外人，从思想上就排斥人才。

即使有的创业者已经明显感到光依靠家族成员已不能适应竞争激烈的市场经济了，也开始引进优秀的职业经理人，但往往收到家人的阻扰，职业经理人很快被排挤出去。

在七大姑八大姨控制的企业里，人才引不进，引进了也留不住。

方太在处理这两个矛盾时候，第一个手段是淡化家族制，“方太”是家族制民营企业，在创业初期，企业有好多方面亟待改进和完善。

所以，“方太”董事长茅理翔在“飞翔”集
团时期，就已经注意到因家族制企业可能带来的各种不利因素。

不
他不允许在自己企业里出现
必要内耗，可要彻底消除家族制，茅理翔认为这在我国国内目前还是
不现实的。

于是，他提出“淡化家族制” 的理论。

也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道，这种中庸之道包含两层意思：一是承认“方太”是家族制企业，二是说“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性。

茅理翔还认为，目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说，但是，对这个问题他强调应当持辩证态度，具体问题具体分析。

据统计，国际上有80%以上的企业是家族制企业，家族化并非中国专利。

中国大部分民营企业还属于中小企业，一般要经历三个发展阶段，即由个人奋斗到动员家族成员奋斗，再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗。

因此，茅理翔指出，对于企业家族制问题我们不必走极端，企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置——民营企业不搞家族化不行，完全家族化更不行，我们“方太”走的就是“淡化家族制”道路第二个引进职业经理人，实行职业化的现代家族企业管理模式。

茅理翔所致力于建立的现代家
族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。

在方太公司，中高层管理人员全部引进。

当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的，他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。

八、方太的人力资源管理
（一）员工激励
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。

所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。

从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。

从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。

通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目
标具有十分重要的作用。

浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

1．约束激励
作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。

我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。

要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。

当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。

2．发展激励
如何对待事业型的下属？公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能。