团队中的有效沟通PPT54页

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水平沟通需注意的五大 因素
• 要明确 • 坚持事实 • 不要绝对 • 不要烦燥不安 • 进行目光交流
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第七单元 与外部客户进行有 效的沟通以实现双赢的谈判
• 双赢谈判需注意二大重点 • 了解在谈判时你所面临的阻 力 • 谈判中存在三大沟通问题 • 提出高质量的问题
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双赢谈判需注意二大重 点
，威
目导
标向
导，
向重
实
质
报
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同理心强，善长言语表达，
理念宣传
16
恒爱 ，好 忍和 耐平 度， 佳持
之 以
17
性喜 循欢 规精 蹈确 矩，
重 视 专 业
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适应力最强，协调性佳，配合 度高，团体的润滑剂
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第四单元 部门间的冲突 及处理方式
• 冲突产生的原因 • 冲突积极效应 • 消极效应 • 冲突的定义 • 四种不同心态特质的人面对冲突的反应 • 冲突处理的五种可能形态 • 如何减少冲突，建立信任的六大重点20
冷酷的
尖硬的
扑克牌脸/皱眉头/ 不感兴趣
体姿 向对方前弯/舒坦 向后倒离/绷紧
眼神接触
正视对方
逃避目光
身体接触
彼此轻触
避免弄触
手势 双手打开/欢迎对方 交叉护胸/保护自己
空间距离
接近距离
保持距离13
第三单元 PDP人格特
质的五种类型
• 人格的五大类型
老虎型
孔雀型
考拉型
猫头鹰型
1.变色龙型
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酬权
• 了解主要意思是什么，而后用自己的 话说给客户听
• 发问
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倾听的障碍
• 分神
• 可能引起情感上的反应的话
• 口音
• 对内容本身无兴趣
• 对新观念的抵触
• 对说话者的反感
• 表达的方式的不同
• 试图记下所有所说的
• 假设
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察觉对方非语言的讯息
讯号 声调 面部表情
温暖的 柔和的 微笑/表示兴趣
主管与部属沟通需注意 的四大因素
将人的因素从问题中剔除 着重利益，而非立场 构思对双方有利的方案 问自己哪三大问题
我应概括哪些熟悉信息作为自 己论证的基础
沟通对象要想理解和判断我的 建议，还需要哪些补充信息
我能否用沟通对象能理解并作 出反应的语言来表达
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合作者的思考模式
• 合作者心态特质的人面对 冲突时，喜欢全体一致同 意的决议。愿意积极参与， 帮助你的队员接受新的观 点。
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冲突处理的五种可能形态
• 回避 • 和解 • 竞争 • 妥协 • 双赢
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如何减少冲突，建立信 任的六大重点
• 做出充分准备 • 陈述问题 • 探讨担心和异议 • 支持抱怨 • 积极反应 • 终止讨论后建立后续步骤
➢第一单元 团队中的沟通与协调 ➢第二单元 倾听时应注意的要点 ➢第三单元 PDP五种不同人际风格的特色 ➢第四单元 冲突处理及其解决的主要模式 ➢第五单元 冲突的案例 ➢第六单元 内部客户的沟通应用 ➢第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双
赢的谈判
➢第八单元 塔克门组织——团队发展四大阶段1
第一单元 团队中的沟 通与协调
第一阶段 形成期
1、定期开会，协助职务和角色定位，藉以 组成架构。
2、鼓励全体参与，不被任何人操纵。 3、帮助工作人员了解彼此的专业领域和向
往之工作型态。 4、分享所有相关之资讯。 5、鼓励团员针对彼此间提出问题。
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第二阶段 动荡期
1、合力解决问题；让团员解释为何他的意 见有用，以及如何改善。
2、建立一套规范来支持各个不同看法。
冲突产生的原因
• 个体差异：价值观和利益冲突 • 职责不清：权利追逐 • 资源有限：组织出现变化 • 需要差异： • 组织氛围：
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冲突积极效应
• 有利于企业民主气氛形成；
• 加速信息传递；
• 修正组织不适当的目标；
• 完善规章制度；
• 引发创造性思维；
• 满足员工心理需求；
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消极效应
• 浪费时间资源； • 带来心理压力； • 影响指示的执行； • 人际关系恶化 • 曲解组织目标
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提出高质量的问题
• 谈判时，提出问题可以实现解 决关键性的战略和战术目的。 制定提问策略最重要的方面是 懂得何时提问和怎样提问。
• 问题可以有二种形式：开放式 和封闭式
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第八单元 塔克门组织
• 塔克门团队发展模式 • 领导者行为
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塔克门团队发展模式
动荡期
规范期
表现期
形成期
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领导者行为
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冲突的定义
• 企业组织中的成员在交往 中产生意见分歧，出现争 论、对抗，导致彼此间关 系紧张，称该状态为“冲 突”。
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四种不同心态特质的人 面对冲突的反应
• 逃避型思考模式 • 妥协型思考模式 • 勇于面对者的思考模式 • 合作者的思考模式
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逃避型思考模式
• 逃避心态特质的人面对冲突 时，由于习惯逃避冲突，也 许根本没机会使用直接处理 去面对问题，在这过程中就 很难自我成长。
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第五单元 冲突的案例
• 在这个案例中，主管做 对了什么? • 预防性的（我讯息） • 自我开放的（我讯息）
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在这个案例中，主管做对了什么?
• 在这个例子中主管乔克做对了：
• 积极聆听
1. 解决问题的三步骤：A、你是否想到 什么办法可以避免这种事情再度发生？ B、我们可以想个办法，既合你意也 合我意，同时又不违反公司规定。C、 我想人事处的布罗斯先生有同事的住 址资料，不妨试试看
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自我开放的（我讯息）
• 自我开放的（我讯息）就是直 接传达出你的想法、信念或价 值观。这种讯息让别人能先行 了解你的立场所在，因此，也 能发挥预防冲突的功能。
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第六单元 内部客户的 沟通应用
• 沟通对象分析应从哪五个关 键问题开始
• 垂直沟通需注意的三大因素 • 水平沟通需注意的五大因素
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• 乔克总是和鲍伯一起面对事情， 共同商议该怎么做。透过积极 聆听，他接纳了鲍伯在改变过 程中所产生的内心挣扎。但乔 克也并未因此而妥协自己的需 求——他很沉静而肯定的把自 己的立场传达给鲍伯。
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预防性的（我讯息）
• 预防性的（我讯息） 是以一种简单而坚定 的方式说出自己需要 什么、想要什么。
4、分派出具挑战性的问题以求一致性的决 议。（例如：预算分配）
5、尽量只派任务给擅于处理该事务的团员；
若有必要，予以援助。
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第四阶段 表现期
1、合力设定具有挑战性的目标。
2、寻求新契机以扩展团队的视野。
3、针对假设和传统的行为举止提出质 疑。
4、藉由团体而发展出持续性的自我评 估技巧。
5、赏识个别团员的贡献。
满足TOS（对方）的需 求
集中谈利益而不是观 点
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了解在谈判时你所面临 的阻力
推理 情感 变化 测试让步的限度 组织上的限制 自定的规则 不同的行为作风
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谈判中存在三大沟通问 题
• 谈判者实际上也许不是在相互交 流
• 人们并不真正地在倾听对方所说 的话
• 由于观念差异，信任度不足所产 生的误解
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人际沟通的三要素
肢体语言 55%
文字 7%
语调 38%
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人际沟通的五个层次
• 寒喧客套 • 陈述事实 • 沟通意见 • 分享感觉 • 透明敞开
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完整的信息
实际用字
声调
非语言沟通
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沟通的模式
发讯者
讯息
收讯者
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以下是在沟通中常见的 主要障碍
1，命令
2，指挥 3，警告
4，训戒
5，威胁 6，教训
沟通的基本形式 有效沟通的特征 人际沟通的三要素 人际沟通的五个层次 完整的信息 沟通的模式 以下是在沟通中常见的主要障碍 2
沟通的基本形式
• 自身沟通 • 人际沟通 • 小组沟通 • 公开演说 • 大众沟通 • 借助电子形式的沟通
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有效沟通的特征
• 逻辑清晰 • 表达清晰 • 准确 • 简洁
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妥协型思考模式
• 妥协心态特质的人面对冲突 时，如果太易妥协，那你就 面临着在应该坚持立场时也 放弃的危险。会由于缺乏果 断而感受到压力。
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勇于面对者的思考模式
• 勇于面对者的心态特质的人面 对冲突时，你认为对团队有所 贡献的唯一方法就是坚持地表 达你的观点，展现你的才华。 但需要注意自己的表达技巧。
6、透过任务的指派和回馈，以发挥团
员最充分的潜力。
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7，争论
8，批评 9，责备
10，奉承
11，讽刺 12，羞辱
13，探测
14，质疑 15，审问
16，岔开话题 17，转移目标 9
第二单元 倾听时应注 意的要点
•有效倾听的建议 •倾听的障碍 •察觉对方非语言的讯息
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有效倾听的建议
• 确定你的倾听目标
• 准备
• 减少干扰
• 抵制可能曲解讯息的偏见
• 做笔记
沟通对象分析应从哪五 个关键问题开始
我的沟通对象是谁? 我与沟通对象之间的关系怎样? 沟通对象的态度如何? 沟通对象已知道多少?
我的建议是为了沟通对象的利 益吗?
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垂直沟通需注意的三大 因素
• 主管与部属沟通需注意的四大因 素
• 当你与上司或部属沟通前，应问 自己哪三大问题
• 管理者需要宣布对部属非有利的 信息时，应注意的思考模式 39
3、讨论团体的决策过程，并适度地分担决 策所应负的责任。
4、一旦团员很明显地表示对某论点很有感 受时，鼓励团员叙述其感受及其想法。
5、在可能的范围内，提供团员资源以期尽
速完成任务。
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第三阶段 规范期
1、坦白谈论自己的问题和忧虑。
2、让团员处理议程项目，尤其是和你格外 有厉害关系之会议。
3、给予并要求在团体中分享正面回应和有 建设性的负面回馈。