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.
对管理者的意义
有效的控制系统的特征
准确性。有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据。 及时性。能提供及时的信息。 经济性。在操作上必须是经济的。 灵活性。它足以根据变化和机会进行调整。 可理解性。能够被使用者所理解。 合理的标准。控制标准必须合理和可行。 战略地位。由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对
.
1.预算控制
预算的编制
全面预算（统一的货币单位衡量）、分预算
预算的种类
收入预算：主要为销售预算 支出预算：直接材料预算、直接人工预算、附加费用
预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算
预算的作用及其缺点
作用：比较绩效、便于控制和纠偏 缺点：计量性、项目历史、环境适应性、预算限度、
控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大。 技术对控制的影响 一些国家的法律规定 收集数据的可比性
.
制定标准的方法
统计性方法 根据评估建立标准 工程标准
.
衡量绩效（比较的过程）
通过衡量绩效检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度 建立管理信息系统
衡量常用的四种信息：个人的观察/统计报 告/口头汇报和书面报告
特 征值
允许上限 标准
允许下限
O
UCL CL LCL
差异的 允许范围
.
三种控制系统
市场控制：一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相 对市场份额，在系统中建立使用标准，适用于产品或服务 非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司
官僚控制（bureaucratic control）强调组织的权威，依靠 等级森严的制度，如管理规章、制度、过程、政策和预算 来保证员工举止适当并且符合行为标准
经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入 与销售费用的比率
经营审计
外部审计：独立；不了解具体业务、抵触 内部审计：费用，收集并解释事实，心理抵触 管理审计
通常由外部专家进行 影响因素：经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究与
开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的评估
其他方法：统计分析、访问
小集团控制（clan control）员工的行为靠共同的价值、规 范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节 员工的行为。选用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。
.
1.控制活动
控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
控制类型 控制内容
前馈控制：检查资源的筹备情况、预测其利用效果 同期控制：对活动中的人进行指导和监督、发现偏离 反馈控制：于事无补，总结经验和教训；财务分析、成
图3
定义可接受的偏差范围 .
时间
采取管理行动
什么也不做 纠正偏差
找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施
改进实际绩效 修订标准
.
3.有效控制
适时控制： 适度控制
防止控制过多或控制不足
多则扼杀积极性，少则无序 影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训度、景气循环
组织绩效有战略影响的因素。 强调例外。由于管理者不能控制所有事情，控制措施应该仅仅关
注那些例外行为。 多重标准。多重标准可减少重点过窄的倾向。 纠正行为。系统不权指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正
行动。
.
控制中的权变因素
组织规模。
小，依靠行走的非正式、个人及管理；（同期控制） 大，采用正式、非个人前馈和反馈控制及广泛的规章制度。
否
修改标准
是 通过
是 通过
是 识别差异 的原因
纠正绩效
图2 .控制过程
确立标准
确定控制对象
影响企业经营效果的因素：关于环境特点及其发展趋势的假设、 资源投入、组织活动
选择控制重点
通用电器的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、 人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡
本分析、质量分析、职工成绩评价
.
工作开始之前
工作进行之中
工作结束之后
新的工作
前馈控制 预计问题
现场控制
当问题发 生时对其 进行纠正
反馈控制
问题发生 后加以纠
正
图1 控制类型
前馈控制 预计问题
.
2.控制过程
将实际绩效 与标准进行
比较
目标
标准
衡量 实际绩效
标准正被 达到吗？
否
差异是可 接受吗？
否 标准是可 接受吗？
处理好全面控制与重点控制的关系
ABC、例外原则
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
客观控制 弹性控制
与规模相关的控制标准 多重标准的设计系统
.
成
本 与
控制成本
收 益
E
控制收益
X2
净收益最大
A
X1
B
C
图8-4 控制费用与收益变化
控制程度
.
二.控制方法
预算控制 生产控制 其他控制方法
职位和层次
高，对多种控制标准的需求就越高，这些标准适用不同单位的目标； 低，少、易于衡量的标准。
分权程度。
高，增加控制的数量和宽度 低，减少控制的数量
组织文化
公开及有帮助，非正式的自我控制 威胁，正式及广泛的控制
活动重要性
高，复杂而广泛的控制 低，松散的、非正式控制
.
针对文化差异调整控制
控制
.
控制是管理工作的最重要职能之一，它是保障企 业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
控制工作主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠 正偏差。
控制是根据拟定的计划，对实现目标的进展情况 进行确定或衡量的过程，它与计划、组织、指挥 和人员配备目标的实现密切相关。
控制：是对各项活动的监视，从而保证各项行动 按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
数量历史性
.
2.生产控制
对供应商的控制
全球选择、合作关系、股份
库存控制
经济订货批量、JIT库存系统
质量控制
质量检验阶段、统计质量管理阶段、全面质量 管理阶段
.
成
本
总成本
保管成本
订购成本
O
经济订购批量
订购批量
图8-5 经济订购批量示意图 .
3.其他控制方法
比率分析
财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比 率（销售利润率和资金利润率）
对管理者的意义
有效的控制系统的特征
准确性。有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据。 及时性。能提供及时的信息。 经济性。在操作上必须是经济的。 灵活性。它足以根据变化和机会进行调整。 可理解性。能够被使用者所理解。 合理的标准。控制标准必须合理和可行。 战略地位。由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对
.
1.预算控制
预算的编制
全面预算（统一的货币单位衡量）、分预算
预算的种类
收入预算：主要为销售预算 支出预算：直接材料预算、直接人工预算、附加费用
预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算
预算的作用及其缺点
作用：比较绩效、便于控制和纠偏 缺点：计量性、项目历史、环境适应性、预算限度、
控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大。 技术对控制的影响 一些国家的法律规定 收集数据的可比性
.
制定标准的方法
统计性方法 根据评估建立标准 工程标准
.
衡量绩效（比较的过程）
通过衡量绩效检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度 建立管理信息系统
衡量常用的四种信息：个人的观察/统计报 告/口头汇报和书面报告
特 征值
允许上限 标准
允许下限
O
UCL CL LCL
差异的 允许范围
.
三种控制系统
市场控制：一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相 对市场份额，在系统中建立使用标准，适用于产品或服务 非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司
官僚控制（bureaucratic control）强调组织的权威，依靠 等级森严的制度，如管理规章、制度、过程、政策和预算 来保证员工举止适当并且符合行为标准
经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入 与销售费用的比率
经营审计
外部审计：独立；不了解具体业务、抵触 内部审计：费用，收集并解释事实，心理抵触 管理审计
通常由外部专家进行 影响因素：经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究与
开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的评估
其他方法：统计分析、访问
小集团控制（clan control）员工的行为靠共同的价值、规 范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节 员工的行为。选用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。
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1.控制活动
控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
控制类型 控制内容
前馈控制：检查资源的筹备情况、预测其利用效果 同期控制：对活动中的人进行指导和监督、发现偏离 反馈控制：于事无补，总结经验和教训；财务分析、成
图3
定义可接受的偏差范围 .
时间
采取管理行动
什么也不做 纠正偏差
找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施
改进实际绩效 修订标准
.
3.有效控制
适时控制： 适度控制
防止控制过多或控制不足
多则扼杀积极性，少则无序 影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训度、景气循环
组织绩效有战略影响的因素。 强调例外。由于管理者不能控制所有事情，控制措施应该仅仅关
注那些例外行为。 多重标准。多重标准可减少重点过窄的倾向。 纠正行为。系统不权指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正
行动。
.
控制中的权变因素
组织规模。
小，依靠行走的非正式、个人及管理；（同期控制） 大，采用正式、非个人前馈和反馈控制及广泛的规章制度。
否
修改标准
是 通过
是 通过
是 识别差异 的原因
纠正绩效
图2 .控制过程
确立标准
确定控制对象
影响企业经营效果的因素：关于环境特点及其发展趋势的假设、 资源投入、组织活动
选择控制重点
通用电器的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、 人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡
本分析、质量分析、职工成绩评价
.
工作开始之前
工作进行之中
工作结束之后
新的工作
前馈控制 预计问题
现场控制
当问题发 生时对其 进行纠正
反馈控制
问题发生 后加以纠
正
图1 控制类型
前馈控制 预计问题
.
2.控制过程
将实际绩效 与标准进行
比较
目标
标准
衡量 实际绩效
标准正被 达到吗？
否
差异是可 接受吗？
否 标准是可 接受吗？
处理好全面控制与重点控制的关系
ABC、例外原则
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
客观控制 弹性控制
与规模相关的控制标准 多重标准的设计系统
.
成
本 与
控制成本
收 益
E
控制收益
X2
净收益最大
A
X1
B
C
图8-4 控制费用与收益变化
控制程度
.
二.控制方法
预算控制 生产控制 其他控制方法
职位和层次
高，对多种控制标准的需求就越高，这些标准适用不同单位的目标； 低，少、易于衡量的标准。
分权程度。
高，增加控制的数量和宽度 低，减少控制的数量
组织文化
公开及有帮助，非正式的自我控制 威胁，正式及广泛的控制
活动重要性
高，复杂而广泛的控制 低，松散的、非正式控制
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针对文化差异调整控制
控制
.
控制是管理工作的最重要职能之一，它是保障企 业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
控制工作主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠 正偏差。
控制是根据拟定的计划，对实现目标的进展情况 进行确定或衡量的过程，它与计划、组织、指挥 和人员配备目标的实现密切相关。
控制：是对各项活动的监视，从而保证各项行动 按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
数量历史性
.
2.生产控制
对供应商的控制
全球选择、合作关系、股份
库存控制
经济订货批量、JIT库存系统
质量控制
质量检验阶段、统计质量管理阶段、全面质量 管理阶段
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成
本
总成本
保管成本
订购成本
O
经济订购批量
订购批量
图8-5 经济订购批量示意图 .
3.其他控制方法
比率分析
财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比 率（销售利润率和资金利润率）