企业集团财务管理形成性考核册参考答案

企业集团财务管理形成性考核册参考答案
作业一
四、理论要点题
1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：资本控制资源能力的放大
收益相对较高
风险分散
金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：
税负较重
高杠杆性
“金字塔”风险
2．企业集团组建所需有的优势有哪些？答：（1）资本及融资优势
（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。

（3）管理能力与管理优势
3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答：一、型结构
优点：（1）总部管理所有业务2）（简化控制机构3（）明确的责任分工4（）职能部门垂直管理缺点：（1）总部管理层负担重2）（容易忽视战略问题3）（难以处理多元化业务4）（职能部门的协作比较困难
二、M型结构优点：（1）产品或业务领域明确2）（便于衡量各分部绩效3）（利于集团总部关注战略4）
（总
部强化集中服务
缺点：（1）各分部间存在利益冲突2）（管理成本，协调成本高3）（分部规模可能太大而不利于控制
三、H型结构优点：（1）总部管理费用较低2）（可弥补亏损子公司损失3）（总部风险分散4（）总部可
自由
运营子公司
（5）便于实施的分权管理缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员2）企业务（缺乏协同性3）（难以集中控制
4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点答：一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策2）（最大限度的发挥企业集团财务资源3优）势有（利于发挥总公
司管理缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积3极）性降（低应变能力
二、分权式财务管理
优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极2）性具（有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整2）合职（能失调3（）管理弱化
三、混合式财务管理体制
优点：调和“集权”与“分权”两极分化
缺点：很难把握“权力划分”的度。

五、从以下两个方面写两篇不8低00于字的分析短文1．产业型多元化企业集团
2.集团总部管理定位
答：
产业型多元化企业集团（参考）
第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。

内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。

从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资工程做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。

以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复42肥0万吨的年生产能力，可实现销售收入近100亿元。

已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。

第二、内部资本市场上公允的关联交易。

对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。

这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金50高17达9万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。

集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。

对此有这样几个1基）本集观团点总：部（应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。

所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。

在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。

②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。

无疑两种模式各有利弊。

神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。

母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。

这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。

但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。

所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。

当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置集。

团之所以称为集团是因为有子公司的存在。

在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。

从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。

从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。

具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。

对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。

也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。

如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。

作业
四、理论要点题
1．简述企业集团战略管理的过程答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。

2.简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和
3.详细说明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。

“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。

“并购” 是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的
股权或资产等进行兼并和收购。

4.对比说明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式
用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。

二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

三、杠杆收购方式
杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。

五、计算及案例分析题
1.案例分析题
资料：
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。

作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。

在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。

在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接2管5理个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形6个象等方面由集团总部实施决定权。

在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式—S管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的6S构成如下：
第一、利润中心编码体系（ng systemn。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。

这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系（geme nt accou nt syste在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

第三、利润中心预算体Jbu d get system。

集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到
每个责任人每个月的经营上。

预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系easureme nt system预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促
进经营目标的实现。

总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制评价指标与目标
要求。

第五、利润中心审计体系（t system。

管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。

集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系n ager evaluati on system它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。

根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下加“两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中BSC计分的（引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位SB）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而倣为了一个战略管理
系统。

要求：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
⑶华润集团管理控制工具是S“，你是如何看待这“之间的关系的？
答：（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费 者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。

在企业 整合时推出5个利润中心推出一套管理模式
（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责 任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单的不来弥。

卜
（3） 6S 本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过 预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心 实际经营状况和管理水平的了解。

2.计算题
投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比2率0%，）负为债的利率为8%，所得税率为40％。

假
定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是30保：7守0，型二是激进型70：30。

对于这两种 不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情
由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的 贡献更高。

所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味 着对母公司较高的权益回报。

3.计算题
2009年底 ..... 解：整合后 的公司=(-4000/ (1+5%1+2000/1+5%2+6000/；1+5%3+8000/1+5% 4+9000(/1+5%5=1676万0元
预计股权价值=16760+93600+6500-3000=万1元13860
不整合 的公司=2000/(1+8%1+2500/1+8%2+4000/1+8%3+5000/1+8%4+5200/
1+8%5=1594万2元
明确预测期后现金流量现=4职600/8%（*1+8%-5=3910万0元 预计股权价值15942+39100=5万元2 L 公司的股权价值13860-55042=5万818 保 守 型
激 进型 息
税 、八 前 利 润 （万 元） 200 200 利
息 ( 万 元 ) 30 70 税
、八 前 利 润
( 万 元） 170 130 所
得
税 ( 万 元 ) 51 39 税 后 净 利
( 万 元） 119 91 税 后 净 利中 母公司
权益（ ( 万元） 71.4 54.6 母 公 司对 子公
司投 资的 资本报 酬 率 ( ％ ) 17％ 30.33 ％ 况 0
母公司对子公司投资的资本报=税酬率后净利中母公司权/母益公司投 入的资
本额 母公司投入的资本子公司资产总额X 资本所占比重X 母公司投资比例 由上
表的计算结果可以看出：
2）
什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略 单？位（ 假定某企业集团持有其子公60司%的股份，该子公司的资产总额10 元，其资产收益率（也称
明确预测期后现金流量现=6职00 0/5%(*1 +5%-5 =9360万0元
作业三
四、理论要点题
1 •企业集团融资决策权的配置原则是什么？答：1）统一规划⑵重点决策（3）授权管理
2.企业集团资金集中管理有哪些具体模式
答：1）总部财务统收统支模式（2）总部财务备用金拨付模式
⑶总部结算中心或内部银行模式）财务公司模式
3.怎样处理预算决策权限与集团治理规则的模式
答：1）全资子公司⑵控股子公司⑶参股公司4•怎样进行企业集团预算调整
答：预算调整应严格遵循调整规则及相关规范
预算调整程序：1）（调整申请2）调整审议3）调整批复及下达
五、计算及案例分析题
资料:2003^,TCI集团00010）0借助于运用吸收合并式，通集团首发股票并与其控股的上市子公司TC通讯” TCI集团对TC通讯直接或间接持有37%的股份）进行股权换股，实现了整体上市的目标。

TC集团整体上市及其背景：
2003年9月29日，TCI集团整体上市计划获得了证监会批准，并在国内证券市场开创了“换股+公募”的发行上市方案，同时集团吸收合并旗下的深市上市公通讯000542。

按计划，
TC集团将向TC通讯全体流通股股东发行流通股股票通讯的流通股股东以持有的通讯流通A股购买。

方案确定的折股价格为每股元。

在TC案例中，CI集团和上市公司C通讯盈利能力接近,CI集团吸收合并C通讯并整体上市，对TC通讯可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用TC集团的资源平台得到更大的发展。

T而对团拓宽资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。

通过对社会公众股东发行新集，募篡5乙元资金，从而支TC集团的国际化发展。

TC集团整体上市模式及其优势：
TC集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换TCI通讯” 000542流通股股东所持股票。

TC集团整体上市模式的优势主要有）集团公司股东利益最大化集团整体上市模式由于是集团公司吸收合并了上
市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东，股权价值大幅提高。

2）上市彻底TCI集团吸收合并C通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益的侵害；同时解决或缓解国有股“一股独大”的TC集团通过向海外机构投资者、管理层的定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比例大幅下降，减少委托代理成本，有利于上市公司更加规范的运作和长期的发展。

根据上述背景资料及相关材料，要求：
（1）分析企业集团整体上市的动机有哪些？
2）TCI集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？
（3）通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。

答:1.（1）集团公司股东利益最大化上市彻底
2.特点：一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持
二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动
三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势
四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手
3.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由原来的29降至21
单就上市公司主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。

2.计算题
甲公司200年12月31 日的资产负债表（简表）如下：
资产负债表（简表）
2009年12月31 日单位：亿元
其他相关资料：甲公年的销售收入为亿元，销售净利率为）现金股利支付率50% 公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。

经营销部门预测度公司售收入将提高到3.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。

要求：计算01年该公司的外部融资需要量。

解：外部融资需要量100/12*1.）- （50/12*1.5-13.5*12%*1-50%
=12.5-7.06=5.4亿元
3.计算题
某企业集团是一家控股投资公司，自身的总2资产为元，资产负债率珈。

该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资）总万为，对各子公司的投资及所占股份见下表：
子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份（％）
假定母公司要求达到的权益资本报酬率为且母公司的收益儆来源于子公司的投资收益, 各子公司资产报酬率及税负相同。

要求：
（1）计算母公司税后目标利润；
（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；
（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。

解：1）母公司税后目标利润00&（1-30夯12%=1万8元
（2）子公司的贡献份额：
甲公司的贡献份额6採80%（400/1000）=53.76元
乙公司的贡献份额6&80%（350/1000）=47.万4元丙公司的贡献份额6採80%（250/1000）=33.60元（3）三个子公司的税后目标利润：
甲公司税后目标禾=润3.7&100%=53 •:W
乙公司税后目标禾=#7.0牟80%=58.80元
丙公司税后目标利润3.&65%=51.万元
作业四
四、理论要点题
1．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状
况，其基本特征为：
（1 ）以集团战略为导向2）以合并报表为基础3）以提升集团整体价值创造为目标企业集团分部是一个相对独
立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特征为：分部分析角度取决于分部战略定位分部分析以单一报表（或分部报表）为依据分部分析侧重“财务——业务”
一体化分析2．什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容
答：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。

需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准
五、查找任一企业集体的相关财务资料，完成以下命题，字80数0字不少于1.进行企业集团财务状况或盈利能力的分析
2.选取相关指标对企业集团业绩进行评价
参考答案：
进行企业集团财务状况或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为A丹，评级展望为稳定。

禾晨信用分析师罗比表示：“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、盈利能力处于,
财中务上状游况水稳平定，以及2009年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表示良好支持。

但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因
素。

” 公司创立于1955年，系国有控股企业，注册资3本92为97.3万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业。

公司目前在15全个国城市开业运营20家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在
竞争中取得了相对的优势地位截。

止2008年末，公司销售收入1017404.3亿1元，同比上升13.85%。

从行
业构成，公司的销售收入主要来源于百货零售业，占主营业务收入比例97.36，%销售毛利率为17.80%；从销
售收入的地域分析，华北地4区4.8占2%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。

我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将不断为公司带来新的盈利增长点禾。

晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的趋势，公司将加快产业和资本资源的整合，进一步在延展品牌、拓展地域、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的发展。

但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。

选取相关指标对企业集团业绩进行评价企业集团管理业绩评价的原1.目则标一致性原.则为了发挥企业集团的协作,优实势现集团利益的最大化,集团公司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一.该致性原原则要则求,对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身.2利.战益的最大化略符合性原.则企业管理应是一种战略性,管即理应考虑企业的可持续性.发战展略性原则要求业绩评价指标的设置要考虑以下两个①面重财务指标与非财务指标间的财务旨标存在以下缺陷第一,财务指标主要是结果性指,只标能反映行为的结,不果能反映行为的过.第程二,财务指标不能全面反映管理者的经营管理.业财绩务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财,经务营状成况果和现金流量,这就使得许多不能"会用计特有的语"言来表述的非财务业,由绩于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出.第来三,财务指标极易受到人为操,上纵述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期,例行如为管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本,显期然利这润不利于企业的长远发展此为了企业的可持续发展业应该设置战略性的
业绩衡量体系重赢利性指标与流动性指标间的.均在衡用财务标准衡量企业管理业,绩不时能只看到其赢利,性还必须充分了解资产的质量及其流.动企性业的账面赢利性很,但强资产质量不,高流动性很差,也可能给企业带来极大的风.险如不惜应收账款的质与量而大量销售取,得就赢可利能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3 可控性原则.可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可. 控的范围影响业绩的因素有很多。