肯德基“苏丹红”危机管理过程

肯德基“苏丹红”危机管理过程
一、危机公关概述
“突发事件”是指那些实现难以预测、却突然发生，并且会对组织很快产生较大影响的事件，由于其中绝大部分是带有严重破坏性的恶性事件，因此，常称之为“危机”，并随之出现了“危机公关”、“危机管理”。

而市场是一切企业的出发点和归宿，是企业利润的源泉。

企业的一切活动，行为是否合理、有效，最终都必须经受市场竞争和消费者的检验。

公共关系作为企业行为的一个组成部分，也同样与此有直接联系。

能否帮助企业做好与顾客这第一位目标受众的沟通交流和良好关系的建立，对企业公关有着举足轻重的作用。

因而，对于企业而言，当它出现“危机”，遭遇突发事件或事故，正常的生产经营活动受到影响，原有的良好企业形象受到破坏时，能否及时快速而又成功地通过公关方式来“转危为机”，显得至关重要。

二、公关事件回放
1、案例概要
2005年3月15日，肯德基热销食品“新奥尔良烤翅”和“新奥尔良烤鸡腿堡”调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成分，显然这对于肯德基来说无疑是致命的打击。

信息时代，资讯的传播速度惊人。

“肯德基涉红”一时间成为爆炸性新闻，各大媒体纷纷谈“红”色变，一阵苏丹红风暴席卷中国。

面对“苏丹红”事件，肯德基通过建立专门机构认真应对危机、主动向全国媒体通报情况以表明立场态度、针对不同公关对象采取不同的对策等系列措施的实施，使得在
四个月后其生意更加红火。

“苏丹红”事件的妥善处理无疑是一个危机公关的成功案例，带给企业和公关人员等的启示也是极为深刻的。

2、背景调查研究
“苏丹红一号”是一种人造化学制剂，全球多数国家都禁止将其用于食品生产。

这种色素常用于工业方面，比如溶解剂、机油、蜡和鞋油等产品的染色。

科学家通过实验发现，“苏丹红一号”会导致鼠类患癌，在人类肝细胞研究中也显现出可能致癌的特性。

英国首先在食品中发现苏丹红后，中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。

肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。

但由于国内食品安全方面的法律制度不够完善以及肯德基供应商的产品质量问题，相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。

虽然欧洲出现苏丹红事件后，肯德基就已经在中国的各个餐厅开展了自查工作，对“危机”反应敏锐，但仅仅有危机意识是没有用的，真正落实到每一个环节才能尽可能地避免危机的产生。

可见肯德基危机预案是有的，但是缺乏危机预防措施，所谓的防范起的作用很小，这时造成苏丹红事件的一大因素。

3、案例跟踪
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红一号”。

3月16日，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。

同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调料回流到消费渠道。

当天17:00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉，集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。

3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯
德基致歉的相关报道。

其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。

3月19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。

百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份——调查这两款产品的配料来源—→发现该配料来自中山基快富公司—→追查所有中山基快富公司进料—→锁定来自中山基快富的9批辣椒粉—→9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份—→查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料。

根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品—→北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红—→北京的这三种产品停售。

3月22日，新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。

3月23日，通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。

3月28日，百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。

百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。

4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。

4月6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。

肯德基对“苏丹红”事件的处理，从发现问题到顺利度过危机，大致用了三个星期的时间。

4、危机公关措施
肯德基的此次“危机公关”应该来说是非常成功的，而它的成功在于其有效的危机管理，在事件发生后的整个危机处理过程中，基本遵循了公关危机处理原则，快速反应，将损失降到了最低。

（1）成立危机小组
肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成。

在这次“苏丹红”事件中，肯德基在2月底就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。

（2）公开发表声明、致歉
“苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。

危机事件发生后，第一时间是极其重要的信息传播机会，积极面对、迅速反应是堵住虚假信息、抑制混乱局面的良方。

在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。

（3）转移公众视线
事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。

在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，将公众的视线引向对苏丹红的关注，而非肯德基本身。

“转移视线”的战略大获成功。

（4）利用媒体产生正面影响
媒体在大众传播过程中，显然扮演了舆论领袖的角色，获得媒体的肯定，那么获得广大消费者肯定的目的已达成了一半。

当“苏丹红危机”爆发时，由于日常的接触了解，媒体对肯德基的品牌危机报道就很公正、准确，它为肯德基“苏丹红危机”的反应和恢复争取到了更多宝贵的时间。

肯
德基通过媒体报道的多种形式向公众说明真相，消除各种误解，引导建立顾客的消费理性中，取得了良好的效果。

另外，肯德基还通过上海东方电视台、中国新闻网等众多媒体，进行产品宣传和形象塑造并举的方法也颇见成效。

肯德基还加大了电视广告的投放力度，以店面数量的不断增加和员工队伍的持续壮大凸显“扎根本土、服务中国”的企业形象。

双管齐下的做法不但最大限度地遏制短期生意额的滑落，而且也为肯德基的长远发展奠定了良好的基础。

（5）专家评论评析流言
肯德基还利用一些专家、学者就客观报道中危机存在的隐患、目前的状态或失实报道中的问题发表公正的、专业的看法。

通过有利的分析与评论，将之整合于各种媒体中，使“苏丹红危机”对肯德基品牌形象造成的损害规模和程度减少到最低，帮助自己平稳渡过危机。

（6）与政府部门积极沟通
可以说，肯德基之所以能化解此次“苏丹红危机”，与肯德基能够提前得到一些政府内部信息，快速把握政府的政策有关。

当然，能获得政府的帮助，这也与其长期进行的对政府的公关活动有着很重要的关系。

肯德基本身就设有专门与政府部门进行联络的部门，肯德基通过平时所进行的一系列的公益活动，注意加强与政府的联系与合作。

苏丹红危机发生时，当国家质量监督检验检疫总局围剿“苏丹红”的战役正式铺开后，肯德基主动配合政府督检验检疫部门的工作，为缩短其检查时间提供了极大的便利。

而政府方面也同时争相替肯德基出面，助其化解“苏丹红危机”。

比如四川省财办、工商局、质监局、市外经局等多个省市部门官员应邀参加肯德基公布“苏丹红”调查结果新闻发布会，并当众品尝肯德基，以表示对肯德基的支持。

三、案例评析
期中作业后课堂上进行了优秀作品的展示，从中我了解到了一个新名词：5S原则。

危机公关5S原则，是指危机发生后为解决危机所采用的原则。

其包括承担责任原则（Shouldering The Matter）、真诚沟通原则（Sincerity）、速度第一原则(Speed)、系统运行原则(System)、权威证实原则(Standard)。

联系课堂知识，不难发现，这与影响公众的四大原则有些类似，分别是行动在先原则、公开原则、权威性原则和可行性原则。

下面，我将以危机公关5S原则为主，影响公众的四大原则为辅，来对此次肯德基“苏丹红”危机管理过程进行简单的评析。

（一）承担责任
危机发生后，无论谁是谁非企业都应该承担责任；同时，企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并向公众致歉，从而赢得公众的理解和信任。

肯德基自从旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红一号”后，便积极主动地要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。

同时也启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。

自动停售含有苏丹红一号的产品。

而百胜中国区的总裁也公开声明，一旦确认“苏丹红一号”有害将承担相应责任并进行赔偿。

一系列决定和行动，向公众传递了该公司承担责任的态度，获得广大公众的赞同与信赖。

在我看来，这是一连串非常讨喜的行为，我们国内的消费者长期以来已经逐渐习惯了在类似的饮食、公共卫生的危机事件中，企业陷入“被网民、媒体揭发—→企业推诿、否认—→检验部门证实、媒体围攻—→企业致歉、不了了之”这样的循环。

多数时候，人们在事件之初便能预料到企业的后续反应，但是，这次肯德基的举动让人眼前一亮。

主动告知大众此次事件、主动承认、主动承担，让人们从一开始便对肯德基有信任感和正面评价。

（二）真诚沟通
危机事件有四大特点，其中有两点便是涉及面广，容易成为社会关注的焦点以及很快会形成有一定强度的社会舆论。

企业处于危机漩涡中时，一举一动都是公众关注的焦点，都将接受质疑。

肯德基2005年3月16日自曝前日产品中有苏丹红，宣布停售该产品。

之后及时通报其调查结果等一系列动作，都表现出真诚的态度。

尤其值得赞扬和其他企业学习的是肯德基对外部公众的公关。

1、顾客公众：
①通过官方途径让顾客了解到此次事件，避免了道听途说引起的怀疑和不信任；
②主动将“涉红”产品下架，降低顾客公众的忧虑；
③集团总裁出面致歉，让顾客感受到企业的诚意，增进了解，加深信任；
④召开新闻发布会，集团总裁现场品尝肯德基食品，进一步缓解和平息了顾客的不
满，使得人们宽容待之；
2、媒介公众：
①主动曝光此事，给媒体提供了报道的第一手信息来源——致歉，使得企业在一开
始出现在众人面前时便显柔弱、温婉之态，使得媒体在事件之初并不如往常般对企业万般职责；
②肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况，这种
公开、真诚沟通的态度，不仅与媒体公众保持了一个较为良好的关系，也能够促进双向交流，有利于进一步的公关；
③通过上海东方电视台、中国新闻网等众多媒体，进行产品宣传和形象塑造，在媒
介公众中的领袖者中努力营造良好形象，既影响了顾客也影响了媒介公共，获得正面效应；
④主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，这种积极
真诚沟通而非躲闪逃避的方式对于获取媒介公众的好感十分有帮助
3、政府公众：
①主动配合政府督检验检疫部门的工作，为缩短其检查时间提供了极大的便利；
②随时将“涉红”产品的进程通报政府部门，真诚主动地让政府了解信息，建立
良好的联系，使得后期能邀请到如四川省财办、工商局、质监局等多个省市部
门官员应邀参加肯德基公布“苏丹红”调查结果新闻发布会，并当众品尝肯德
基，以表示对肯德基的支持。

对比国内的多数企业，在遇上危机时，往往最先采取的便是通过各种手段欺上瞒下，妄图事件能够不为人所知，殊不知，越是这样反抗拒绝沟通的态度，就越吸引人们一探究竟，越容易招来人们的批评。

（三）速度第一
所谓好事不出门坏事传千里，在危机公关中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的前12—24小时之内，企业应当机立断地采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。

肯德基的成功之处在于，他们准确地把握了第一时间必须给消费者留下积极印象的重要性。

在最初大量的公关攻势下，人们倾向于无意识忽略了真正的责任归咎考量。

当然如今，在事后再来肯德基对原料采购环节的监督不力需要负责。

但始终，最初的消费者印象已经成功扭转过来。

很少有企业能够真正重视危机的防范，大多数的企业都是采取亡羊补牢的措施，却不知道真正最成功的危机管理就是将危机扼杀在摇篮中。

危机事件的防范需要从三方面努力：
1、强化组织全员问题、忧患意识
2、建立突发事件管理的审查和监测、预警机制与制度
3、制定相应的突发事件应急预案
肯德基作为一家知名的食品企业，对食品卫生之类的社会危机避无可避，但是，每次遭遇危机时，肯德基都能从容应对，化险为夷，很大程度上要感谢它的危机意识和完善的化解预案。

敏锐的危机意识早在英国食品标准署发出“苏丹红”警告后，肯德基就已经在中国的各个餐厅开展了自查工作，一系列“主动出击”的举措，使肯德基牢牢抓住了掌控事态的主动性。

企业内部也快速启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。

由于其在第一时间以不回避问题的积极态度通过媒体公布事件进展，在公众中塑造了“肯德基是一个有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。

并且这样的广告效应不是一般的大肆铺张广告便可达到的效果。

这样的高效率和高执行力，换来了每一次的“转危为机”。

（四）系统运行
我们常说，要顾全大局，在危机管理时同样要统筹考虑，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。

在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。

只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

本次肯德基“苏丹红”危机管理在这方面也做了良好的示范：首先，迅速组织成立危机管理小组；其次，百胜总裁作为企业代表公开发表声明；紧接着，与新闻媒介充分配合，化解危机；最后，又通过降价促销、推出新产品和配合央视相关栏目行为等跟进措施进一步促使消费者将注意力转移，转危为机，这跟肯德基较为完善的公关应急机制是分不开的。

（五）权威证实
“王婆卖瓜，自卖自夸”式的危机公关是没有效果的，需要通过权威的第三方的认可来曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。

当苏丹红危机发生时，肯德基除利用媒体报道外，中国百胜集团总裁苏敬轼也出面表态：决不回避责任，并且还在媒体镜头下品尝肯德基食品，在一定程度上为顾客树立了消费信心。

肯德基还利用一些专家、学者的评论、意见来使“苏丹红危机”对肯德基品牌形象造成的损害规模和程度减少到最低，帮助自己平稳渡过危机。

此外，肯德基自己也邀请聘请了一些健康营养方面的专家作为中国肯德基食品健康咨询委员会专家，竭力树立肯德基的健康形象，平息社会传闻与流言。

比如中国疾病预防控制中心营养与食品安全所副所长、国家食物与营养咨询委员会委员、卫生部食品法典专家委员马冠生先生，上海市免疫学会研究员、主任刘洪云先生等知名专家学者都被纳入肯德基麾下，他们在平息社会传闻与流言方面对肯德基帮助很大。

四、案例示范意义
危机是不可避免的，重要的是如何处理危机。

其实危机本身就有两个层面意思——危险与机遇并存。

面对危机，正确处理与引导，不但可以化险为夷，而且可以起到对企业推波助澜的作用。

肯德基面对突如其来的致命危机的态度和方法都是非常聪明的。

肯德基在“涉红”事件的后期成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，同时表示积极配合调查，这个“高招”也帮助了肯德基迅速脱离“苏丹红”的泥潭。

可以说肯德基在遭遇危机时，其对危机的反应是非常迅速的，所实施的各项公关措施环环相扣，且处置得当。

那么，我们从肯德基“苏丹红”危机管理的案例中可以得到什么启示呢？
（一）加强危机意识，建立危机预警机制
对于一个企业来说，强烈的危机意识和敏锐的危机预警机制是非常重要的，最好最完善的危机公关是把危机“扼杀在摇篮中”。

当危机出现的时候，他的处理则要求组织采取果断的应急措施，及时控制事态，并及时与新闻界联系，准确、客观、公正地报道真实情况，以引导社会舆论，稳定人心，稳定局面，防止连锁反应，争取公众配合，为妥善解决问题度过危机奠定基础。

（二）直面危机，坦诚面对公众
企业在遇到危机时，不能听之任之，一拖再拖，而是要立即调查情况、制定计划以控制危机事态的发展。

并要考虑到最坏的可能，及时地有条不紊地采取行动，尽力把损失降到最低。

企业高层要高度重视危机的处理。

出现危机后，企业必须要有“新闻发言人”或“企业代表”出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前，让大众看到企业在危机中对于社会公众的诚心和对企业对消费者的负责态度。

（三）最大限度利用媒体
企业遇到危机后，要把危机真相尽可能快的告诉新闻媒体和社会公众。

因为在企业危机处理中，最关键的部分是如何面对媒体。

如果企业不能对外提供充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息，对企业的情况做一些主观的猜测，这样反而会使企业的危机情况变的更糟糕和难以处理。

所以作为企业来说，当危机发生时，企业必须要面对媒体。

企业应该使自己成为危机信息的权威渠道，而不是关起大门，一言不发。

可以说在危机处理中，正确引导媒体和公众对企业的看法是解决危机公关的致命的关键。

（四）与政府建立好联系
企业的行为经常会与政府产生联系，而当危机发生时，政府的态度也会左右到整体的效果。

与政府建立好联系并不单只在危机阶段需要与政府保持交流沟通，及时汇报真实的进展情况，也指在企业的日常经营中，不能忽视与政府的联系。

肯德基本身就设有专门与政府部门进行联络的部门，肯德基通过平时所进行的一系列的公益活动，注意加强与政府的联系与合作。

其中，它在“希望工程”中与中国政府的合作可以说是其政府公关的一个重点。

距离肯德基“苏丹红”危机事件已经过去六年了，但是它在危机管理上的成功依旧十分值得各企业学习，尤其是国内企业，学会如何“化劣势为优势”，学会如何“转危为机”。