如何做好公司制度的系统化建设

如何做好公司制度的系统化建设
摘要：制度的概念、作用、制度管理中的常见问题；制度汇编的目的和好处；
系统化制度层级和分类、评价标准以及制定制度的三个定律。

关键词：制度；系统化
一、制度定义
制度是由一些与专业或职能相关的规范化的标准、流程或程序以及规范性的
控制、检查和奖惩等因素组成的；是由企业管理部门制定的以书面形式表达并以
一定方式公示的，以企业强制力保障实施的，用来规范和引导员工行为的规则与
办法的总称。

这段文字清楚的说明了制度的构成、制度的表现形式、制度的强制
力属性和我们编制制度目的。

二、规范制度作用
1.公司制度能够规范企业管理：保障管理有序化、规范化，创造有序的工作
环境，降低公司经营运作成本，提高企业运行效率，增强企业的竞争实力；
2.能够教育引导员工，使员工知悉自己的权利和义务，保护员工合法权益，
告知员工违规的后果，起到警示作用；
3.能够推动企业文化建设，公司的规章制度可以提现企业奉行的价值理念、
做事方式和风格；一般企业文化有四部分：精神文化（使命、远景、价值观）、
制度文化、行为文化、物质文化四部分，制度文化的载体就是公司的各项管理制度；
三、我们在制度管理中的常遇见的问题
1.制度不成体系，有时出现制度多但是分散，往往发现一个问题解决一个问
题然后就出台一个制度或规定，制度不成体系；还有各部门各自制订自己的职能
范围内的制度，制度之间衔接和匹配性不好，有时还存在彼此矛盾的地方；一般
部门制定制度大都会以自己为中心制订制度，缺乏统一协调和平衡，制度的合理
性难以保证。

2、制度管理环节不够完善例如缺失合规性评价没有将法律法规与企业工作实际相联系未融入到具体工作里；对制度评审不了解不重视、制度执行检查不到位，制度制定后缺少宣贯，对制度执行情况不进行反馈（长此以往不知道制度本身是
否存在问题）
3、制度的结构、内容、格式不规范，例如语言不规范，政府公文写作一般要求采用标准（GB9704-2012），另外制度内容缺少必要的要素（例如：公司制度
中往往会缺少2个方面的内容，一是制度职责的分工描述特别是职能部门职责之
间的划分没有讲的太清楚，二是制度监督检查，没有说清楚不按制度执行的后果，没法纠偏，没有这两部分会给后期的考核造成一定的困扰。

4、制度更新和完善不及时、不重视制度清单、指导手册的作用等等，制度清单和制度指导手册其实是个很好的工具，能帮助我们很快理清楚制度脉络，特别
是对新员工。

四、制度管理的四条建议
1.建议编制制度管理清单；
2.对所有管理制度进行核查，并适时更新或废除；
3.明确规章制度制订流程（重点）；
4.确定现行规章制度的可行性及必要性，重新分类整理
四个建议中规范制度制订流程是重点（需要征求相关部门的意见和审议）
五、制度汇编的目的和好处
（一）制度汇编的目的
我们整理形成的制度汇编能起到完善、梳理所有制度流程，清晰权责利之间
的关联作用，能够帮助企业管理更加制度化、规范化；帮助我们检查制度的合理性、科学性、操作性最终达到管理出效益的目的。

（二）制度汇编的好处
1.制度汇编能促进制度管理的系统性；制度管理是企业权责利分配体制和企
业运行机制的集中体现。

只有系统的制度管理才能比较合理地配置权责利，才能
促使企业的分级决策、执行、监督等形成相互制约又相互协调的管理状态，形成
结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制。

2.能帮助我们检查制度执行的关联性，在形成制度汇编之前，由于制度制订、执行大都是由各层级或各部门分别制订，也许面对的对象是一部分员工，也可能
是全体员工。

制度相互之间本应紧密相连，会因为制订、执行的分立，容易造成
管理的缺陷。

可能会重叠，也可能矛盾，甚至可能漏管。

3.制度汇编能够使制度的建立更具科学性，对于制度执行的关联性方面特别
是某项职能跨越多个部门的时候，一般容易出现漏管。

公司内部如碰业务板块进
行整合时，我们就需要重新审核制度之间的关联性要重新明确职能职责的归属，
而确定的原则依据职能属性和业务相关性进行确定；审核看看是否存在部门交叉
职能职责，看看有没有与上级主管部门不是上下直线对应关系的职能职责；是否
存在中间职能部门只是负责二次传递或者转达的业务信息的；有没有部门部分职
能执行不顺畅或跨部门的职能需调整的；有没有新增职能职责，梳理制度可以有
效避免出现管理漏项。

另外日常工作中建议公司内部建立职能职责交接制度，就
像工作交接一样。

六、制度层级体系、评价标准、制订制度的定律
（一）第一制度层级和分类
我们可以将管理制度分A-D四个层级，还可以进一步分5类（战略规划类、
监督控制类、职能管理类、业务管理类、基础管理类），公司战略规划类制度：
企业发展方向和企业资源配置策略（五年、十年规划）；监督控制类：安全生产
监督、干部监督、政纪监督等等；职能管理类：经营、财务、人事、信息等，公
司制度下还可以再细分管理办法和规定，规定是针对管理办法没有覆盖的特殊情
况单独发布的具体要求。

（二）制度的评价标准
评价价一项制度最有效的内部标准，就是看好不好用、大家能不能看得懂；
（三）第三制订制度的定律
1.精简。

内容一定要精简，建议每项管理办法正文不要超过3页，制度制订
太长往往是没有搞清楚制度的客户是谁，我们经常把会员工需要了解的，职能部
门要了解的都放进去。

建议：每份管理办法配置一份操作指导手册，管理办法给
员工看，操作指导手册给负责人、管理人员使用。

2.联动效应。

每个制度、管理办法一定要预留接口给到其他制度，产生联动
效应。

例如：在制订人事员工晋升管理办法，要给绩效管理办法、任职资格或招
聘管理办法留接口。

3.客户化的语言。

部门制订制度一定要弄清楚给谁看，就用谁的语言去写，
建议：制度发布前一定要征求意见。

结束语
一般公司的组织架构发生变更后往往就是流程设计就应该立即跟进。

流程再
造和设计，是为从根本上，彻底地的去分析、设计、规划公司的程序，从而提高
公司整体绩效。

流程调整的核心其实就是做出客户满意的业务流程，从而达到提
升企业管理过程目的（至于如何去找自己的客户，特别是公司内部客户在干部管
理技能培训中培训过，这里就不在赘述）。

流程我们往往希望能做到最优和最短。

组织架构和流程设计之后就是岗位变动和调整这里就会涉及对我们岗位说明书的
规范，这项工作也是组织优化的基础工作；完成上述三项工作后，如果要想再进
一步提高公司的效率，相关的配套规章制度就要及时作出更新和完善，用规范的
制度来引导全体员工，确保“令行禁止”。