绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
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平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去 确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发展。 客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
❖ （四）平衡制度与经理人的责任 ❖ 管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，
希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行 量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到 绩效考核的公正和公平。事实上，绩效管理的指标体系很 难实现全部的定量化。例如对于销售部，尽管可以直接用 销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标， 对销售部开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客 户的态度及水平的定性考核也很重要。而且，对于一些依 靠知识、经验及技能从事创造性工作的部门，如研发部门， 定性的考核比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效 管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的考核有机 的结合。此外，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀 的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效 管理的责任，要对部门的绩效作出客观公正的、定性与定 量相结合的考核。
❖ 部门绩效管理不同于部门绩效考核。部门绩效管理是一个完整的系统， 部门绩效考核只是这个系统中的一部分；部门绩效管理是一个注重过 程管理的循环系统，而部门绩效考核是一个阶段性的总结；部门绩效 管理具有前瞻性，能帮助企业和部门经理预见问题，有效规划企业和 员工的未来发展，而部门绩效考核则只是回顾过去的一个阶段的成果； 部门绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而部门绩 效考核只是考核本身；部门绩效管理注重能力的培养，而部门绩效考 核则只注重成绩的高低。
Contents
1 第一节 部门绩效管理概述 2 第二节 部门平衡计分卡构建 3 第三节 团队绩效管理
第一节 部门绩效管理概述
❖ 一、部门绩效管理
❖ 部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行 测量、发现问题、改善工作的过程。它包括包括 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反 馈和绩效改进四个环节（见图4-1）。
沟通反馈和改进 绩效面谈 改进计划
绩效计划 目标确定 达成共识 指标确定
绩效考核 监督执行 考核绩效
绩效实施和辅导 记录绩效 指导辅助
❖ 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理将 公司层面的绩效目标进行分解，形成企业内部各个部门必须达到的绩 效目标；它也为员工的绩效目标提供了基础和方向。传统理念认为企 业的绩效是至下而上促成的，但是这会使得企业员工之间、部门之间 的工作缺少一致性，实际上会造成资源的许多空耗。而部门绩效管理 的实施则可将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一根绳，明 显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力的奠定基础。
二、部门绩效管理实施流程
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（四）绩效反馈与改进 （三）绩效评估 （二）绩效实施 （一）绩效计划
二、部门绩效管理实施流程
（一）绩效计划。部门绩效计划是确定部门绩效目标和建立部门绩效指标体系 的过程。简单来讲，部门的绩效目标和绩效指标体系，应根据公司的绩效目标 和部门职能，经公司经营班子应和部门负责人协商确定。通常可以采用以下四 种方法确定部门绩效目标和绩效指标体系。
❖ 第二个原则是注重沟通，不易强加。在构建部门平衡计分卡和个人平 衡卡的过程中，沟通至关重要。大大小小的纵向沟通会议（上级和下 级的沟通）和横向沟通会议（平级部门或员工之间的沟通）需要经常 召开。在很多企业，纵向沟通会议往往成为意见传达（向下）会议； 而横向沟通会议又往往成为“抱怨会”、“批斗会”，与会成员相互 指责，相互抱怨，部门壁垒现象十分严重。在以平衡计分卡绩效管理 系统中，采用了关注“内部利益相关者”需求的方法来解决这个问题。
❖ 企业的人力资源管理部门，为业务部门提高运营效率而提 供支持性服务，是企业人力资源管理政策提供者和管理者。 显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范 围，其真正的责任人，应当是企业业务部门的各级管理人 员。人力资源管理部门在绩效管理过程中担当的是组织和 协调角色。
❖ （三）合理确定绩效管理的考核办法
பைடு நூலகம்
❖ （六）协调好部门之间的绩效管理
❖ 当前，企业发展有两个趋势，一是组织结构的扁平化与网 络化，二是顾客需求的日趋个性化和多样化。在这两个趋 势影响下，企业运营的跨职能现象日益深化，市场也要求 企业不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水 平。因此，单个部门的成功必须依赖于其它部门的成功。 这就要求管理人员一定要从企业整个运营的角度去考虑和 实施本部门的绩效管理工作，协调好部门之间的部门绩效 管理活动。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依 存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链 的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之 间的关系，保证它们能有效协作。
分解公司和高层管理人员平衡计分卡， 初步获得部门关键绩效领域
分析部门内部利益相关者需求，补充部 门关键绩效领域
进行部门职能分析，推导相应的关键绩 效领域
将分解得到的与职能推导得到的关键绩 效领域进行对比、调整，得到最终的部 门关键绩效领域
图4-2 部门指标体系设计步骤 资料来源：秦杨勇，《平衡计分卡与绩 效管理》，中国经济出版社、北京， 2019.5
（三）绩效评估。部门绩效评估是采用定量分析与定性分析相结合的方法对部门 既定的绩效指标完成情况进行评价，为整个部门绩效管理过程提供数据支持。具 体来说，是按照部门绩效指标，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部门绩 效的期望值，得出部门综合绩效分值。
（四）绩效反馈和改进。绩效反馈是在绩效评估之后，考核者向被评估者反馈评 估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望以及如何更好实现绩效的 相关信息传递给被评估者。最后是针对绩效不足制定相应的改进计划，使部门朝 更高的绩效目标迈进。绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节。
❖ 从一个部门的角度看，公司的内部利益相关者莫过于两个：一是公司 与上级；二是组织中的其他评级部门。从公司与上级的角度看，部门 运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公 司、上级的期望，这可以通过分解公司层次平衡计分卡的指标体系来 实现。而其他部门的期望满足有两种方法：一是在公司层次平衡计分 卡的指标体系设计中进行全面的工作流程分析；二是在部门层次平衡 计分卡指标体系设计时进行其他部门的需求分析。
❖ （五）建立支持绩效管理的管理信息系统
❖ 企业的管理信息系统对绩效管理起到支持作用。 例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指标 体系，需要处理大量的财务、运作流程、市场资 料，并使信息在企业内部快速的流动。这样才能 使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经 营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变 化的时间。因而，具备条件但没有建立信息系统 的企业，应在实行绩效管理的项目的时候，建立 相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相 成，相互促进。
❖ （二）处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩 效管理中的职责关系
❖ 在很多人眼的，绩效管理是人力资源管理部门的工作，应 由人力资源管理部门负责。这种想法带来实践中的很多问 题。它使部门被考核主体认为绩效管理就是人力资源部门 对本部门考核和监督。这样，绩效管理很容易变成关于考 核的表面文章和形式主义，结果会造成的部门经理厌烦、 员工害怕的局面，进而引起对绩效考核的应付甚至反抗心 理。这样，不仅使绩效管理流于形式，还可能会在部门之 间、员工之间产生很多矛盾。
第二节 部门平衡计分卡构建
❖ 一、部门平衡计分卡设计的基本原则
❖ 部门平衡计分卡设计的时候有两个基本原则。第一个原则是指标设置 宜简不宜繁，宜粗不宜细。因此，在部门平衡计分卡和个人平衡计分 卡指标体系构建过程中，一定要注意设置要“宜简不宜繁”。要用几 个指标确定部门和个人的关键绩效领域，再用几个关键绩效指标去定 义关键绩效领域的实现内容和程度。否则，容易导致员工的厌烦和应 付心理，使考评文件化、形式化、虚假化，使绩效管理的目标难以实 现。
❖ 关注“内部利益相关者需求”，对实现公司良好的沟通有积极的意义。 首先，部门平衡计分卡指标体系可以来源于公司指标体系得分解，公 司指标体系的分解加强了上下级之间的沟通。通过沟通，每一个部门 负责人都可以充分了解自己所在部门指标体系和公司指标体系的内在 逻辑关系，并且可以使上下级之间在指标的设置上达成共识。其次， 横向的部门沟通强调从流程的视角来设计指标，要求对流程的绩效进 行讨论，这样就打破传统的仅从部门角度出发选择考核指标的局限性。
❖ 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的 问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效 考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自 我考评等方式和方法，可从容地进行。但是机械的套用上 述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈 游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作 用。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理 者的素质等因素慎重考虑，并保证部门人员的充分沟通。 这样做的好处是，部门在沟通中就已经感受到绩效管理不 是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了 员工的戒备心理。
二、部门平衡计分卡的构建
❖ （一）部门关键绩效领域的选择
❖ 在构建部门平衡计分卡指标体系 得时候，通常要采取研讨会的形 式。研讨会由平衡计分卡推进项 目小组组织，需要公司的分管领 导和各个部门的负责人参加。这 样就保证了上级（分管领导）和 下级（部门经理）的充分沟通。 在研讨会上，组织者要引导与会 者根据公司层次指标、其他部门 的需求和部门职能来讨论设计关 键绩效领域。部门关键绩效领域 的选择，一般有四个步骤（如图 ４-2）。
❖ 对分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 获得部门的初步关键绩效领域的时候，可以使用《指标分 解矩阵表》。《指标分解矩阵表》（如表４-1，如表４2）的制作和使用方法包括：（1）首先在纵览编号和公 司指标中填入可分解的指标，作为指标分解的来源；（2） 将部门填入横向的相应的空格内；（3）在各个部门和指 标交界栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
❖ （四）平衡制度与经理人的责任 ❖ 管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，
希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行 量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到 绩效考核的公正和公平。事实上，绩效管理的指标体系很 难实现全部的定量化。例如对于销售部，尽管可以直接用 销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标， 对销售部开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客 户的态度及水平的定性考核也很重要。而且，对于一些依 靠知识、经验及技能从事创造性工作的部门，如研发部门， 定性的考核比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效 管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的考核有机 的结合。此外，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀 的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效 管理的责任，要对部门的绩效作出客观公正的、定性与定 量相结合的考核。
❖ 部门绩效管理不同于部门绩效考核。部门绩效管理是一个完整的系统， 部门绩效考核只是这个系统中的一部分；部门绩效管理是一个注重过 程管理的循环系统，而部门绩效考核是一个阶段性的总结；部门绩效 管理具有前瞻性，能帮助企业和部门经理预见问题，有效规划企业和 员工的未来发展，而部门绩效考核则只是回顾过去的一个阶段的成果； 部门绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而部门绩 效考核只是考核本身；部门绩效管理注重能力的培养，而部门绩效考 核则只注重成绩的高低。
Contents
1 第一节 部门绩效管理概述 2 第二节 部门平衡计分卡构建 3 第三节 团队绩效管理
第一节 部门绩效管理概述
❖ 一、部门绩效管理
❖ 部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行 测量、发现问题、改善工作的过程。它包括包括 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反 馈和绩效改进四个环节（见图4-1）。
沟通反馈和改进 绩效面谈 改进计划
绩效计划 目标确定 达成共识 指标确定
绩效考核 监督执行 考核绩效
绩效实施和辅导 记录绩效 指导辅助
❖ 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理将 公司层面的绩效目标进行分解，形成企业内部各个部门必须达到的绩 效目标；它也为员工的绩效目标提供了基础和方向。传统理念认为企 业的绩效是至下而上促成的，但是这会使得企业员工之间、部门之间 的工作缺少一致性，实际上会造成资源的许多空耗。而部门绩效管理 的实施则可将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一根绳，明 显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力的奠定基础。
二、部门绩效管理实施流程
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（四）绩效反馈与改进 （三）绩效评估 （二）绩效实施 （一）绩效计划
二、部门绩效管理实施流程
（一）绩效计划。部门绩效计划是确定部门绩效目标和建立部门绩效指标体系 的过程。简单来讲，部门的绩效目标和绩效指标体系，应根据公司的绩效目标 和部门职能，经公司经营班子应和部门负责人协商确定。通常可以采用以下四 种方法确定部门绩效目标和绩效指标体系。
❖ 第二个原则是注重沟通，不易强加。在构建部门平衡计分卡和个人平 衡卡的过程中，沟通至关重要。大大小小的纵向沟通会议（上级和下 级的沟通）和横向沟通会议（平级部门或员工之间的沟通）需要经常 召开。在很多企业，纵向沟通会议往往成为意见传达（向下）会议； 而横向沟通会议又往往成为“抱怨会”、“批斗会”，与会成员相互 指责，相互抱怨，部门壁垒现象十分严重。在以平衡计分卡绩效管理 系统中，采用了关注“内部利益相关者”需求的方法来解决这个问题。
❖ 企业的人力资源管理部门，为业务部门提高运营效率而提 供支持性服务，是企业人力资源管理政策提供者和管理者。 显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范 围，其真正的责任人，应当是企业业务部门的各级管理人 员。人力资源管理部门在绩效管理过程中担当的是组织和 协调角色。
❖ （三）合理确定绩效管理的考核办法
பைடு நூலகம்
❖ （六）协调好部门之间的绩效管理
❖ 当前，企业发展有两个趋势，一是组织结构的扁平化与网 络化，二是顾客需求的日趋个性化和多样化。在这两个趋 势影响下，企业运营的跨职能现象日益深化，市场也要求 企业不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水 平。因此，单个部门的成功必须依赖于其它部门的成功。 这就要求管理人员一定要从企业整个运营的角度去考虑和 实施本部门的绩效管理工作，协调好部门之间的部门绩效 管理活动。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依 存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链 的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之 间的关系，保证它们能有效协作。
分解公司和高层管理人员平衡计分卡， 初步获得部门关键绩效领域
分析部门内部利益相关者需求，补充部 门关键绩效领域
进行部门职能分析，推导相应的关键绩 效领域
将分解得到的与职能推导得到的关键绩 效领域进行对比、调整，得到最终的部 门关键绩效领域
图4-2 部门指标体系设计步骤 资料来源：秦杨勇，《平衡计分卡与绩 效管理》，中国经济出版社、北京， 2019.5
（三）绩效评估。部门绩效评估是采用定量分析与定性分析相结合的方法对部门 既定的绩效指标完成情况进行评价，为整个部门绩效管理过程提供数据支持。具 体来说，是按照部门绩效指标，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部门绩 效的期望值，得出部门综合绩效分值。
（四）绩效反馈和改进。绩效反馈是在绩效评估之后，考核者向被评估者反馈评 估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望以及如何更好实现绩效的 相关信息传递给被评估者。最后是针对绩效不足制定相应的改进计划，使部门朝 更高的绩效目标迈进。绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节。
❖ 从一个部门的角度看，公司的内部利益相关者莫过于两个：一是公司 与上级；二是组织中的其他评级部门。从公司与上级的角度看，部门 运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公 司、上级的期望，这可以通过分解公司层次平衡计分卡的指标体系来 实现。而其他部门的期望满足有两种方法：一是在公司层次平衡计分 卡的指标体系设计中进行全面的工作流程分析；二是在部门层次平衡 计分卡指标体系设计时进行其他部门的需求分析。
❖ （五）建立支持绩效管理的管理信息系统
❖ 企业的管理信息系统对绩效管理起到支持作用。 例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指标 体系，需要处理大量的财务、运作流程、市场资 料，并使信息在企业内部快速的流动。这样才能 使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经 营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变 化的时间。因而，具备条件但没有建立信息系统 的企业，应在实行绩效管理的项目的时候，建立 相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相 成，相互促进。
❖ （二）处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩 效管理中的职责关系
❖ 在很多人眼的，绩效管理是人力资源管理部门的工作，应 由人力资源管理部门负责。这种想法带来实践中的很多问 题。它使部门被考核主体认为绩效管理就是人力资源部门 对本部门考核和监督。这样，绩效管理很容易变成关于考 核的表面文章和形式主义，结果会造成的部门经理厌烦、 员工害怕的局面，进而引起对绩效考核的应付甚至反抗心 理。这样，不仅使绩效管理流于形式，还可能会在部门之 间、员工之间产生很多矛盾。
第二节 部门平衡计分卡构建
❖ 一、部门平衡计分卡设计的基本原则
❖ 部门平衡计分卡设计的时候有两个基本原则。第一个原则是指标设置 宜简不宜繁，宜粗不宜细。因此，在部门平衡计分卡和个人平衡计分 卡指标体系构建过程中，一定要注意设置要“宜简不宜繁”。要用几 个指标确定部门和个人的关键绩效领域，再用几个关键绩效指标去定 义关键绩效领域的实现内容和程度。否则，容易导致员工的厌烦和应 付心理，使考评文件化、形式化、虚假化，使绩效管理的目标难以实 现。
❖ 关注“内部利益相关者需求”，对实现公司良好的沟通有积极的意义。 首先，部门平衡计分卡指标体系可以来源于公司指标体系得分解，公 司指标体系的分解加强了上下级之间的沟通。通过沟通，每一个部门 负责人都可以充分了解自己所在部门指标体系和公司指标体系的内在 逻辑关系，并且可以使上下级之间在指标的设置上达成共识。其次， 横向的部门沟通强调从流程的视角来设计指标，要求对流程的绩效进 行讨论，这样就打破传统的仅从部门角度出发选择考核指标的局限性。
❖ 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的 问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效 考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自 我考评等方式和方法，可从容地进行。但是机械的套用上 述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈 游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作 用。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理 者的素质等因素慎重考虑，并保证部门人员的充分沟通。 这样做的好处是，部门在沟通中就已经感受到绩效管理不 是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了 员工的戒备心理。
二、部门平衡计分卡的构建
❖ （一）部门关键绩效领域的选择
❖ 在构建部门平衡计分卡指标体系 得时候，通常要采取研讨会的形 式。研讨会由平衡计分卡推进项 目小组组织，需要公司的分管领 导和各个部门的负责人参加。这 样就保证了上级（分管领导）和 下级（部门经理）的充分沟通。 在研讨会上，组织者要引导与会 者根据公司层次指标、其他部门 的需求和部门职能来讨论设计关 键绩效领域。部门关键绩效领域 的选择，一般有四个步骤（如图 ４-2）。
❖ 对分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 获得部门的初步关键绩效领域的时候，可以使用《指标分 解矩阵表》。《指标分解矩阵表》（如表４-1，如表４2）的制作和使用方法包括：（1）首先在纵览编号和公 司指标中填入可分解的指标，作为指标分解的来源；（2） 将部门填入横向的相应的空格内；（3）在各个部门和指 标交界栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门。