绩效沟通四阶段模型详解

绩效沟通四阶段模型详解
1.目标制定的沟通
(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。

(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。

(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。

通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。

在执行目标的过程中就会心中有数。

不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。

通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。

斗志昂扬的投入工作。

(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。

反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。

这又为主管评估提供了依据。

2.绩效实施的沟通
(1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。

(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。

(4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。

对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。

不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。

不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

(5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。

当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。

让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

(6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。

如果出现这种情况，主管就需要及早制止。

对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。

3.绩效反馈沟通
(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

(2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。

(3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。

同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。

这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。

这样的评估结果就会更有说服力。

(4)员工完成/未完成目标原因分析：
A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。

如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。

如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。

如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。

对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。

如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。

如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。

是个人努力所致还是外部环境
有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。

如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。

可不可以推而广之等。

C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。

绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。

因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。

双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

(5)沟通方式：“三明治”对话。

由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。

采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要三明治沟通法。

众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。

绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。

“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

4.绩效改进的沟通
(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
(2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。

(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况
员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。

在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。

有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。

如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。

绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。

在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。

这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

绩效沟通四阶段模型评价
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。

员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。

绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。

人才的优劣也会明显区别出来。

通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。

企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。

这样，员工、主管和企业就会实现共赢。

绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。

什么是贝尔宾团队角色理论
剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：
1、实干家CW（Company Worker）
A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。

B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力
C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣
D 在团队中的作用
1、把谈话与建议转换为实际步骤
2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的
3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合
2、协调员CO（Coordinator）
A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力
B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观
C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常
D 在团队中的作用
1明确团队的目标和方向
2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序
3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限
4总结团队的感受和成就，综合团队的建议
3 推进者 SH（Shaper）
A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索
B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战
C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁
D 在团队中的作用
1寻找和发现团队讨论中可能的方案
2使团队内的任务和目标成形
3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动
4 智多星 PL（Planter）
A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格
B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广
C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪
D 在团队中的作用
1提供建议
2提出批评并有助于引出相反意见
3对已经形成的行动方案提出新的看法
5 外交家 RI（Resource Investigator）
A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通
B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战
C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移
D 在团队中的作用
1提出建议，并引入外部信息
2接触持有其他观点的个体或群体
3参加磋商性质的活动
6 监督员 ME（Monitor Evaluator）
A 典型特征:清醒；理智；谨慎
B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际
C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发
D 在团队中的作用
1分析问题和情景
2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题
3对他人的判断和作用做出评价
7 凝聚者 TW（Team Worker）
A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感
B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作
C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断
D 在团队中的作用
1给予他人支持，并帮助别人
2打破讨论中的沉默
3采取行动扭转或克服团队中的分歧
8 完美主义者 FI（Finisher）
A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感
B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒
C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱
D 在团队中的作用
1强调任务的目标要求和活动日程表
2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容
3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉
贝尔宾团队角色模型的局限
尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。

尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。

在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。

贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先
生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。

在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。

在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。

该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。

团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。

对于他们来
说，很难和睦相处，协同工作。

贝尔宾团队角色理论的应用
（一）角色齐全。

唯有角色齐全，才能实现功能齐全。

正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。

所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。

（二）容人短处，用人所长。

知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。

管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。

在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

（三）尊重差异，实现互补。

对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。

但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。

也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

（四）增强弹性，主动补位。

从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。

除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。

事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。

贝尔宾团队角色自测问卷
说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。

每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。

分配的原则是：最
体现您行为的句子分最高，以此类推。

最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。

请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。

这里有份Excel，可以帮助你校验每题的分数。

一、我认为我能为团队做出贡献是：
A、我能很快地发现并把握住新的机遇。

B、我能与各种类型的人一起合作共事。

C、我生来就爱出主意。

D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。

E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。

F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：
A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。

B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。

C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。

E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。

F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。

G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。

H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：
A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。

B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。

D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。

G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。

H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井
有条”。

四、我在工作团队中的特征是：
A、我有兴趣更多地了解我的同事。

B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。

E、我有意避免使自己太突出或出人意料。

F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。

五、在工作中，我得到满足，因为：
A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C、我感到，我在促进良好的工作关系。

D、我能对决策有强烈的影响。

E、我能适应那些有新意的人。

F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。

H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。

六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。

B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。

D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。

E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。

F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。

七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。

B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。

C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。

D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。

E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。

F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。

G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。

H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。

自我评价分析表附后。

大题
CW CO SH PL RI ME TW FI
号
一G D F C A H B E
二A B E G C D F H
三H A C D F G E B
四D H B E G C A F
五B F D H E A C G
六F C G A H E B D
七E G A F D B H C
总计
一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“实干家”、“协调员”、“推进者”、“智多星”、“外交家”、“监听评价者”、“凝聚者”和“完美主义者”。