江苏自考人力资源本科薪酬治理温习资料

主考学校：南京大学专业代码：2020218《人力资源治理》（本科段）
课程代码：06091《薪酬治理》
大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1164）
教材：《企业薪酬系统设计与制定》，姚凯著，四川人民出版社，2020年。

第一章薪酬系统总论
第一节薪酬的大体概念
一、识记：
1、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所取得的各类货币收入、效劳及福利之和。

2、薪酬的分类方式：（1）依照薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬；（2）依照是不是采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币性薪酬；（3）依照薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。

3、外在薪酬：是企业针对员工所作的奉献而支付给员工和各类形式的收入。

内在薪酬：是指由于自己尽力工作而受晋升、夸奖或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成绩感、责任感。

4、大体薪酬：是指企业依照员工的职位价值、承担或完成的工作和其所具有的完成工作的技术或能力、资历，而向员工支付的稳固性报酬。

大体薪酬的特点：（1）例行性；（2）稳固性；（3）基准性
5、绩效薪酬：是依照员工是不是达到或超过某种事前成立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬。

绩效薪酬组成：业绩薪酬、鼓励薪酬、专门绩效薪酬。

6、间接薪酬：要紧指员工的福利与效劳，是企业为员工提供的各类与工作和生活相关的物质补偿和效劳形式。

二、领会：
1、内在薪酬包括：（1）参与决策的权利；（2）能够发挥潜力的工作机遇；（3）自主且自由安排自己的工作时刻；（4）较多的职权；（5）较有爱好的工作；（6）个人进展的机遇；（7）多元化的活动等。

2、薪酬对企业和员工的意义：（1）薪酬对企业的意义：①提升企业经营绩效；②增强企业文化的认同感，支持企业文化变革；③操纵经营本钱。

（2）薪酬对员工的意义：①维持和保障作用；②鼓励功能。

薪酬对企业和员工的意义。

第二节薪酬的大体原理与大体问题
一、识记
1、初期的工资决定理论：（1）亚当·斯密的工资决定论；（2）威廉·配第的最低工资理论；（3）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金。

2、工资决定理论：（1）约翰·贝茨·克拉克的边际生产力理论；（2）马歇尔的供求均衡工资理论；（3）马丁·魏茨曼的分享经济理论；（4）效率工资理论。

3、工资不同理论：（1）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资不同理论；（2）西奥多·舒尔茨和G.S.贝克尔的人力资本理论；（3）约瑟夫·斯坎伦的集体鼓励薪酬打算。

4、行为科学与薪酬理论：（1）马斯洛的需求层次论；（2）赫茨伯格的双因素理论；（3）弗鲁姆的期望理论；（4）斯达西·亚当斯的公平理论；（5）斯金纳的强化理论。

二、领会：
1、人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机遇变换和迁移投资。

2、权变理论给薪酬治理带来的革命性转变：（1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；（2）薪酬系统是企业治理的组成部份，它不仅能够有效操纵本钱、鼓励员工，还能够塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；（3）引导治理者树立整体和系统的治理理念，并依据企业的进展调整薪酬政策。

第三节薪酬治理的进展历史
一、识记：
1、巴比奇的利润分享打算，包括两个方面：（1）工人的部份工资要视工厂的利润而定；（2）工人若是能提出任何改良建议，那么就应取得另外的益处，即建议资金。

2、怀廷·威廉斯的工资权益论以为，从工人的角度看，工资是相对的，也确实是说，重要的并非在于一个人所取得的绝对工资，而在于他所取得的相对工资。

二、领会：
泰罗的不同计件工资制，包括三部份内容：（1）通过工时研究进行观看和分析以确信工资标准；（2）不同计件工资制；（3）“把钱付给人而不是职位”。

第四节企业薪酬系统的现状与进展趋势
一、识记：
1、企业薪酬系统要达到的三大目标：（1）有效性；（2）公平性；（3）合法性。

2、可变薪酬：是在原先相对固定的大体薪酬基础上，依照个人或团队业绩来确信的有条件的收入部份，是薪酬的补充形式。

3、宽带薪酬：是指对多个薪酬品级和薪酬变更范围进行从头组合，从而变成只有相对较少的薪酬品级和相应的较宽薪酬变更范围。

4、胜任力定价的两种大体方式：（1）基于市场定价；（2）基于绩效定价。

二、领会：
1、宽带薪酬模式的要紧特点：（1）重业绩、轻资历，职位概念慢慢淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人材的培育；（4）引导员工重视个人技术的增加和能力的提高；（5）能有效结合劳动力市场的转变，操纵员工薪酬。

二、构建基于胜任力的薪酬模式的意义：（1）有利于帮忙企业提高员工专业知识和技术水平，增进组织核心能力的形成；（2）有利于提高员工综合素养，增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高素养人材；（4）具有战略意义。

第二章薪酬系统设计的原那么与战略导向
第一节薪酬系统设计的原那么与政策导向
一、识记：
1、货币报酬属于有形的外在报酬，要紧包括直接报酬和福利。

非货币奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接取得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。

2、职业性奖励又可细分为：职业平安、自我进展、和谐工作环境和人际关系、晋升机遇等等；而社会性奖励由地位象征、夸奖确信、荣誉、成绩感等因素组成。

3、最低工资：是指劳动者在法定工作时刻内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。

4、工时法：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。

二、领会：
1、最低工资的特点：（1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的大体生活需要，而且也包括劳动者供养的家庭成员的大体生活需要；（2）最低工资数额由最低工资率确信；（3）最低工资只确信了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确信的最低工资；（4）最低工资率随着阻碍最低工资率的各类因素的转变而转变。

2、确信最低工资标准的原那么：（1）和谐原那么；（2）大体生活保障原那么；（3）民主协商原那么；（4）分级治理原那么。

3、工资支付的一样原那么：（1）货币支付原那么；（2）按期支付原那么；（3）直接支付原那么；（4）全额支付原那么；（5）定地支付原那么；（6）优先和紧急支付原那么。

4、薪酬系统设计的要紧问题：（1）薪酬治理制度的不足；（2）薪酬结构的缺失；（3）薪酬鼓励机制的缺失；（4）薪酬体系缺乏沟通。

三、应用：
1、薪酬系统设计的原那么与政策导向
原那么：（1）公平原那么；（2）鼓励原那么；（3）核心员工原那么；（4）适应性原那么；（5）员工参与原那么；（6）隐性报酬原那么；（7）共赢原那么。

政策导向：（1）最低工资保障制度；（2）工资支付制度；（3）工时法（包括工作时刻、工作日种类、加班加时制度）。

第二节薪酬系统设计的阻碍因素
一、识记：
1、职位评判：是指组织基于职位分析的结果，系统地确信职位之间的相对价值从而为组织成立一个职位结构的进程。

职位评判要紧注重三项内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境。

1、实现薪酬治理公平原那么的途径：（1）通过职位评判实现组织内员工之间的薪酬公平；（2）通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平；（3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平；（4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。

2、薪酬系统设计的内部阻碍因素：（1）企业进展时期和组织结构；（2）企业文化；（3）企业战略；（4）企业价值观；（5）员工素养；（6）工会。

3、薪酬系统设计的外部阻碍因素：（1）宏观经济政策和经济体系；（2）本地经济进展水平；（3）劳动力市场；（4）行业行情和产品市场。

第三节以战略为导向的薪酬系统
一、识记：
1、企业战略的三种类型：（1）稳固薪酬战略；（2）快速进展薪酬战略；（3）收缩薪酬战略。

2、企业经营战略的三种类型：（1）低本钱薪酬战略；（2）不同化薪酬战略；（3）专一化薪酬战略。

二、应用：
1、成立战略导向的薪酬体系的步骤及应注意的问题。

步骤：（1）寻觅企业进展战略瓶颈；（2）分析相应的人力资源瓶颈；（3）制定相应的战略性薪酬体系；（4）动态分析企业进展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。

应注意的问题：（1）必需维持战略性薪酬体系设计的动态性；（2）审慎处置战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题；（3）合理选择战略性薪酬体系的调整机会。

第四节以竞争力为导向的薪酬系统
一、识记：
1、全面薪酬治理体系的理论基础：由人性的Y理论、需求层次理论、ERG理论、目标治理思想、双因素理论、公平理论等组成。

2、绩效薪酬：指员工因部份或完全达到某一事前制定的工作目标而给予奖励的薪酬制度。

3、间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工以后的退休生活及一些可能发生的意外事件等所提供的经济保障，其费用部份或全数由企业承担。

4、非货币性外在薪酬：包括平安舒适的工作环境、良好的工作气氛和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和确信等。

五、内在薪酬：指员工从工作本身所取得的心理收入，即对工作的现任感、成绩感、胜任感、富有价值的奉献和阻碍力等。

第三章薪酬系统的大体模式选择
第一节基于职位的薪酬系统模式
一、识记：
1、基于职位的薪酬系统的内涵：不同职位对知识、技术有不同的要求，承担职责的大小也不一样，因此不同职位对企业的价值奉献不同。

在每一个职位任职的员工对企业的奉献和重要程度也不同，他们应当依照所从事的工作领取报酬。

它最大的特点是员工担任什么样的职位就取得什么样的薪酬。

2、公平理论在职位薪酬设计上的应用：职责、绩效、能力是一起决定薪酬高低的三个要紧和关键的因素。

按职位付酬，是一个内部公平的薪酬系统最大体的条件。

在那个系统当中，包括了职责澄清、职位评估、职位薪酬三个部份。

二、领会：
1、职位薪酬体系的优势：（1）实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正意义上的按劳分派体制；（2）有利于依照职位系列进行薪酬治理，操作比较简单，治理本钱较低；（3）晋升和大体薪酬增加上间的连带性加大了员工提高自身技术和能力的动力。

2、职位薪酬体系的缺点：（1）品级结构森严；（2）无益于员工职业进展；（3）制约员工知识、技术提高。

第二节基于能力的薪酬系统模式
一、识记：
1、人的职业工作能力的四个时期：成长期、成熟期、鼎盛期、衰退期。

2、胜任力：确实是完成工作、达到绩效所需具有的知识、能力和行为特点。

胜任力可分为：门坎类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。

3、门坎类胜任力：指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。

4、宽度薪酬：是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为假设干个品级，而且每一个宽带之间都有交叉的区域。

5、基于胜任力的薪酬模式的作用：（1）员工取得了更多的进展机缘；（2）支持扁平型组织结构；（3）鼓舞员工对自身进展负责；（4）对组织学习具有支持作用。

6、基于胜任力薪酬体系的优势：（1）有利于员工个人胜任力的提高与扩展；（2）有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略；（3）有利于企业组织的变革；（4）有利于吸引和留住高水平的人材。

7、设计基于胜任力薪酬体系的难点：（1）能力的评估问题；（2）胜任力与薪酬的挂钩形式。

8、能力：是一种绩效行为能力，即达到某种特定绩效或是表现出某种有利于绩效达到的行为的能力。

能力可分为核心能力、能力模块、能力指标三个层面。

二、领会：
1、成立胜任特点模型的步骤：（1）概念绩效标准；（2）选取分析效标样本；（3）获取效标有关胜任特点的数据资料；（4）成立胜任特点模型；（5）验证胜任特点模型。

2、基于能力的薪酬设计方案的作用：（1）能够知足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作踊跃性；（2）能够对转变的心理合约问题作出部份反映；（3）能够使企业维持一支比较精干高效的员工队伍；（4）符合薪酬设计的公平性原那么。

三、应用：
如何构建基于胜任力的薪酬模式：（1）构建胜任力模型；（2）胜任力定价；（3）成立基于胜任力的薪酬结构；（4）评估员工胜任力，确信其报酬水平。

第三节薪酬模式的选择
一、识记：
1、官僚结构的特点：标准化和品级森严，它强调制度化、领导决策和信息自上而下的传播。

2、组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度：（1）职能型文化（职务工资制为主）；（2）流程型文化（职能工资制为主）；（3）时刻型文化（绩效工资为主）；（4）网络型文化（大体上依照员工的能力而确信薪酬）。

3、销售人员的工作特点：（1）工作时刻和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督；（2）工作业绩能够清楚的衡量；（3）工作业绩风险专门大。

二、领会：
1、偏重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式：（1）以大体工资为基础，增加津贴和福利；（2）采纳不同的提成比例；（3）增加团队绩效工资；（4）对新进销售人员采取提成、奖金选择制；（5）薪酬制度具有民主性和透明性。

2、专业技术人员的工作特点：（1）工作复杂程度高；（2）工作的专业化程度高，工作进程难于监督；（3）工作内容相对独立，具有必然的垄断性；（4）技术依存于员工本人，员工流动那么技术随之流动。

3、依照专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式：（1）合理确信专业技术人员的薪酬水平；（2）短时间鼓励和长期鼓励相结合，重视员工的长期进展；（3）合理设计薪酬结构，知足专业技术人员的个性化需求。

第四章薪酬系统设计的程序
第一节薪酬系统设计的流程
一、识记：
1、职位：是系统依照工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元，是职务和职责的统一体。

2、工作分析：又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特点、标准、要求、流程和对完成此工作员工的素养、知识、技术要求进行描述的进程。

3、工作评判：是为设定组织内薪酬品级进行的比较、决定进程，即通过工作职位间的工作评判，决定组织对不同职位支付报酬的相对照例曲线。

4、薪酬结构：是指在同一组织内部的不同职位或不同技术薪酬水平的排列形式。

二、领会：
1、职位的三个大体属性：（1）工作性；（2）专业性；（3）层次性。

2、工作评判的作用：（1）在一个组织内成立一样的工资标准，使之与临近组织维持一样待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地域的平均水准；（2）在一个组织内成立工作之间的正确差距及相对价值；（3）使新增的机构与原有的工作维持适当的相对性。

三、应用：
薪酬系统设计的流程：（1）制定薪酬原那么与策略；（2）职位设置与工作分析；（3）工作评判；（4）薪酬调查与薪酬定位；（5）薪酬结构设计；（6）工资分等与定薪；（7）薪酬系统的实施。

第二节工作分析
一、识记：
1、工作分析方式的划分：（1）依照大体方式划分，有访谈法、观观点、问卷调查法；（2）依照功能划分，有大体方式、非大体方式；（3）依照分析内容和确信程度划分，有结构性分析、非结构性分析；（4）依据分析对象划分，有任务分析、人员分析方式；（5）依照结果可量化程度，分为定性、定量两类。

2、访谈法：指工作分析人员就某项具体工作与从事该项工作的个人、团队、其上级主管或过去的在岗人员就工作内容与要求进行交流讨论。

访谈法的种类有：（1）个人访谈；（2）群体访谈；（3）主管访谈。

3、问卷法：采纳问卷来获取工作分析中的信息，实现工作分析的目的。

4、观观点：指在工作现场观看员工的实际工作，用文字或图表对结果进行记录，搜集工作信息的一种方式。

5、工作日记法：让员工以工作日记的方式记录天天的工作活动，作为工作分析的资料。

6、关键事件法：是分析人员、治理人员、任职者，将工作进程中的关键事件详细地加以记录，在大量搜集信息后，对职位的特点和要求进行分析研究的方式。

7、工作体验法：指工作分析人员切身参与体验所分析的工作，熟悉把握第一手资料的一种方式。

二、领会：
1、经常使用的标准化访谈的程序：（1）说明访谈的目的；（2）为访谈设定结构；（3）操纵访谈；（4）记录访谈。

2、访谈法的优缺点：优势：（1）应用普遍；（2）比较简单，搜集信息迅速；（3）增强沟通。

缺点：（1）容易致使所提供的工作信息失真；（2）分析人员对某一工作固有的观念能够阻碍对分析结果的正确判定；（3）假设分析人员和被调查者彼此不信任，应用该方式具有必然风险。

3、问卷法的优缺点：优势：（1）可在短时刻内搜集到所需信息资料；（2）不阻碍正常工作；（3）调查范围广；（4）能够促使员工试探。

缺点：（1）技术要求高，设计难度大，
本钱费用较高；（2）会产生信息资料的误差；（3）问卷的回收率通常较低；（4）利用范围受到限制。

4、观观点的工作分析程序：（1）初步了解工作信息；（2）进行面谈；（3）对工作具体情形进行现场观看；（4）归并工作信息；（5）核实工作描述。

5、编制职位工作描述的大体原那么：（1）整体性原那么；（2）科学性原那么；（3）客观性原那么；（4）标准性原那么；（5）公布性原那么。

6、编制职位工作描述的时需要注意的问题：（1）描述职位目标；（2）确信职位职责；（3）指明关键要素；（4）规定核心能力；（5）描述用语标准、准确。

三、应用：
1、工作分析的经常使用方式：（1）访谈法；（2）问卷调查法；（3）观观点；（4）工作日记法；（5）关键事件法；（6）工作体验法；（7）技术会议法。

2、职位工作描述的编制内容：（1）工作名称；（2）招聘人员数量；（3）职位概况；（4）任职条件；（5）职责；（6）治理结构；（7）工作环境；（8）工作关系；（9）操作技术。

第三节职位价值评估与员工定位
一、识记：
1、职位价值评估：是一组评判人员在职位分析的基础上，依照职位价值模型的评判标准，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评判，以确信职位相对价值的进程。

2、职业定位的五种模式：技术能力型、治理能力型、平安型、自主型、制造型。

二、领会：
1、选取职位价值评估要素时需要考虑的因素：（1）能普遍地用于大多数职位；（2）彼此独立而不重叠；（3）能清楚划分不同层次；（4）能被员工和领导两边同意；（5）要易于分辨及评估。

2、职位价值评估的三个特点：（1）职位价值评估衡量的是企业所有职位之间的相对价值；（2）职位价值评估的结果具有必然的稳固性和可比性；（3）职位价值评估的进程需要运用多种评判技术和手腕。

3、职位价值评估的进程中需要遵循的原那么：（1）对岗不对人；（2）适宜性原那么；（3）评估方式、评估标准的统一性；（4）进程参与的原那么；（5）结果公布的原那么。

4、职位价值评估的步骤：（1）职位价值模型设计与选择；（2）成立评估小组；（3）职位价值试评估；（4）职位价值正式评估；（5）职位价值评估数据处置；（6）职位价值评估数据的应用。

三、应用：
职位价值评估的实施要点：（1）评估要素各级别的概念和对应的分值组成了职位评估方案；（2）所有职位均包括输入、进程及输出的组成因素；（3）第一评估要素均有明肯概念并划分了清楚的级别层次；（4）评估人员必需事前详细阅读评估职位描述；（5）职位评估小组由高管人员参与，评估进程维持客观公正且不进行自评；（6）评估职位时采纳“空位子”原那么。

第四节薪酬调查与薪酬定位
一、识记：
1、薪酬调查：是指企业通过搜集信息来判定其他企业所支付的薪酬状况如此一个系统进程。

薪酬调查的分类：从调查方式分，正式、非正式；从调查组织者分，商业性、专业性、政府。

2、薪酬定位：是指在薪酬体系设计进程中，确信企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策进程。

3、薪酬定位的三种大体形式：领先型、跟随型、滞后型。

二、领会：
1、薪酬调查的目的：（1）调整薪酬水平；（2）构建或调整薪酬结构；（3）估量竞争对手的劳动力本钱；（4）了解其他企业薪酬治理实践的最新进展和转变趋势。

2、薪酬定位的要紧目标：（1）确信合理的薪酬水平；（2）吸引、保留和鼓励员工；（3）操纵劳动力本钱；（4）塑造组织形象。

3、制约薪酬定位的要紧因素：（1）从企业的内部环境来讲，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；第二是人力资源计划；再次是战略计划。

（2）从企业的外部环境来讲，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动力市场内人材竞争的猛烈程度，和产品市场的不同化程度等因素。

4、薪酬定位的大体进程：（1）内部环境凝视；（2）外部环境凝视；（3）对薪酬定位进行灵敏性分析；（4）确信薪酬定位。

三、应用：
薪酬调查的实施步骤：薪酬调查分预备、实施、结果分析三个时期。

三个时期的要紧工作如下：（1）依照需要审查已有薪酬调查数据，确信调查的必要性及实施方式；（2）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；（3）选择预备调查的职位及其层次；（4）选择所要搜集的薪酬信息内容；（5）设计薪酬调查问卷并实施调查；（6）对调查取得的数据进行核查和分析。

第五节薪酬结构设计
一、识记：
1、鼓励因素：是指与工作自身的内容相关的因素。

2、保健因素：是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素。

二、领会：
1、薪酬结构设计的大体原那么：（1）公平性原那么；（2）鼓励性原那么；（3）竞争性原那么；（4）合法性原那么。

2、薪酬结构的内容：（1）薪酬品级；（2）薪酬级差；（3）薪酬结构确信的标准。

3、薪酬结组成立的步骤：（1）运用某种职位评估方式，对职位进行初步的排序和分级；（2）确信职位品级的数量；（3）确信薪酬浮动幅度；（4）依照确信的各职位品级的区间中值成立薪酬结构。

第五章企业薪酬系统设计的方式
第一节职位评估方式
一、识记：
1、职位评估：依照各类工作中所包括的技术要求、尽力程度要求、职位职责要求和工作环境因素来决定各类工作之间的相对价值。

2、反映任职者技术要求的指标：学历水平、工作体会、员工的潜在能力。

3、反映工作强度与工作压力的指标：工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力。

4、职位排序法：依照各类职位的相对价值或它们各自对组织的相对奉献来由高到低地进行排列的一种方式。

5、职位分类法：事前成立职位品级标准，并给出明肯概念，然后将各类职位与这一设定标准进行比较，将职位确信到各类品级中去。

6、因素比较法：是通过确信有代表性的工作职位和工作因素的相对价值，推算企业的职位品级和薪资品级。

7、评分法是把职位的组成因素进行分解，然后依照事前设定出来的结构化量表对每种职位报酬要素进行估值。

评分法有三个大体要点：（1）报酬要素；（2）要素的品级能够量化；（3）权数反映各要素相对的重要性。

二、领会：。