4预算执行、差异分析、考评

3）责任中心能够对成本加以调节和控制。
凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控 成本。
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（4）控制利润和损失
财务报表总结概括企业一定期间实际经营的最终财务成 果。所有影响企业生产经营的问题都有可能会影响盈利性、 流动性和资产部署，并最终影响利润表和资产负债表，这些 问题一般包括：
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2.健全的组织结构
预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构 相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算 目标与内部各组织责任相配合。
企业的组织结构一般有两种情况： （1）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个企业 作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责 ，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责 任成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属 部门自主权比较小。
（2）责任中心分类。
责任会计体系的首要问题是建立责任中心。如何建立责任 中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考核 的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可 以将企业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投 资中心。
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1)成本中心。是指只发生成本（费用）而不取得收入的责 任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心 。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。
（3）责任会计体系的原则。在建立责任会计体系的时 候，需要遵循六个基本原则：
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第一，权、责、利相结合原则。权、责、利相结合，就是 要明确各责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管 理权利，还要根据其责任的履行情况给予适当的奖惩。
第二，总体优化原则。总体优化原则就是要求各责任中心 目标的实现要有助于企业总体目标的实现，使两者的目标 一致。
不会被严格限制，除非是重大情况。
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Hale Waihona Puke 18（三）预算控制的形式1.外部控制
外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影 响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、 市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的 阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回 避的。但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是 稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还 是靠企业内部力量进行预算控制。
1）对销售的影响。 a.产品价格下降。 b.新产品上市对原有产品产生冲击。 c.销售渠道不畅通。 2）对生产的影响。 a.存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。 b.对生产设备的使用缺乏控制。
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3)对贸易条件的影响。国家的财政政策、会计制度、经济形 势等都会影响贸易条件。
由于在企业生产经营中存在很多不确定因素，所以事先了解 这些问题，明确对最终财务成果的影响，可以降低企业的风险 。预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，可以 提供对这些问题的预警使企业可以及时反应，尽量减少损失、 增加利润。
4预算执行、差异分 析、考评
一、预算执行
（一）预算的分解下达
1.分解。 把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、 月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天便于企 业在日常的生产经营中随时将实际情况与预算对比， 寻找差异，解决问题。 2.下达。
预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自需要的 预算。分送给部门主管及中层管理人员的预算，要保 证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该部分 的分解预算都能够传送到位。
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2.松控制 对责任人的考评标准比较灵活。奉行的思想是权力下 放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心 ，充分发挥潜力，出色地完成工作。
预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的 工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力所 做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修改预 测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的 目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况
是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。奉行的 是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完 成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。遵循紧 控制原理，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标 准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，将实际业绩 与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准， 应考虑调整措施。紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算 期达到预算目标的能力来评判的。
3.顺畅的信息沟通
（1）使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。
（2）使实际经营结果与预算的差异得到及时的分析。
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二、预算控制与变更
（一）预算控制的基本目的 1.履行企业战略 2.确定企业管理控制的关键环节 3.控制成本、费用支出 可以通过以下措施实现对成本、费用的合理化控制： (1)要求超支的成本、费用在发生之前必须通过有权做出决定 的部门或人员的同意。 (2)把所有的成本、费用支出都与已经经过批准的预算和确定 的目标联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关的
第三，公平性原则。公平性原则就是各责任中心之间相互 经济关系的处理应该公平合理，应有利于调动各责任中心 的积极性。
第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对其 可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力 可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不了 的经济活动，不承担经济责任。
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2）管理控制。指的是在预算执行过程中上级对下级 预算执行情况的监督和分析评价。
管理控制的措施可以分为：
a.规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望 要求的表述；
b.产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎 重考虑应如何完成任务。
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一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如 通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控 制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终 的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个条件来 保证其运行：
1)持续关注现金流动比率和时间。 2)为过度贸易（贸易量大于企业财力或市场需要）引起的现 金状况恶化提供预警。 3)控制各预算中心多余的现金流量。 4)利用资金结算中心对现金进行更有效的管理。
5)控制筹资、投资和现金结算。
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（二）预算控制的基本原理
预算控制有两种不同的原理：
1.紧控制
（5）控制现金流量
所有影响利润表和资产负债表的问题也会影响现金流量预 算，但是产生影响的时间可能会不同。一些对生产经营不利的 情况可能会对现金流动产生好的影响，而一些有利于生产经营
的情况却可能会使现金流动出现问题。
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在控制现金流量的时候，对比现金预算和现金流动的实际 情况需要做到以下几点：
（2）事业部型组织结构。事业部型组织结构的特点是经营 管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投 资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属公司对各自 可控的成本及收入负责，成为利润中心；企业集团和各公司
下属单位均为成本中心，对各自的责任成本负责。
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在事业部型组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分 解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发 生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利 润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级 投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最 高投资中心——总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理 情况经预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报 。
支出项目。
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（3）监督并报告实际成本、费用支出是否与预算一致 。
在控制成本、费用支出的时候，必须区分可控成本和 不可控成本。每个员工拿到的预算必须反映他们可以 控制、能够负责的成本和费用支出。
可控成本一般应同时符合三个条件：
1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成 本；
2）责任中心能够对成本进行计量；
2.内部控制
内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预 算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种 手段来实现：
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1）自我控制。指的是特定部门或人员对自己权责范 围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和 预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理 人员的指导下采取相应措施。
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第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心
对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的 主要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应 能使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰 当的调整。
第六，重要性原则。也称例外管理原则，就是要求各 责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析 。重点差异有两层含义：一是指对实现企业总体预算、 责任中心责任预算或对社会效益有实质性影响的差异。 这类差异不论数额大小，都应作为重点差异进行分析、 控制。二是指数额较大的差异。
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（1）责任会计概念。
责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核 的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理与 会计管理相互渗透。责任会计体系包括的内容是多方面的， 完整的责任会计制度通常包括：划分责任中心；规定权责范 围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立企业内部转移 价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。
a.例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础。它通 过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收 入、预算与预测的成本和收入，来实现事后控制和事 前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算 体系的运转。
b.例外报告的原则。例外报告的原则是针对控制中发 现的重大差异采取管理行动。
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a.业务活动必须具备一个或几个目标。
b.业务活动必须有可衡量的产出。
c.业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产 品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例 关系就可以在预算控制中发挥预测作用。
d.必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施 。
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3）例外报告。
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（二）预算的讲解
预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位， 举行一连串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划 以及本部门、本团队的任务，使每个员工都能找到自 己的位置。
（三）预算执行需要满足的相关条件
1.配套的会计制度 预算的执行、控制过程需要相应的会计制度记录 数据，分清权责关系，一般企业都采用责任会计体系 来完成这个任务。
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在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各
成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内 发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向 上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况 后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预 算管理委员会汇报情况。
2)利润中心。是指既要发生成本，又能取得收入，还能根 据收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入 对利润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考 核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获 得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调 整。
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3）投资中心。所谓投资中心是指既要发生成本又能取 得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责任中 心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责， 还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大的生 产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如 企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。
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三、预算控制的内容
（一）经营预算控制
1.销售预算控制。
销售预算中主要是销售收入的实现，所以目标应该集中于销 售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。
(l)将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负 责，如分区销售经理。
(2)建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验预算完成情 况。
(3)建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行 评价。