保险公司如何做好团队日常制度经营

业务襄理 13－15人（主管3）
业务主任 4人（主管1人）
见习业务主任 4人（主管1人）
4.2裂变关系和利益保护（例1）
平安：平级即分离，分离可回归 国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年
平安
恒久（不能降级到业务主管以下）
待遇 培育出平级团队后： 初级主管利益比例提升 中高级主管利益比例减损
4.2裂变关系和利益保护（例2）
❖ 裂变规则
▪ 人保：平级即分离，分离可回归 ▪ 国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年
项目 待遇
人保
直接及间接培育出的平级团队
初级主管培育平级主管后，培育利益提升， 提取比例高于其管理利益
国寿
直接培育出的平级团队
初级主管培育平级主管后，管理利益无变化， 同时获取额外培育利益（培育组经理奖）
部经理的管理津贴： 直辖19％、20％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分
所辖：2％、4％、6％、7％ 、8％（以3万、6万、16万、26万为界）
强力保护血缘利益
✓全省统一管理晋升考核，避免出现人 为行政干预行为；
✓省公司定期检查违规行为，严格尊重 血缘，保护血缘利益，维护团队稳定；
国寿
恒久（条件更严格）
比例基本持平，分离之后略有下降
考核
第一、二个考核期，人力业绩100％回算； 平级2年保护期内人力、业绩100％回算；
只有维持考核回算，晋升不回算。
晋升和维持均回算。
【关键发现】 ➢ 裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励； ➢ 对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育； ➢ 就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管 培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。
培育组经理
第，一年5% 第二年3%
培育处经理
第一年6% 第二年5% 以后3%
培育部经理
同级培育主管---培育奖金+津贴 跨级培育直辖组主管---培育奖金
考核回算多
职级
组经理 分处经理 处经理 部经理
2008年新标准
考核回算时间
考核回算比例
2年
第1年100％、第2年50％
2年
全部100％
3年
全部100％
▪ 组织架构 ▪ 提佣模式 ▪ 培育利益 ▪ 待遇—激励机制 ▪ 考核—约束机制
基本法的一个基础 基本法的三大核心 基本法的两个杠杆
三个核心－组织架构
合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效 率，达成团队发展目标。 为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯
组经理
分处经理
处经理
部经理
三个核心－提佣模式
中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减 中高级主管培育初级主管后利益比例持平，分
损
离之后略有下降
考核
仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期 内部分回算人力和业绩
初级主管：保护期6个月； 前3个月100％回算；后3个月50％回算
中级主管：保护期1年； 前6个月100％回算；后6个月50％回算
高级主管：保护期2年； 第1年100％回算；第2年50％回算
维持考核与晋升考核均保护育成主管利益，保 护期内人力业绩全部回算
初级主管：保护期2年； 2年均100％回算
中级主管：保护期2年； 2年均100％回算
高级主管：保护期2年； 2年均100％回算
4.2裂变关系和利益保护（例3）
友邦：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年 国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年
营销主管惯 用思路：即 单就某层级 某个点去比 较。
这是不全面 的
4.1 同业竞争力比较把握要点
❖ 对同业公司市场定位的判断 ❖ 制度内：综合三大核心、两个杠杆系统比较 ❖ 制度外：公司在基本法外的其它资源投入和支持
4.2 三个核心－组织架构 ❖ 业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3）
部 处 分处 组
薪酬杠杆 ①
关键导向
激励行为
发展组织 提升绩效
新人
吸引新人加盟； 及时业绩提升；
提 新升人，新留人存业；绩；
鼓励增 员
增员者
增员成为日常行为； 提升新人业绩和留存率；
甄选优质新人； 辅导培育新人； 提高新人留存；
项目设置
新人津贴 新锐奖 成才奖
直接增员利 益
伯乐奖
②
关键导向
引导培育 团队
激励行为 育成平级团队；
泰康：4级架构6级主管
人保寿险：3级架构9级主管
4.2 三个核心－组织架构
❖ 业内主要寿险公司的组织架构形态（3/3）
友邦
友邦
1
直接 育成
间接 育成
2 3
？ 3
层数
8级主管
职数/人数 资深总监 280人（主管60）
*
总监
140人（主管30）
AM
80人（主管15）
AAM
60人（主管10）
业务经理 23－63人（主管5）
【对同业公司基本法的总体评价】
人保寿险
❖ 各层级主管待遇上 ▪ 我公司具有比较优势：
• 我司主管的有条件底薪上浮空间大 • 人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持 • 人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大 • 基本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
1.1 基本法的内涵
基本法是以血缘关系为主线，通过组织架构、提 佣模式、培育利益三个核心搭建营销队伍基本形态， 以考核和待遇为杠杆，实现扩大组织、充实人力、 提升绩效的目标。
▪ 血缘关系
【关键发现】 ➢友邦与国寿的组织裂变原则相同； ➢在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。
4.3同业竞争力比较：应有的观念
① 基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的手段 和工具之一,是公司导向型，是不断变化的；
② 基本法是一个完整的高度关联性的有机整体，应采 用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度 去比较；
2、扩充人力：
扩充人力
有效人力 举绩率 ……
提高团队 成员绩效
减少无绩效、低绩 效、空挂人员
3、提升绩效：
提升绩效
团队经营
团队：FYC 人力 持续率
滚动考核方式
提高个人绩效 壮大团队实力 提高业务品质
个人业绩
个人：FYC 新单件数 持续率
滚动考核方式
培养业务高手 提升业务品质 引导长期从业
3.2 基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆
以两级提佣为基础的全辖提佣
职务津贴
分处 B
C
D
处经理A
A
E
G
F
直管
三个核心——培育利益（裂变关系）
裂变规则
✓平级不管辖，血缘不分离， 考核待遇有保护 ✓超越才分离，分离不回归
，
为什么引入组织裂变
✓主管不作为 ✓主管不能为 ✓为下级的发展提供路径 ✓无裂变会导致成本不可控
组织裂变的作用
形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推 动力 有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和 职责更加匹配 在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合 法的调控手段
❖ 用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达 成，鼓励组织扩张和增员、鼓励晋升走发展之路。
待遇
考核
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
4.1 同业竞争力比较
新人、增员利益比较 考核比较 分层级收入比较
➢ 初级主管管理、组织发展利益 ➢ 中高级主管利益 ➢ 中高级主管组织发展利益
③ 影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增 员问题和队伍稳定问题上，基本法起到非常重要的 作用，但不是唯一的决定因素。
4.4同业基本法总体评价
➢平安：
－平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以“高要求，高回报” 为典型特征；
－ 在增员困难的市场环境下，平安基本法在维护初级主管利益、鼓励中 高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。
管理关系清晰
业务主管系列设四档六级
部经理 处经理 分处经理 组经理
组织归属和管辖关系简明清晰
组织管辖关系包括三种类型： （一）直管关系(直辖组) （二）所辖关系 （三）培育关系
主管在其直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者） 与晋升的主管（被培育者）具有培育关系
新人奖励高，发放时间长
创业津贴
提升个人业绩
所有人员（除高阶 主管）
提高个人活动量
提高个人业务品质
考核指标
团队有效人力总数； 直管有效人力总数
直管各职级主管人 数 团队累计FYC 团队综合持续率 综合测评 培训考试 个人累计FYC
个人累计新单件数 个人综合持续率
1.2 基本法的定位和作用
发展组织 充实人力 提升绩效
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
➢友邦：
－友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为主要 特点；
➢新华：
－ 新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；
➢泰康：
－ 以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期， 鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模 式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此 为多数公司所放弃。
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
基本法是公司经营导向的最直接的体现
提升绩效
发展组织
扩充人力
1、发展组织：
发展组织
鼓励增员
增员人 ……
培育主管
晋升条件 ……
业务员走上 主管之路
使增员成为 日常行为
培育平级团队
业务员走上管 理道路
展业津贴
鼓励提高个 人业绩并长
期从业
各职级人员
提高个人业绩 长期从业并提升个人业绩
个人展业年奖
养老、医疗、 意外三大保障
制度
考核杠杆
关键导向
影响人群
激励行为
不断晋升职级发展团队； 增加团队有业绩人员；
发展组织 提升绩效
主管
夯实团队架构
提升团队，业绩
提高团队业务品质
提升经营管理能力和执行力
加强知识积累和技能提升
8
76 54 32 1
国寿：四级架构四级主管
7
6 5 4 32
1
总监 营业部 主任
平安/新华：3级架构9级主管
4.2 三个核心－组织架构
❖ 业内主要寿险公司的组织架构形态（2/3）
泰康
总监 经理 高级主任 主任
+1 4+1 +1 3+1 2+1 1
总监
营业部经 理
业务主任
人保寿险
87
6 5 4 32 1
入司前六个月 500－1000 / 400－800元
新锐奖
前九个月 最高：8000 / 1万元－已累计发放的创业津贴
成才奖
前十二个月 最高：12000 / 15000元－已发放的创业津贴－已发放的新锐奖
培育利益高
培育奖金＝晋升前6个月团队FYC的10%
培育津贴
第一年10%
第一年5% 第二年3%
培育分处经理
友邦
对象
平级分离前：直接培育出的平级团队 平级分离后：无
时间
平级分离前：发满2年，或发到分离时 平级分离后：停止发放
国寿
平级分离前：直接培育出的平级团队 平级分离后：直接培育出的平级团队
平级分离前：2年的保护期 平级分离后：锁定团队恒久发放
比例
平级后利益比例有所降低，且主管职级越 高，降低幅度越大
比例基本持平，分离之后比例略有下 降
培育主管；
项目设置 培育津贴
培育奖队
主管
提高直辖组的业绩； 各级主管均要经营好直辖组
提高下属团队的业绩； 壮大下属团队； 提高下属团队业务品质；
鼓励做主管、多育人
管理津贴 职务津贴 组经理特别津贴
③
关键导向
激励行为
项目设置
业务精英
引导部分业务员走精英道路； 提高个人业绩； 提高业务品质；
利益
透过比较，我们可以理直气壮地向营销 团队宣导，我司的基本法在市场上是绝对有 竞争力的。
目录
基本法是什么 我省基本法的主要亮点 如何发挥基本法的作用 同业公司基本法比较 基本法运用好的关键要素
3年
全部100％
增员留存利益大
找到千里马，一个增员=
增员奖：前半年FYC×10% + 后半年FYC×6% 伯乐奖：前12个月FYC×15% — 已领取的增员奖
注：即使新人晋升您也可以持续得到回报
主管管理津贴高
按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差
✓提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力 ✓引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主 管要管好所辖团队，持续加强培育。 ✓不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升 的动力
级别越高，收入递增！
组经理管理津贴 12%
+ 组经理特别津贴0（4人以下）、500 （4－6人）、800（含6人以上）元
分处经理的管理津贴（直管）：15％、17％、19％（以1万和5万为界） ，相应扣减直辖组提取部分
，
处经理的管理津贴： 直辖17％、19％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分 所辖：2％、5％、7％ （以8000和6万为界）