大型企业管理中存在的问题和根源

大型公司有助于公司的成本的降低，成本的优势是大型公司最重要的优势
之一。

成本的优势运用得好，就会转变为效益。

一般来说，大型公司的经济效
益比小公司要好，但大型公司的管理难度比中小公司困难，大型公司在管理中
常常会犯“大公司病”，并且常常会因“大公司病”而影响公司的效率。

什么是“大公司病”呢？“大公司病”一词，是日本立电机株式会社的立
一真第一提出的。

1979 年，离任总经理的他开始总结自己公司的经营现状时发现，表面上看，公司不存在什么问题，因为各样经营活动进行得比较顺利，并且公司
的销售值和收益也都奉上涨趋向，但看一看公司部的管理，就会发现确实存在
着明显的问题。

他觉察到自己的公司对多行为反响愚钝，比如，“减少库存”的指令难以立刻兑现。

比如，对顾客“可否生产这样的商品”等要求，有时居然要花销二、三个月的时间才能赐予满意的回复。

再比如，公司的产销连接重不到位，市场旺销产品欠缺，生产不可以实时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并
络绎不绝地发往市场。

站在医生的角度，立一真以为公司患了一种奇异的“疾病”。

立一真会长把诸这样类的现象归纳为“大公司病”。

他给大公司病下的定义
是：大公司病是无痛性慢性病。

立一真把大公司病归纳成三种“疾病”：“发展阻滞”病、“效益低下”病和“效益增添原由不明”病。

1983 年元旦，立一真在列席由东京经济学集体结合会主持召开的
公司家与新闻界例行联席会议时，初次使用“大公司病”这个词。

此刻，“大公司病”成为一个泛指的观点，是指公司规模扩大、家产种
类和管理层次增加后，可能产生的信息隔断、信息传达速度衰减或容失真、决
议得不到彻彻底底贯彻、指令履行出现重误差、公司成本增添、制度繁琐以及
组织机构官僚化等，使公司响应市场的能力降低，生计质量不停弱化，逐渐走
向劣质甚至衰落的一种慢性综合病症。

“大公司病”是此刻世界各国大型公司广泛存在的现象。

公司一旦患上“大公司病”，常常会失掉创业的激情与激动，丧失应有的活力和活力，显得步履艰难、老气横秋。

“大公司病”的病症常常表现为：
1．身躯肥胖。

表现出：公司机构肥胖，部门林立，层次多，冗员多；公司
部壁垒重，部门间共同松懈，信息传达较慢，或信息传达失真无效；公司制度
繁琐，职责不明，扯皮增加，做事程序复杂，官僚习惯实足。

2．心动无力。

表现出：重要决议不可以获取有效履行，或实行不力，达不
到预期成效；领导者陷于详细的平时业务中，公司缺乏有效的中长远计划。

3．步履困难。

表现出：员工不计成本，不讲实效以致成本居高不下，效益
下滑；公司生产与市场重脱节，热销的供不上，滞销的大积压，技术创新不
足；不侧重客户关系管理，客户对公司产生相信危机。

4．缺乏激情。

表现出：公司从上到下看不到危机，沉醉在泡沫式的繁华之中。

过去创立、领导公司的“元老”、“长老”们，仍旧在公
司部拥有巨大的权利，阻拦了持不一样建议者的生计发展；不重视培育
人材，公司各个层面出现后备人材“欠缺”现象，人材流失现象重。

为何中小公司不会患上“大公司病”，而大公司在不一样程度上会或多或少地有“大公司病”呢？我们知道，决定管理行为利害的因素就是组织因素。

从组织的构成要向来看，公司是组织的一种种类，在构成组织的四个因素中，组织环境和组织目的关于某个行业的公司大概是同样的。

因为同行业的公司基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获取最大的收益，不同样的不过是管理主体和管理客体。

大型公司和中小公司两者的不一样主假如管理主体和管理客体的不一样，明显，大型公司存在的管理问题是因为管理主体和管理客体惹起的。

所以，“大公司病”只管波及公司管理的多重要面，如组织构造管理、制度建设、成本控制、决议履行等面，但从根本上说，“大公司病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这类矛盾是因为管理主体的体系、构造和
制度没法适应不论是数目仍是容均愈来愈复杂多变的管理客体而惹起的。

大型公司的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者构成的。

高层管理人员处于组织的最高层，主要负责组织的战略规划，重要针的决定。

中层管理人员主要负责平时管理工作或某一部门，在组织中起承前启后的作用。

基层管理人员，负责管理作业人员及其工作。

就管理主体而言，相关于中小公
司，因为大型公司规模宏大，所过去往组织机构宏大，管理复杂，从上层
管理到基层管理环节增加，“管理链”延伸。

过多的管理环节和过长的管理链
会使公司高层领导
人的命令、建议、企图传递给基层管理者时简单被遗漏、误会或扭曲，并
且简单产生相互谴责、推委的作风，使传达的速度也遇到影响，基层和外界的
信息传达给公司高层领导人时也会出现近似的状况。

公司管理机构越宏大，这
类信息和管理失控的现象就越重。

其实，更重要的原由是，相关于中小型公司来说，大型公司的高层管理者
更难于实现应有的职能，以致公司的管理处于杂乱状态，是因为高层管理者特
别繁忙，多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作。

关于这一点，明
茨伯格在书中有精粹的描绘：
我自己对总经理的研究表示，他们在办公时间没有歇息时间。

(均匀每日 36件)、(均匀每日 5 次)、会见 (均匀每日 8 次)占有了他们从清晨进入办公室起至夜
晚离创办公室的所有时间。

他们几乎没有—次真实的歇息。

咖啡是在会见时间喝的，午饭时间几乎老是奉献给正式或非正式会见。

好不简单获取一点安闲时
间，无时不在的下级立刻就来侵犯。

假如这些经理想和缓一下紧的步伐，他们有
两种方法——视察工作以及往常在安排的会见开始以前做一些轻松的议论。

但是，这些并不是正常安排的歇息，并且它们极少能与正在议论的问题——机构
的管理工作——毫没关系。

所以，管理一个机构的工作能够说是艰巨的。

一天里要做的工作量或许经
理选定要做的工作量是沉重的，步伐出是紧的。

下班此后，总经理(也还有多其他的经理 )仿佛既不可以挣脱认可他的权利和身分的环境，也不可以挣脱他自己的思虑。

这个脑筋已经受过优秀训练，不停搜寻新的情报。

◎ 1◎1 [加拿大 ]H?明茨伯格，《经理工作的性质》，
团结第一版社， 1999 年 1 月第 1 版耀君译，第 47 页
关于一个大型公司的高层管理者而言，一定要做的工作，一面是确立公司
的经营向，并实现经营目标，这是属于公司的业务问题，另一面就是他一定解
决公司的管理问题。

但是在大部分状况下，业务工作（如平时事务等）常常是
一定立刻要做的而不是最重要的，而管理工作常常是更为重要的但不是一定要
立刻做的。

可是假如管理者比较繁忙的话，他会不得不忽视一些管理工作而优
先进行业务工作，比如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者
应当管但临时可不论的管理工作。

此外，高层管理者的时间很简单变为“属于他人的时间”。

任人都能够随
时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现真相况几乎任高层管理者都力所不及。

经常是平时事务主宰高层管理者的行动，决定他们关怀什么事项。

高层管理
者常常不可以自行安排自己的时间，而是被迫忙于平时作业，忙于办理平时业
务中的例行工作和（次要的）详细决议。

眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理偏向于把精力放在工作中更踊跃的构成部分——现行的、详细的、明确规定的以及特别规的活动上。

”结果是：这些领导老是感觉时间压力，老是急忙地赶限期，对公司自己管理工作考虑得太少，把最重要的事情都忽视了。

假如这些管理工作长远没人管了，公司就会出现这样那样的问题。

外国有名的公司家都有一条经营成功的经验，这就是公司的领导者应当把60％以上的时间进行公司战略管理和人材管理，其余40％的时间从事平时管理和公共关系业务。

而实质上，多中国公司的领导
者 80％的时间甚至比这更多的时间是忙于平时事务和业务，无暇于管理。

造成公司的领导者经常忙得要死，但公司却存在侧重的管理问题。

就管理客体
而言，在大公司里，员工众多，有的达数十万人，一般的工人和管理人员可能
感觉到他们是不见经传的，他们的勤劳工作也很难获取表现，这就使他们的踊
跃性不可以象小公司的员工那样获取很好地发挥。

此外，因为员工队伍宏大，
构造复杂，管理者的管理法不论多么密，也很难使数以万计的人员均获取合理
和充足的使用，最大限度地调换每一个人的踊跃性。

所以，从根本上正是因为大型公司的管理主体的组织和机构重不适对付管
理客体的管理需要，进而以致以下管理问题：
一、组织构造不合理
一般而言，公司的重要组织建设和重要人员调整常常都是由公司的高层管
理者来决定，部下公司的组织建设和人员调整是由公司的部下公司的经理决定。

但因为目前社会环境，组织环境的变化愈来愈快，组织构造应跟着环境的
变化不停进行调整，常常因为公司的管理者忙于其余事务而无暇顾及此事，以致公司的组织机构不可以快速适应组织环境的变化。

特别是现代社会环境的不确立性，不可以快速适应环境的公司将会很快被裁减。

二、缺乏卓有成效的管理制度
好多公司也拟订了相应的管理制度，但实质上无人监察，也就无人履行；有些公司状况发生了变化，但管理制度仍旧是原有的管理制度；有些公司依据详细问题也能采纳一些相应举措来解决，但这些措
施常常十分简单，没有经过密考虑，不可以发挥其应有的作用。

如为鼓舞员工提建议，建立提案制度，但不过在公司里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不可以称为有效的。

公司只有详尽规定了每一项制度，并拟订出一整套的履行、监察、改良方法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。

三、无特意的人员或组织进行成本管理
一般在公司中并没有专人管理成本，比方关于物件的节俭一般重申靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就任其自然，这类状况经常造成公司物质和财富的损失。

有些公司用财务审计作为成本控制的手段，以防备资本在使用过程中出现浪费或流失。

但实质上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不该当负有管理的职责，其实不可以经过财会部门来提升公司效率的管理工作。

四、决议没法顺利履行
私营公司做大后经常会出现以下状况：上层管理者下达指令后，部下因为缺乏看管，搪塞了事、盲目对付。

且上层管理者对部下履行其决议的履行状况，常常只好经过其报告来认识，上情下达和下情上报的渠道不通畅，以致重要决议形同虚设，毫无作用，或许不可以起到应起的作用。

如解决大型公司管理存在的问题
现代公司规模愈来愈大，组织中管理客体的种类和数目愈来愈多，传统的管理组织和管理机构愈来愈不适应管理客体发展，在管理实践中出现了多灾以战胜的敝端，这些管理难题应当如解决呢？实践证
明，跟着管理客体发展的需要，对管理主体的组织构造进行改革是事不宜迟。

事实上，公司管理主体也正是跟着管理客体的发展而发展的。

在历史上，公司管理者的演变大概经历了四个发展阶段：
1．家长制领导最先公司老板既是公司的所有者，同时也是公司的经营者。

全部事务由老板依赖他个人的经验说了算，公司履专家长制领导式，由老板对工人推专家长式的统治。

那时的公司的规模还比较小，大部分是手工作坊，公司老板凭经验并采纳家长制领导是能够适应这类状况的。

这类领导式长远居于统治地位。

2．经理阶层的盛行跟着社会生产力的发展和科学技术的进步，对公司老板的业务能力和技术水平要求愈来愈高，。