预算管理模式及案例

预算管理模式及案例
规模导向下的预算管理模式
含义：企业⽣产经营的重⼼在于不断扩⼤⽣产经营或投资规模，以实现销售收⼊或者资本投资的持续性增长为⽬标。

此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求，因此，我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。

适⽤范围：企业的初创及成长阶段。

分类：以资本⽀出为核⼼的预算管理模式。

以销售为核⼼的预算管理模式。

⼀. 以资本⽀出为起点的预算管理模式
（⼀）含义：资本⽀出预算是企业全⾯预算管理中的重要组成部分，它是对企业⽣产经营活动中的资产投资⽅案进⾏的全⾯考虑和选择，即通
常所指的投资预算。

（⼆）适⽤范围：处于初创期间或产品的开发投产期的企业。

（三）优点：
1.能在投资活动发⽣之前进⾏预测、甄别;在预算执⾏过程中进⾏
跟踪、控制;在预算执⾏过程中进⾏跟踪、控制。

2.能使企业内部的各项⽣产经营活动围绕市场需求这⼀中⼼来组
织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作⽤。

缺点：
1.投资⾦额⼤ 2．投资周期长
3．投资风险⾼ 4．投资见效慢
（四）以资本⽀出为起点的预算编制模式
以资本预算为起点，分别编制企业收⼊预算，成本预算，并进⾏反复平衡，直⾄实现⽬标利润为⽌。

以利润为主导指标，以销售收⼊和成本为辅助指标。

其内容包括：
1.投资项⽬的总预算
2.项⽬的可⾏性分析和决策过程
3.资本⽀出预算
4.资本筹集预算
5.资本预算制度
其中，资本⽀出预算的基本⽅法有：
静态投资回收期法
绝对指标法：动态投资回收期法
净现值法
投资收益率法
相对指标法：净现值指数法
获利指数法
内含报酬率法
（五）案例--株州冶炼⼚
株州冶炼⼚始建于1:956年，到⽬前已发展为⼀座⼤型综合性有⾊⾦属冶炼企业，年产锌、铅及其合⾦能⼒33万吨，并综合回收20多种有⾊⾦属
产品和化⼯产品，是我国主要铅锌⽣产和出⼝基地，为国家520家重点调度企业之⼀。

株州冶炼⼚推⾏预算管理⼤约是从1994年开始的，⼤约经历了两个发展阶段:1994年到1996年以资本预算为主的扩建阶段;19%年到现在，以成本为起点的预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展的需要。

以下我们主要分析第⼀个基于资本投⼊的预算管理阶段。

从1991年开始，⼯⼚⼤⼒开拓国际市场，1992年出⼝铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，⼤约在1993年，鉴于⾃⾝产品在国际国内市场的竞争能⼒和国际市场对锌的需求不断扩⼤，⼯⼚决策层经过充分论证决定再建⼀条年产⼗万吨电锌的⽣产线，该项⼯程1994年6⽉正式动⼯实施，于19%年4⽉竣⼯投产。

在整个⼗万吨电锌扩建过程中，⼯⼚实施了严格有效的资本预算管理。

⾸先对整个项⽬及各个⼦项⽬都进⾏了充分的可⾏性论证，在多套⽅案中反复⽐较择优，从⽽确定整个项⽬的投资规模，各⼦项⽬哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本⽀出总预算和项⽬预算的基础，正因为如此，才确保了整个⼯程投资决策的正确性。

其次，对整个⼯程投资项⽬的资⾦来源、各个⼦项⽬的资⾦投⼊都进⾏了周密细致的预算安排。

通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银⾏长期贷款等融资⽅式及时筹集了⼯程建设所需要的资⾦。

⼯程资⾦严格按照⼯程进度和预算额度及时安排⽀付、不允许提前⽀付、超额⽀付。

对确定需要变更设计、突破项⽬预算⾦额的，必须经⼯程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后⽅可执⾏。

正因为实⾏了严格有效的预算管理，才保证了投资决策的正确性、资⾦安排的及时性和投资的节省性。

株州冶炼⼚对扩建⼯程的资本预算采取的是⾃上⽽下式的程序。

对于此项⼗万吨的⼯程项⽬上与不上当时在全⼚意见分歧较⼤，有⼈认为该项投资太⼤，且涉及到项⽬建成后⼤量的原料采购、产品销售、铁路运输、⼈⼒安排等⼀系列难题，风险很⼤，⼀旦投资失败，则全⼚的⽣存将⾯临严重危机。

当时的主流意见是先不上，⽽是以较⼩的投资对原有的⽣产系统进⾏改造、扩建，以提⾼⽣产能⼒，待以后发展了，时机成熟后再上⼤项⽬。

但当时的决策者凭着对市场和机遇的敏锐把握，坚持⾼标准尽快上此项⽬。

实践证明，这⼀决策是正确的，株州冶炼⼚以后的发展都是与这⼀项⽬的成功分不开的。

由此例可以看出，株州冶炼⼚在其扩建阶段，对其项⽬进⾏了充分的可⾏性研究并对资⾦的投⼊进⾏了周密的安排，实施了以资本预算为主的全⾯预算管理模式，达到了可喜的成效。

由此可以借鉴:在资本预算中，应坚持以下原则:①量⼊为出，量⼒⽽⾏;②资本预算应与企业发展战略和长期⽬标保持⼀致;③资本预算项⽬在技术上必须是可⾏的，或预期有极⼤把握能达到项⽬投资的要求;④资本预算应考虑未来的现⾦流量;⑤严格控制资⾦实际⽀出，确保实际⽀出与计划相⼀致。

⼆．以销售为起点的预算管理模式:
（⼀）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制⽣产预算；
最后，在保证⽣产顺利进⾏的前提下编制材料、⼈⼯、费⽤预
算，最终以确保各项资源的供应及配置为⽬标的⼀种预算管理
模式。

（⼆）适⽤范围：
1.以快速成长为⽬标的企业。

2.处于市场成长期的企业。

3.季节性经营的企业。

（三）优点
1. 预算⽬标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观的反映企
业的销售业绩，反之也能有效的促进企业对销售能⼒的提⾼。

2. 有利于不断提⾼企业产品或服务的市场占有率，不断扩⼤企业的市
场份额，这与企业经营者的任期⽬标相⼀致，因⽽能够促使企业快
速成长。

缺点
1. 会造成企业对产品和市场的过度开发，不利于企业的长远发展。

2. 会出现销售部门为实现销售⽽过度赊销的现象，这可能会增加企业
3. 与公司的财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划的执
⾏情况，不能运⽤财务指标进⾏经常项⽬的预测、反馈和对⽐分析，
不能为⾼层管理者提供有关资产运营、财务状况等的时信息。

4. 没有考虑外部信息使⽤者对预算信息的要求，既不能通过预算信号
向信息使⽤者发出有关企业现时和未来价值的相关信息，也不能通
过外部相关市场对管理者的⾏为进⾏约束。

（四）以销售为起点的预算编制模式
以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产的原则，编制存货、产量预算，材料、动⼒、⼯资和制造费⽤预算
以及期间费⽤预算，直到最后的综合财务预算。

具体步骤如下：
1.销售预算
2.⽣产预算
3.直接材料、⼈⼯预算
4.制造费⽤预算
5.产品成本预算
6.期间费⽤预算
7.利润预算
8.现⾦流量预算
（五）案例--新兴铸管联合公司
中国新兴铸管联合公司是我国最⼤的离⼼球墨铸管⽣产基地，从1994年开始在内部推⾏预算管理，已经取得了可喜的效果。

新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中⼼，⽆论是对总⼚的年度预算，还是各级责任预算，其主要的指标都是⽤货币计量的价值指标，价值指标的采⽤增强了预算指标的可⽐性，也有利于各环节预算的相互衔接。

其预算管理的主要特点表现为:①企业预算管理以销售为龙头，为提⾼企业经济效益创造了条件;②企业预算管理以成本费⽤控制为重点，为提⾼企业经济效益奠定了基础;③企业预算管理以资⾦平衡为准绳，为提⾼企业经济效益提供了保证。

具体做法是:⾸先，预算管理基本着眼点的选择。

预算编制以何为起点是⼀个值得研究的问题。

理论上⼀种是以预计损益表为出发点，另⼀种是以销售预算或制造预算等部门预算为出发点。

新兴铸管在推⾏预算管理的实践中，结合⾃⾝特点解决了这个问题。

针对冶⾦⾏业⽣产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三超⼀，争上台阶”的具体要求，以本企业的实际⽔平、历史最好⽔平和同⾏业先进⽔平为基数，进⾏综合测算，使每⼀项指标都要求进⼊同⾏业的前三名，争取达到第⼀名。

其次，关于预算指标的分解。

新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场⾛势，制定销售预算，并以销售预算为核⼼来编制各级责任预算。

它按照单位和员⼯两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个⼈，是各个单位、员⼯最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁”都做到⼼中有数。

再次，在加强资⾦管理⽅⾯，该⼚⼀主要措施有:①对资⾦流转的起点和终点即现⾦流出和流⼊，按照收⽀两条线进⾏控制，每⼀项收⽀都要认真核实，纳⼊预算。

并且.在预算执⾏过程中通过实⾏资⾦⽉计划，周调度的统⼀管理，
收益导向下的预算管理模式
含义：企业追求的不再是销售规模的⽆限制扩张或资本投资的⽆节制进⾏，此时企业⽣产经营的重⼼将转变为在保证“开源”的情况下实现“节流”，即在保持市场销售份额稳定的情况下实现企业⽣产成本的下降或者利润的内⽣性增长。

此时公司制定的预算管理⽅案侧重于对收益的不懈追求，因此我们称其为“收益导向下的预算管理模式”。

适⽤范围：企业⽣产经营的成熟期及稳定期。

三．以成本为起点的预算管理模式：
（⼀）含义：以编制成本预算为起点，以⽬标成本为核⼼，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标的⼀种预算管理模式。

1.产品处于市场成熟期的企业
2.产品处于市场衰退期的企业
3.⼤型企业集团的成本中⼼
4.成本⽔平偏⾼的企业
（三）优点：
1．价格制定合理。

销售价格的数据来⾃于市场调研。

在调研过程中，企
业充分考虑了市场上竞争对⼿的产品的性能、价格以及公司⾃⾝产品的
性能和价格。

2．能够实现成本控制。

企业将⽬标成本从整体分解到部门，再从部门分
解到个⼈，形成了⼀套完善的成本预算管理指标体系。

缺点：
1. 以“倒推法”确定⽬标成本的⽅法是对现有成本发⽣过程的控制，⽽不
是从产品设计阶段就对成本进⾏控制。

但是⼀般认为，80%的产品成本
属于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本的降低幅度有限。

2. 企业可能只重视对产品成本的控制，⽽忽视了对新产品的研发和市场
的开拓，由此可能会影响产品的质量和企业的长远发展。

同时，以成本为核⼼的预算管理模式可能会迫使员⼯为了节约成本⽽偷⼯减料，这反⽽会影响产品的质量或服务⽔平，最终导致企业得不偿失。

（四）以成本为起点的预算编制模式
以成本降低作为预算编制的出发点，以成本及费⽤管理为中⼼。

以成本为主导指标，以收⼊和利润为辅助指标。

其程序为：
1.⽬标成本的设定
2.⽬标成本的分解
3.平衡后得到成本预算
4.确定收⼊预算
5.确定利润预算
（五）案例：邯钢预算模式
邯钢在推⾏成本控制型预算管理中探索出了⼀套独特有效的成本控制⽅法。

⾸先，在预算管理的过程中，结合邯钢的实际，逐渐建⽴科学、合理、切实可⾏的预算管理制度。

对预算管理中的各个环节的职责权限作了明确规定，包括《费⽤归⼝管理试⾏办法》、《固定资产修理管理办法》、《职⼯福利费管理规定》、合同规定、⼯程规范管理等。

其次，细化预算责任，实⾏费⽤归⼝。

公司全⾯预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象⼜分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算。

在预算的执⾏中，硬化预算约束控制。

为此，邯钢做到:①为解决预算中的问题，实⾏预算管理定期例会制度。

②预算编制按照上下结合、分级编制级汇总的程序进⾏。

预算编制采⽤零基预算⽅法，提⾼了预算的精确度。

③预算的调整和追加。

预算的调整就是预算总额不变的条件下，费⽤在各预算项⽬之间的调整或资本性⽀出预算增减项⽬的调整。

预算追加是指预算年度发⽣年初预算外的新项⽬，需要调增预算总额。

④预算执⾏情况的分析。

预算管理委员会办公室及各业务归⼝管理部门对预算的执⾏情况按季度进⾏分析，对当期实际发⽣数与预算之间存在的差异，⽆论是有利还是不利差异，都要认真分析其成因，以便及时纠正偏差、修正预算。

⑤考核与奖惩。

预算管理委员会办公室及各业务归⼝管理部门负责对预算执⾏情况进⾏考核，内容有:⼀是加强考核⼒度。

公司利润⽬标能否实现，实现多少，主要取决于产品价格和产品成本。

必须加⼤对预算执⾏的考核⼒度，特别是产.异:价格和产品成本的考核⼒度，提⾼企业核⼼竞争⼒，确保公司年度利润⽬标的全⾯完成。

⼆是坚持考核的两个基本原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则。

具体做法是在预算指标层层分解落实的基础上，建⽴层层考核机制，做到⽬标、措施、进度、责任、奖惩五落实，严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例的“四不”原则，‘从严考核，并将考核结果与单位领导的业绩、贡献和收⼊挂钩。

凡完不成预算指标的，超出部分要从单位奖⾦和⼯资中扣除，且要考虑主要领导去留问题。

经过上述努⼒后，成本控制型预算管理在邯钢初见成效。

⾸先成本费⽤⼤幅度降低。

2002年1~9⽉份可⽐产品总成本⽐上年平均⽔平降低41681
万元，降低率为7.49%。

铁⽔成本872元/吨，与上年⽐，降低84元/吨。

各归⼝管理处室的成本费⽤指标也⽐预算有较⼤幅度的降低，取得了好成绩。

其次资产运营步⼊良胜运⾏轨道。

公司2002年9⽉末长期负债为35.7亿元，⽐年初减少3885万元:应收账款周转率1520%，⽐年初增加309个百分点。

短期偿债能⼒强，流动⽐率较年初增加0.87个百分点，速动⽐率较年初增加3.06个百分点。

四．以利润为起点的预算管理模式
（⼀）含义：就是以⽬标每股收益或利润⽔平为起点，分别编制收⼊预算、成本预算，进⾏反复平衡，直到实现⽬标利润为⽌的预算编制模式。

（⼆）适⽤范围：
1 . 以“利润最⼤化”为经营⽬标的企业；
2. 企业集团的利润中⼼。

（三）优点
1.与企业经营⽬标相衔接，增强⽬标⼀致性
2.与企业管理模式相匹配，增强员⼯积极性
3. 与财务报告体系相衔接，增强信息有⽤性
缺点
1.预算松弛导致预算缺乏激励
2.容易引发短视⾏为
3．如果企业以增量预算的⽅式设置企业的利润⽬标，可能会导致企业各部门在执⾏预算时出现相互推诿扯⽪的现象，以⾄于预算难以落实
（四）以利润为起点的预算编制模式
1、依据出资⼈回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企
业⽬标利润总规模；
2、制定公平合理的分⽬标利润确定规则，进⾏⽬标分解；
3、确定实现⽬标利润的具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算
和财务预算；
4、及时进⾏预算反馈，纠正偏差，保证⽬标利润的实现；
5、将⽬标利润的实现程度作为考评和奖惩的重要依据
（五）案例
五．可持续战略导向下的预算管理模式：以现⾦流量为起点的预算管理模式
（⼀）含义：依据现⾦流量确定企业⼀定时期内货币资⾦的流⼊流出额并加以平衡的⼀种预算管理模式。

预算以现⾦流量为起点，预算管理⼯作的关键在于保持现⾦流量的动态平衡可持续。

（⼆）适⽤范围：
1.产品处于市场衰退期的企业。

2.现⾦短缺的企业。

3.重视现⾦回收的企业。

（三）优点
1．平衡收⽀，提⾼现⾦管理效率
2．促进企业部门间的合作与交流
3．提供企业绩效评价标准，强化内部控制
缺点
以现⾦流量为核⼼的预算管理模式可能会使企业持有过于保守的现⾦管理态度，导致企业⼀味强调现⾦回收⽽在预算中较少安排资⾦投⼊。

如果此时企业⾯临良好的投资机会，那么资⾦投⼊的不⾜会严重制约企业的投资规模，有可能使企业错过发展壮⼤的有利时机，不利于企业的长远⽣存。

（四）以现⾦流量为起点的预算编制模式
以现⾦收⽀平衡为起点，分别编制各种收⼊预算和⽀出预算。

以现⾦净流量为主导指标，以利润和销售收⼊为辅助指标。

基本内容包括现⾦收⼊预算、现⾦⽀出预算和⼆者的平衡预算。

（五）案例：宝钢预算模式
宝钢现⾦流量预算根据“以收定⽀，与成本费⽤匹配”的原则，采取零基预算的⽅法，按收付实现制反映企业业绩。

在编制过程中，采取⾃上⽽下的⽅式，由资⾦管理部门制定统⼀格式，并对各部门的⼦项⽬进⾏细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费⽤预算编制现⾦量预算。

由资⾦管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营⽬标相对应，最后形成企业年度现⾦流量预算。

同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现⾦流量预算。

各责任部门在执⾏预算的过程中，需按⽉上报执⾏情况，由资⾦管理部门汇总各部门的资⾦使⽤情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现⾦流量。

对于现⾦流量预算的调整，宝钢建⽴了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申清，资⾦管理部门提出调整意见，预算委员会批准〕预算调整分为预算内调整和预算外调整。

预算内调整指总流量不变，在某些项⽬或部门间调整;预算外调整则指要求增加流量的调整。

各部门始终执⾏最新调整过的预算，以确保统⼀⼝径，即时跟踪经营情况的变化。

对现⾦流量预算的监督、考核，则根据各部门现⾦流量使⽤的特点，建⽴起以预算为基准的指标考核体系。

由资⾦管理部门根据各部门的实际执⾏预算的业绩，按⽉、季、半年及年度进⾏分析，提出相关建议。

对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执⾏部门考核预算完成情况。

有效的监督、考核⼿段为提⾼公司资⾦使⽤效率，促进有效使⽤资⾦打下了良好的基础。

由于宝钢的预算管理紧紧围绕现⾦流量，我们称之为以现⾦流量为起点的预算管理模式。

以现⾦流量为中⼼的预算抓住了财务决策、控制和协调的核⼼问题，通过对现⾦流量的规划和控制来达到对企业内部各项⽣产经营活动的控制。

除以上五种传统的预算管理模式外，近年来还有如下创新的预算管理模式
1.基于经济增加值的全⾯预算管理
基于经济增加值的全⾯预算管理模式预算编制的起点是经济增加值的估计。

由前⾯的
分析可知，以经济增加值为基础的预算管理的特点是以企业价值最⼤化为理财⽬标，预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值⽬标的实现。

2.基于企业战略的全⾯预算管理模式
基于企业战略的预算管理(也称为战略全⾯预算管理)是以企业战略导向，通过预算实现有限经济资源的有效分配，量化企业经营⽬标，落实企业各责任中⼼职责，维护企业⽇常经营运作的重要管理⼯具。

它将全⾯预算管理贯穿企业业务活动的全部过程，是以企业的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，⽽且需要企业上下所有员⼯的共同参与，以使预算的编制符合企业的业务活动要求，并正确指导企业的经营活动。

3.基于作业的全⾯预算管理模式
作业基础预算(ABB)是“建⽴在作业层次上的⼀种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”作业基础预算模型从战略和顾客需求出发，通过预测计划期⽣产、销售产品或劳务的需求量，从⽽预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业⽬前的资源供应量进⾏⽐较，使资源配置更加可信客观。

它最⼤优势在于通过这种预算管理模式，⼒求达到企业资源的最有效配置。

4.基于平衡记分卡的全⾯预算管理模式
由于企业的平衡记分卡是以企业的使命、远景和战略为核⼼建⽴的，⼜通过分级平衡记分卡体系将战略⽬标和具体指标渗透到企业组织的各个⽅⾯。

所以以平衡记分卡驱动的全⾯预算管理将战略置于预算的中⼼地位，各项预算的确定取决于影响战略性⽬标的能⼒，平衡记分卡所带动的⾏动成为联系全⾯预算与企业战略的纽带。