管理应该与时俱进

企业管理应该与时俱进
某公司是一家综合性发展中企业，由于业务不断扩大，公司连续几年不停地招聘人员（人员也在不停地流失），招聘来的员工在很短的时间内就被流失，给公司带来影响和不确定因素。

其中真正原因，目前虽然管理层心中了然，唯老板不知所以然。

由于管理偏激，缺乏先进的管理理念，公司一直沿袭固有的管理模式和思路和公司的管理因为“一言堂”而出现混乱，现在已经直接影响到公司的发展，是否引起老板的重视还不得而知。

与此同时，由于缺乏规范的管理，导致内部管理成本急剧攀升，员工不满情绪愈演愈烈，许多核心员工不得不离（或准备离）公司而去，一些员工身在曹营心在汉，无力与公司的管理，朝秦暮楚。

更为严重的是，这些问题的发生和强化导致（或将会导致）公司各项业务及其发展思路难以贯彻和实施，经典的创意和独特的策略也难以寻求支撑，从开始的群情激昂到后来的人心不稳，从原来的同心同德到后来的离心离德，公司老板与员工表面和谐，内心却充满互相排斥，问题究竟出在哪里？
一、企业管理中老板的偏执
首先，某公司老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，也做过不少的努力，但由于他特殊的身份，往往处理问题时是“一竿子插到底”，这样，虽然某个具体问题的解决或工作效率提高了，却造成管理人员无所适从，这也是导致公司管理人员不负责任和老板天天喊累的主要原因之一。

因此，有些事情中高层
管理干部不敢有自己的思路和想法，也不敢大胆或主动和老板交流，因为随时就会被老板否定否决，甚至不问情由、不假思索地对他们进行批评或遭到扼杀，因为这些思路短和想法时间内会与老板的思路和想法向悖，哪怕有利于公司的发展和建设。

因此，公司管理层难以放开手脚施展自己的才华去服务于公司的发展，甚至因为自己在这里得不到“重用”而弃公司而去。

这些制约和束缚正是来自于老板本人。

其次，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑。

在某公司有一个不成文的规定，就是任何一件事情绝对不会只交给一个人去办（处）理，使得企业的整体氛围显得紧张或过度谨慎，员工之间也因此缺少必要的信任和多了一些猜疑，因为此事“不是我一个人负责人，不是我一个人的责任，”管事的人多却无人管事，都负责都不负责，导致工作效率低下，漏洞层出不穷，责任互相推诿，结果是事情没办好或办砸了，无人具体承担责任，风险最终归结于老板，从而员工的情绪因为老板的批评和不信任导致工作态度消极，这样，不仅一些管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成员工（包括管理层）的矛盾。

这种情况老板不会（也许会）从中窥探或发现什么，相反，损失的只会是自己。

第三、老板的管理个性化还导致人浮于事的现象。

看起来他们是对老板的一种尊重，实际上是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题目前在该公
司形成了一种管理“怪圈”，现在，这个“怪圈”已经形成一种模式和思维惯性，很难打破。

从表面上看，企业的发展日新月异，年年都有新变化，新起色，新成绩，其实潜在的危机依然存在，虽然此事已经引起老板的高度重视，但传统的思维和模式已经固定，协调机制逐渐缺失，企业的发展后竟不足，动力难以显现，企业的整体素质在短时间内很难得到提升。

关键在于老板是否敢勇于面对“挑刺”的员工，是否愿意听取员工的意见或建议，是否敢于倾听来自于不同的声音。

同时，虽然上面你都做到了，会不会因为某个员工所提出来的建议或意见真的不适合公司的发展，你就去取笑他、批评他，侮辱他？
二、管理组织定为不准确，职责不清楚
反观该公司出现的问题，在组织体系方面的问题主要表现在以下几个方面：
1、该公司在成立初期，由于人员比较缺乏，导致老板亲自坐阵主抓业务，但是在公司业务逐步走上正轨，规模逐步扩大，人员不断增加的同时，公司内部组织结构却没有准确定位，角色扮演与职责划分尚不明确。

究其原因，就是公司老板不能超脱于日常经营的指挥与协调，不能专注于企业战略与愿景的规划，以及对整体资源与机会的协调与把握，把自己捆在狭小的圈子里，犹见窗外风情万种，难出小事缠身牢笼。

2、该公司老板在营销和市场销售方面的能力很强，但高层中缺乏主抓管理的副总（很难找到这样的人才，因为公司秉行“感
情留人和用人”，而忽视了市场经济条件下“人才是买来的”这一时代变革的产物和用人机制），这样，导致公司管理层几乎全部活跃在前线，加上一人多职，事务繁多，做事囫囵吞枣，因而内部管理环节相当的薄弱，这也是老板有很多事得不到有效的支持和实施，最后只好亲自去实施的原因，其结果是老板身心俱疲，而公司的发展和扩大无形中被制约。

3、缺乏科学、明确的职能划分，这是该公司的又一个“特色”，几乎所有的岗位都存在职责不清和交叉现象，再就是管理权限划分不明确，内勤外勤混淆不清，和稀泥，互相穿插，管理系统中越级管理、越级汇报、多头管理、交叉管理以及推诿管理屡见不鲜，甚至尤为突出。

4、缺乏基本的员工任用资格和使用条件。

现在，该公司根本无法做到因事择人，用人所长，道理都懂却很难做到。

该公司目前的做法是培养“全能”人才，“让想干的人去干”，这不过是个口号而已，落实在实际行动中却是“赶鸭子上架”，想干，能否干好，会不会因为干不好而耽误你的事呢？其实，这是一个错误的思路和想法。

任何人都有它的长处，避开了长处是很难有所建树的。

任人唯贤，要多看对方的长处，不要用他的短处去让他去战胜长处，失败是明显的。

不要因为或发现某人的某一个短处或错误就大肆批评、谩骂、攻击或排斥，因为错误在你老板本人——你用了他的短处。

要注重实行优化组合，优劣互补。

在用人机制上要尽量在他的“长”上下功夫，扬其“长”避其“短”，让员工真正发挥其
所长，为你所用，而不是在“短”上挑刺找毛病，否则，公司的人才任用机制就会失去平衡，导致公司的发展受到影响——用人之短，适得其反。

三、老板粗陋习惯与企业管理创新之间的矛盾
该公司老板常说的一句话就是“我就是这样做起来的。

”当然，这不仅仅是这个公司的老板，包括所有的民营企业家都有这种自豪的表白。

从正面来理解，这句话意味着经验，意味着成就。

但是，从当今急速变革的社会、市场和企业管理理念来看，它却意味着束缚，意味着俗套和粗陋之举。

一个成熟的企业明显的标志之一就是创新，这些所谓的创新并不仅仅体现在新技术的应用、新产品的开发和心市场的开拓，更重要的是管理手段的创新，管理手段和模式不创新，其他的都是一句空话，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。

但是，该公司不同的创新和俗套却成为一对矛盾体，那种以往的经验主义在这里明显占上风，从而使企业难以融于现代管理体系与现代管理理念，这样下去，不但企业发展步履艰难，老板也会因此心力交瘁。

四、约束性制度和激励性制度待变革
与许多民营企业一样，该公司存在的主要制度问题体现在下面几个方面：
1、“没有规矩不成方圆”。

该公司有很多事情缺乏明确的规范，导致工作的随意性，包括公司的老板在内。

公司的工作汇报、会
议等始终是以非定期的（随机性太强）口头汇报为主，以及会议主题不明确，谈论的都是些与会议主题无关的话题等等，这在公司成立初期是可行的，但公司规模扩大到现在，这样做会直接影响到工作效果。

同时，因为公司各种会议具有强烈的随机性，导致下面对会议主题不明确，汇报方向不明确，汇报内容难以准备充分，因此，老板就认为下面工作不力，下面也感到无所适从，难以应对突如其来的变化，因而导致老板会出现情绪化的情况，最终的结果是下面的谈会色变，不知所云，只好应付了事，因此，老板很难得到第一手资料和真实情况，预期效果屡屡打折扣，对下一步的工作安排无从下手，即或安排了也会杂乱无章。

2、流程性制度主要解决公司经营业务、管理业务等多方面的程序。

该公司的管理流程时有时无并不断变换，随意性大，已有的某些管理流程缺乏科学的设计，缺乏统一的认定。

某一件事情今天交给甲办，明天交给乙办，后天也许就会转给丙办，或者同时交给两个或更多的人去分头实施，让办事这更本难以跟踪实施，往往半途而废，因此，老板对他们的能力产生怀疑，这就让办事者在办事过程中要么如履薄冰，小心翼翼，不敢大胆向前，要么敷衍了事，高高挂起，其结果不言而喻。

由于缺乏明确的工作流程规定，并且多头管理、多人管理、交叉管理，导致许多事情无疾而终，不了了之。

这就是该公司目前管理层“办事不力”的表现。

3、责任归属制度不健全，以及责任不能很好地、完全地分
配到个人，导致责任人不明确，出现问题后，不能及时处理，互相推诿不说，更重要的是甲的责任被老板强行让乙来承担，乙平白无故地蒙受不白之冤还没有申辩的机会和权力。

因此，他们对工作和公司就失去了信心，导致工作停滞不前，甚至反感。

奖励性制度在任何公司都是关注的焦点。

该公司虽然建立了有效的考核体系，但考核标准很难得到认可和认同，考核流程不合理，因考核的不合理带来的负面影响不可估量，考核标准、考核方法、考核模式不能搞“一言堂”，应该广泛征询大家的意见和建议，大家认可和认同后再拿出合理的考核方案，而不是凭个人主观臆断强行根据自己的思路去强行考核，结果只会适得其反。

奖励不是发福利，奖励的同时，不要抹杀了在后面默默奉献者的功劳。

水之所以能够改变形状，除了他自身的原因外，盛装它的那些器皿和沟渠河流也有不可磨灭的功勋。

要让建立和惩罚具有权威性。

五、企业文化体系难以形成
企业文化是否健全，主要是看公司的精神和核心价值观是否形成，是否得到员工的普遍认同，是否在员工的工作行为中得到充分体现。

目前，该公司不少业务骨干都是从原来的国营企业招聘或从自身企业成长而来，他们有比较固定的文化理念和行为习惯。

但是，他们却缺乏对现代企业文化的建设和创新，他们所灌输的都是“自身文化”而非“企业文化”，这种文化有悖于现代企业的发展，
与现代企业的发展极不相适应，没有充分认识到企业文化在企业发展中的重要性。

下面就企业文化体系形成最关键的三种文化谈谈个人看法。

1、亲情文化。

亲情文化应该放在企业文化的首位。

目前，该公司很难把亲情文化做好，因为老板秉承自己的亲情文化理念，诸如“以公司为中心”。

员工的个人和家庭“与公司无关”，好像员工离开了你这个公司就没有出路，必须依靠你的公司，这个想法是要不得的。

你忽视了对职工生活和职工家庭的关心、关爱和照顾，全身心地投入到企业的利润追求和发展上，没有考虑到以人为本，没有想到企业如果没有了人，他企业发展就是一句空话，你一个人绝对不可能把一个企业顶起来。

目前，公司老板秉行“宁可我负人，不可人负我”的思想理念，淡化了员工对公司的归属感。

我们要给员工一个“和家人团聚”的时间和空间，要让员工在享受天伦之乐的同时想到公司给他们的关爱和照顾，没有星期天和节假日不是公司用来炫耀的，恰好暴露出公司管理缺乏人性化。

因此，员工不得不在正常工作时间里抽出时间来关心和照顾家人，因为在大家（最普通人）的心目中，家才是他们感觉到是至关重要的。

没有了家，工作就失去了意义和动力。

因此，亲情对于他们来说，也是最不能忽视的，你限制了他应该得到的休息时间，也就限制了他和家人（亲人）们的交往，对于一个最普通的人来说，这是让他们难以忍受和接受的。

这样
做的结果是公司分配下的工作和任务基本上不能够很好地、及时地和圆满地完成，甚至会出现纰漏，其损失是不言而喻的。

2、信任文化。

在该公司的管理理念中，不单独授权某一个人去完成某一项工作使得信任出现危机，更不用说信任文化了。

公司老板应该有你值得信任以及对方也充分信任你的人。

当你对公司所有员工（除了你自己）都不信任的时候，这就是信任出现危机的表现，其后果是什么？
要不断给员工提供机会，让员工挑战自我，实现自我，大胆放手让员工去做，让员工体会到老板对他的信任，当然，仅仅在口头上说“我对你信任”，背后却另外安排人搞另一种“信任”。

要在实际行动中让员工感受到实实在在的信任，新人员工并不断地为员工提供机会，不仅使员工成长，团队成长，老板自身收获也会更多，还减轻了自己的负担和矛盾，要做到“保留个性，充分发挥自己的能力”的用人原则，人尽其才，把员工放在适合的岗位上，不适合某个员工的工作岗位千万不要让他去做，否则只会适得其反。

老板分配工作尽量不要朝令夕改，这样只会让员工无所适从，甚至浪费热力物力和财力，得不偿失不说，导致的结果是你认为员工缺乏相应的能力，造成你对员工的不信任，其实原因不是员工，而是老板自己。

好的老板应该欣赏员工的长处，包容员工的短处，这样才能使整个团队和谐相处，才有凝聚力和战斗力，才能使企业不断发
展，要相信每一个员工都是优秀的，要打心底里相信，不要带着有色眼镜去看待手下的员工，这是老板的一大忌。

当你发现你的员工正在工作的工作与你之前安排的工作相背时，首先要问清情况，做好调查，然后再下结论，切忌盲目批评和指责，这样会伤了员工的感情、自尊和打消他下一步工作的积极性，你的损失可能更大。

3、绩效文化。

绩效文化是企业文化另一个重要组成部分，要充分遵循“对内公平，对外竞争”的企业文化，对内公平是指相对公平（薪酬、福利），目前该公司的薪酬标准偏低，福利待遇偏少，公司里出现了“你做多少事，我给多少钱”和“你给多少钱，我做多少事”的双重矛盾中，老板给的薪酬过低，员工工作自然就打折扣，因为“干多干少一个样”，“反正就是那点工资”，“做的事多惹的麻烦多挨的批评多工资却不多”等等思想怪圈形成，都给老板带来了不可估量的损失。

福利也是一个不容忽视的问题，福利不仅仅表现在逢年过节派发一些礼品，这只是狭义上的一种福利，广义的福利应该包括休假、保险等等。

企业要有一套完整的晋升体系（包括薪资），各项支出及其他综合成本的预算要精准，要让这种绩效文化持续地为公司风险利润，要相信每一个员工都是优秀的，要给他们鼓励和奖励。

我们的绩效要合情合理，要更多地、广泛地征询大家的意见和建议，老板追求利益最大化，这是无可厚非的，但是追求利益
最大化不是假借“绩效”的名义去克扣员工的工资，降低他们的福利，而是不断递增回家员工的工资标准和福利待遇，激励他们为你创收增效，让员工真正成为企业的主人，为你所用。

只有这样，我们的企业发展才有光明的前途。

反之，企业的命运将会是什么？我想，作为企业老板应该比我更懂得这个道理。

最后，奉劝一句：以人为本才是企业发展的根本。

——作者胡坤明。