人力资源矩阵

一、什么是矩阵式人力资源管理
矩阵有两个维度：纵向和横向。

横向是人力资源部服务的公司内部客户，如营销部门、研发部门、生产部门、其
他职能部门等。

纵向是人力资源部工作的职能，如人事、招聘、培训、薪水、绩效等。

在5*N 组成的表格里，不同年份的不一样季度，把目前的要点工作进行表记，运用内部咨询项目的方式展开工作，叫做矩阵式人力资源管理。

人力资源部的工作分为平时和要点，人力资源是业务的配套，跟着业务发展的阶段变化，工作要点会有相应的偏
向性。

矩阵
营销部门研发部门生产部门其余部门
人事
招聘
培训
薪水
绩效
其余
二、矩阵式人力资源管理的意义
传统的人力资源管理是单维的，成立任职能区分基础上。

如人事、招聘、培训、薪水、绩效等。

依据教科书而来。

一方面没有区分平时工作和要点项目，更重要的是，没有关注公司内部各大部门的差别，和不一样时间段各大部门
因为业务的变化而对人力资源部工作的需求的变化。

缺乏对业务变化的察看和需求捕获的敏感性。

致使在资源配
置上，不可以集中性确实定目标和实现目标，也忽略依据不一样部门不一样人群的特色采纳差别化的举措。

教科书的设计，在于成立系统而全面的柜子和抽屉。

但公司的要点在于实行，实行讲究有所为，有所不为。

矩阵式的思想，能够促进人力资源部的工作去追随业务的节拍。

而不是脱节。

而每个年份每个季度，矩阵里的不
同格子终究要做什么要点项目，就促进人力资源部经理常常去思虑公司整体的发展，各大部门目前的需求，进而
使战略这个观点性的东西，能成立在扎实的基础上。

从农事规律的角度，春耕、夏种、秋收、冬藏，种瓜得瓜，种豆得豆。

技术矩阵，让培训管理有的放矢
近来，公司人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为单薄，于是要求培训部制定与组织实行HR 队伍的提高计划。

培训部接就任务一想：既然是底子薄，那就增补HR专业课程所需构造化的知识呗！于是左找
右算，总算请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授来给我们在周日上课，课程很全面，从人力资源规
划、工作剖析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，无奇不有。

罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后他
都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位）这课老师讲得怎么样，对他自己有无帮助，秘书老是很
高兴地告诉他讲得很好，很实用。

但是过了一阵子后，罗总又听到有人跟他反应这个老师讲的一点都不好，全部是
理论层面的东西，平常之谈，对公司实质的人力资源管理操作一点帮助都没有。

好了，领导一听这话就犯难了，
没方法，于是招集大家开个议论会，听听大家的建议，议论的主题是——老师的课讲的好不好，好，请举例说明，不好也请呈失事实。

经过对大家的建议采集来决定能否持续这个培训计划。

在参加这个课程利害商讨会以前，我向来在辅助公司实行HR队伍的任职资格标准工作。

此中，在先期的职
位剖析工作展开过程中发现，采集上来的公司的职位说明书有很大的问题：工作描绘部分关于职责项的排列不着重
职责所体现的活动关系剖析，举个很明显的例子吧——招聘序列的岗位（包含招聘专员、招聘主管甚至是招聘经
理）老是将“制定人力资源规划”和“人力资源需求剖析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也是将“培训
规划的制定” 和“培训需求剖析”排列成不一样的职责。

很明显，这类工作活动的剖析与分类是错误的，在实现“制
订人力资源（培训）规划”这项职责时对应的工作任务因素就应当是“人力资源（培训）需求剖析”，它们之间
是包含与被包含的关系，而其实不是并列或许是流程递进的关系，一定是不可以将它们写成同样层级的职责项。

那次议论会异样强烈，最后大家得出的结论能否是课程自己的问题，而是我们平时在展开培训工作中没做好
培训需求剖析的问题，此后在培训的时候需要剖析不一样岗位成员对课程的不一样需求。

于是有关hr 队伍提高的培训议论这样就告一段落啦。

会后，我对公司培训管理流程中波及到的主要活动进行剖析后，发现公司培训做得好不好，不只是是培训需求剖析有没有做到位，还有公司的培训规划制定包含个人发展计划有没有做到位。

往常，公司在做培训需求剖析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求剖析，假如认真剖析这三个
层面的需求剖析活动，就会发现有以下的内在联系：
培训需求剖析对应的活动关系表
对应的活动剖析对应的活动产出
培训需求剖析层面
对实现组织（部门绩效）所需
依据组织活动的剖析与分解
要的要点活动进行排列与分
组织层面
确立培训的方向、政策与要点析，将组织活动项分解到不一样
的岗位
岗位层面个人层面对岗位所需的工作活动与活
依据岗位所需要的行为表现，动实现所需要的行为表现进
联合培训的方向、政策与重
行剖析，由岗位所需的行为推
点，得出整体培训需求剖析报导出实现行为所需要态度、知
告
识、技术
依据不一样岗位成员在岗位要评估不一样的岗位成员在岗位求具备的态度、知识、技术三所需要的态度、知识、技术的个层面所需要的改良要项制
掌握程度，有针对性地提出需订个人发展计划，并汇总得出要改良要项公司的详细的该实行的培训
计划（规划），包含培训总预
算
从上表中能够清楚地知道：
1、培训需求剖析应当有三个层面，这三个层面都有不一样活动剖析重视点，并且三个层面的活动剖析应当是
逐项递进的。

组织层面重视于组织活动的排列与到岗位的分解；
岗位层面重视于岗位工作活动所需要的行为剖析以及由行为推导出ksa 层面的因素；
个人层面重视于评估不一样岗位成员在岗位所需的ksa 因素 (K,knowledge,知识；S,skill，技术； A，attention ，态度）的程度水平（往常这类程度水平对不一样的岗位有不一样的要求，由低到
高概括起来可分为三种：在别人的指导下才能达成、能独立达成、能指导别人达成）在《薪酬管理》第
二版（刘昕著）一书中，把这类程度水平称为技术深度。

举例：公司的招聘主管在“人力资源需求剖
析”上
要求其不单能够掌握和运用人力资源需求剖析所需的几种方法与工具，还一定要能够编制有关的教材或许流
程来指导培训别人。

但评估发现该岗位职工不可以够指导或许培训别人怎样进行人力资源需求剖析，
那么就得出该岗位成员所需要的改良项了，这类改良项提炼成培训计划就是部下教育或许流程建设与优化
等知识技术提高计划了。

2、三个层面的活动剖析都应当有不一样的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这类产出可能在企
业内部会被分派成不一样层级的岗位任务，比方说组织层面确立培训方向、要点等工作是培训经理的工作内容；岗
位层面整体的培训需求剖析报是培训主管的工作；个人发展计划则是培训专员的工作。

3、公司培训管理工作要想做的有效，就一定联合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求剖析，这项工作
好像组织的绩效管理同样，一定将组织目标分解到部门岗位以致个人材能保证人力资源管理各项业务展开有效支
撑组织战略营运的实现。

4、培训需求剖析告诉我们，所谓的培训计划一定根源于组织、岗位以致个人的活动与行为。

好多时候公司
内部的培训管理者老是想自然的将市道流行的课程不假考虑地移接到公司内部，这样有些浪费资源，并且成效不
是很好，其实培训管理者只要要经过进行简单的活动剖析，找出培训的要点而后反应给培训讲课老师，让其有针对性
进行剖析和解说，成效会更好。

这类方法在现在培训界叫做咨询式培训。

那么，有什么工具能够支撑公司在展开培训管理工作时，将培训需求剖析工作从组织层面落地到职工个人从
而制定出有效的培训规划呢？这里给大家介绍一种叫做技术矩阵的工具，以人力资源培训部使用技术矩阵来确立培训计划和目标为例，进行实质操作示范。

1、对培训部门职能和岗位职责等实现所需要的工作活动进行分层分类排列（往常能够按职责、任务、行为
表现进行层级概括），见下边：
培训部活动剖析
职责任务行为表现
依据公司经营方向与年度战略、人力资源规划及公
培训需求剖析司现状拟订公司培训政策、方向与要点
培训规划
剖析培训需求信息，并出具培训需求报告
培训活动的组织
与实行
2、依据行为实现推导出岗位所需要的态度、知识、技术等培训项目，并将这些技术项目排列至表格纵排。

知道做什么、怎么做，希望不肯意做、能不做还需要KSA层面的要向来支撑。

3、依据岗位职责实现所需的行为要求确认部门岗位成员在每个培训要项中要达到的程度水平，并用数字表
示他的目标技术程度（ 3 表示指导别人、 2 表示独立达成、 1 表示需要别人指导，0 表示不需要该项技术）。

注意不一样的岗位对技术有不一样的需求，有些技术关于岗位来说是不需要的，因此0 表示没有；
4、由其直接上级简单评估各岗位成员在每个技术项中的实质水平，并用不一样的颜色表示，绿色（黑色）表
示已经达到、黄色（灰色）技术还需要提高、红色（白色）表示技术从未被训练。

5、依据对部门岗位成员技术的评估，可得出该部门每项技术提高的需求（就是黄色和红色的框数目），也
能够计算出该部门岗位成员每项技术现状（用百分比表示：已达标技术数目/ 人员总数）
6、最后可依据每项技术现状的加权均匀计算出该部门目前技术总现状，进而联合组织工作展开的实质需求
设定合理的技术达标率。

7、依据上述技术矩阵表拟订个人发展计划。

技术矩阵表以下列图所示：
知识与技术项目
部门成员
需求技术现状技术达标率
张三李四王二公司培训管理的 3 1/3*100% 100% 3 3 3
各项规章制度
培训需求检查的 3 2/3*100% 100% 3 2 1
方法与步骤
OJT 培训知识 2 0/3*100% 2/3*100% 2 0 3
培训成效评估的 1 0/3*100% 1/3*100% 3 0 0
方法
共计（ n1+n2+） /n （ N1+N2+） /N M1 M2 M3
注意： M1， 2， 3 =黑色框数目 / 有数字的框的数目，用来表示个技术目前的达标水平。

由上图可知，技术矩阵局有以下利处：
能够清楚地、量化地描绘不一样岗位成员对知识技术的详细需求，进而很快显示出个人的发展计划；
技术矩阵往常能够形象地描绘组织对各岗位要求的一岗多技之需求，关于职工横向能力的提高能做出有效的引导，丰田的多能工培育就是经过这类方式得以实现；
关于公司化公司，利用技术矩阵能够显示、监察、控制部下产品事业单位的管理者培育
部下的状况，比方说部下 A 公司人力资源部技术现状的均匀值为33%，B 公司的人力资源部技术现状为45%, 很明显 B 公司的人材培育要比 A 公司好。

因而可知，技术矩阵是公司做好培训管理工作的一大利器，各位HR朋友看到这里后，就连忙去实践一下吧！。