三大汽车集团企业资源_竞争能力及战略构建探讨_胡卫国
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汽车工业研究 ! "##$%&
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胡 卫 国
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经 济 分 析
基于企业资源的角度来评价企 业竞争能力，用哪些方面来定义竞 争能力则是非常重要的。为了对竞 争能力进行更准确的测度，在此， 根据资源与竞争能力的关系，把竞 争能力划分为领地竞争能力、领地 穿刺能力、项目竞争能力和产品竞 争能力几个方面。 领地竞争能力是看一个企业在 该领域的专业化状况，可通过公司 的资产状况、盈利状态、销售状况 及所处行业的地位等指标来反映。 领地穿刺能力是指一个企业开拓新 产品或新项目的能力，穿刺能力通 过研发投入状况、对员工的培训支 出、新进员工的状况和吸收转化能 力等因素来反映。产品竞争能力、 项目竞争能力反映的是企业利用自 己的资源来取得产品或项目目标的 能力。产品竞争能力可通过大类产 品占据行业的销售利润比例、产品 品牌竞争能力及适应未来市场需要 的产品推出能力、营销和服务能力 等因素来反映。项目竞争能力则由 项目的实力、项目的盈利能力因素 来反映。在以上诸项指标中，领地 竞争能力可以代表第一层次的能 力；领地穿刺能力基本上代表第二 层次的能力；而项目能力和产品能 力则反映出一个企业第三层次的能 力即核心竞争能力。当然，第二层 次的能力与第三层次的能力并不能 严格地区分开来。 性，会 决 定 企 业 竞 争 能 力 之 间 的 差异，进而也将决定一个企业应 该构建何种战略。战略构建应与 企业资源及竞争能力相匹配。基 于企业资源、竞争能力的竞争理 论，为进一 步 认 识 构 建 战 略 的 长 期性和适应性开辟了一个新视角。 这一新视角吸收了传统主流战略 观 的 许 多 重 要 观 念 （ 2)34+,- 5 ，进而提出了战略 6)+78)+ . /00" ） 选择要基于对资源及竞争能力的 仔细评估；当前或未来的战略选 择要受到过去资源配置及企业竞 争能力的约束的论点。 一种资源能否成为企业具有 价值的竞争能力的基础，是否是 有效战略的基础，必须通过一系 列外部市场对其评估。资源的价 值性、企业的竞争能力取决于它 与市场力量的相互作用。执行战 略所运用的资源成本，企业整合 多种资源的能力决定了其竞争地 位的可持续性。一个科学的、可 行的成长战略要从企业现有资源 和竞争能力出发，描绘出企业扩 张的远景，确定出企业所要生产 的产品和进入的市场，预计出企 业各个时间段的大致规模，更为 重要地是要设计出能够支持企业 扩张的资源和建立起所需要的核 心能力。因此基于这一视角的战 略范式应该是： “产业分析、资 源 与 能 力 分 析—制 定 实 施 战 略— 建立与环境相匹配的核心竞争能 力—竞争优势—绩效” 。 企业的成长机会不是无限多 的。由于竞争能力来自企业特有 的资源，企业的扩张活动一旦偏 离了资源结构的基础，就要承受 极大的风险。经验表明，企业能 否成功地进入一个新的市场领域， 关键在于它是否积蓄起了相应的 经营资源，是否具备相应的竞争 能力。倘若不具备适度的资源储 备和竞争能力，一些世界级的大 企业也会遭受失败。当然，企业 的成长战略并不是要维持既有的 资源结构、能力状况，所以，在 选择成长机会时，企业管理者一 定要在远景蓝图和现实基础之间 勾划出一条可行的路线，而不能 把任何一个市场领域的机会，都 作为追逐的目标。假如后进企业 只是热衷于寻找机会，虽然有可 能找到一两个市场缺口，获得一 定的短期收益，却很难实现持续 的成长。
经 济 分 析
三大汽车集团
企 业 资 源 ! 竞 争 能 力 及 战 略 构 建 探 讨
产业组织结构、行为和绩效范式以往通常被用来应用于分析静态的大企业 （大企业为了取得竞争效率，选择有吸引力的产业和相应的竞争战略）之间的 竞争平衡关系（’()*(+,， -..# ） 。然而，目前这种产业组织的观点，正在逐渐 被 基 于 对 企 业 资 源 的 竞 争 能 力 和 核 心 能 力 的 分 析 框 架 所 取 代 （ /((0( (+ 12 ， 。 战 略 学 者 和 学 者 们 （ 91:4(;< -.=&> 6(+(:1?< -..3； /((0( 145 67*148 ， "###） -..@> A(:4(:?(2+< -.=B ）认为：将企业资源和竞争能力作为制定战略的导向，将 会使未来企业的战略管理向偏重于对企业内部资源的培养和对竞争能力的研究 转变。根据企业资源观的观点，一个公司的竞争优势是通过企业特定资源的异 质性，而不是由其所具有的产业特征来体现的。目前，国内从运用企业资源与 竞争能力相结合的角度来分析企业成长战略的实证分析还比较少。本文从这一 角度对我国三大汽车集团的资源状况、竞争能力状况及成长战略的构建提出建 设性意见。
穿刺竞争能力：此领域的竞争 力，反映出在新领域开拓、新产品 开发方面的能力，表(为通用和丰田 公司及我国三大汽车集团研究开发 能力方面的情况。
汽车工业研究 ! "##$%&
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经 济 分 析
表! 公司名称 研发投入 （亿元） 占销售比例 （! ） 工程技术人员占全员比例 （! ） 。 )%++ 元人民币计算） 通用 研究开发能力情况 丰田 一汽 东风 上汽
、 "##( 年 通 用 和 丰 田 公 司 年 报 整 理 而 得 （以 )## 美 元 兑 换 *"* 元 人 民 币 、 )## 日 元 兑 换 注 ： 数 据 资 料 由 《 "##’ 年 中 国 汽 车 工 业 年 鉴 》 。 +%** 元人民币计算）
通过表 ) 可以得出，我 国 三 大 汽车集团与国外知名汽车企业相 比还存在着很大的差距。仅就我 国三大汽车集团来说，上汽集团 的职工人数最少，但是销售收入
和利税却居首位；一汽集团的资 产总额、汽车生产量在三大集团 中居首位，在一定程度上反映出 一汽集团在领域竞争力方面具有 一定的优势；东风集团无论是资
表" 三大汽车集团在汽车行业的竞争状态
产总额，还是在汽车产量或销售 收入方面，与其他两大集团相比 都 具 有 一 定 的 差 距 。 表 " 为 "##( 年 我国三大汽车集团在汽车行业中 的竞争状态。
项 载 货 汽 车
目
车型、产量及占行业比例
行业竞争态势
一汽集团
东风集团 上汽集团
一汽集团和东风集团在重型和中型载货 总 产 量 为 ""%( 万 辆 ， 其 中 ： 重 型 汽 车 ,%* 万 辆 ， 占 行 业 的 (+%’ ! ； 中型载货汽车 ’%" 万辆，占行业 (#%, ! ；轻型载货汽车 +%’ 万辆，占行 汽 车 领 域 占 据 主 导 地 位 ； 重 型 载 货 汽 车 生 业的 )#%+ ! 产 企 业 有 "’ 家 ， 主 要 厂 家 有 北 汽 福 田 汽 车 有限公司、中国重型汽车集团有限公司、 总产 量 "#%, 万 辆 ， 其 中 ： 重 型 汽 车 *%’ 万 辆 ， 占 行 业 的 ("%# ! ； 中 重庆红岩汽车有限公司等 型载货汽车： &%& 万辆，占行业的 ’*%$ ! ；轻型载货汽车 $%, 万辆，占 行业的 *%& ! 载货汽车少，微型载货汽车 $%# 万辆 客 车 总 产 量 ))%& 万 辆 ， 其 中 ： 中 型 客 车 为 #%, 万 辆 - 占 行 业 )+%# ! ； 中 型 客 车 企 业 有 ’$ 家 ， 一 汽 集 团 处 于 行 轻 型 客 车 ： )%* 万 辆 ， 占 行 业 的 ’ ! ； 微 型 客 车 *%, 万 辆 ， 占 行 业 的 业 第 二 位 ， 行 业 领 导 者 为 安 徽 江 淮 汽 车 集 ；上汽集团的微型客 团有限公司 （)%" 万辆） )(%$ ! 车产量处行业第三位，领袖企业为长安汽 客车总产量 (%’ 万辆，其中：大、中型客车 )%# 万辆，占 )(%+ ! ；轻 车 （集团）有限公司 （""%$ 万辆）和哈飞汽 型客车 "%’ 万辆，占 $%( ! 车股份有限公司 （)$%’ 万辆） 大中型客车较少，微型客车 )"%, 万辆，占行业的 ),%& ! 产量为 $"%# 万辆，占轿车行业的 "$%$ ! 产量为 ")%, 万辆，占轿车行业的 )#%+ ! 产量 &)%( 万辆，占轿车行业的 (#%) ! 上汽集团通过上海大众、上海通用；一 汽集团通过一汽 . 大众、 一 汽 丰 田 、 天 津 一 汽夏利汽车股份有限公司占据轿车行业的 领导地位
一、企业资源与竞争能力
根据资源观的观点，一个公司可以理解为由相互作用的有形资源和无形资 源的组合而构成；而其能力是通过公司整合各种资源以完成的各种任务和活动 （91:4(;< -..-> 6(+(:1?< -..@> A(:4(:?(2+< -.=B ）来体现。简单的资源可以在市场 购得，并在企业内部经过加工重构。重构企业资源意味着要从管理实践的全新 视角入手，根据企业与环境相适应的原则审视购得的资源，构建企业所需要的 有形资源和无形资源。 简单地运用从市场上购得的资源的能力可归类于简单能力。而通过重构现 有的资源而产生出一种与企业环境相适应的资源，是企业另一个层次能力的体 现。从战略的有效性中学到的知识也能被用来完成资源重构的活动，这种重构 的资源被描述成建筑性资源（1:0C7+(0+D:12 :(*8D:0( ） ，而这种重构能力被认为是 企业具有的第二层次的竞争能力。第二层次的竞争能力是一种能够保证企业的 生存、发展和实施战略的能力，包括企业对环境的适应性、对资源开发的控制 性以及创新性等。第二层次的竞争能力与核心竞争能力紧密相关，但并不等同 于核心竞争能力。核心竞争能力是企业运用简单能力和重构的第二类建筑性竞 争能力基础上的一种竞争能力。这种竞争能力可称为是一种逻辑法则，其体现 在企业经营管理和发展的整个过程中，渗透到企业机体的各个部分和环节，对 企业的长期生存和发展具有深刻的影响，核心竞争能力能够转化为整个企业具 有内在一致性的行为。
客 车
一汽集团
东风集团 上汽集团
轿 车
一汽集团 东风集团 上汽集团
注：数据来源为 《"##’ 年中国汽车工业年鉴》 。
通过对三大汽车集团的业务领 域进行分析，可以得出一汽集团 的业务在轿车、载货汽车、客车 三方面都处于行业领先地位；上 汽集团的业务主要是集中在轿车
领域；而对东风集团而言，虽然其 轿 车 产 量 近 "" 万 辆 ， 但 是 核 心 业 务还主要集中在载货汽车方面，另 外，该集团在中型客车方面也有一 定的优势。
三 、 三 大 汽 车 集 团 企业资 源、竞争能力评价
中国第一汽车集团 （一汽集 团） 、 上 海 汽 车 工 业 （集 团 ） 公 司 （上 汽 集 团 ） 和 东 风 汽 车 公 司 （东 风集团）三大汽车集团在我国汽 车产业中的地位显著，汽车产销 量 占 全 国 汽 车 产 销 量 的 $# ! 以 上 。 其中，载货汽车的产销量占全国 载 货 汽 车 产 销 量 的 9# ! ； 客 车 占 全国客车产销量的 "$ ! ；轿车占全 国轿车产销量的&& !。 领地竞争能力：领地竞争能力 一方面要通过企业自身的总体状态 来反映；另一方面要通过三大汽车 集团在我国整个汽车行业甚至世界 汽车工业中所处的状况来反映。表
二、企业资源、竞争能力 的战略构建
根据资源观理论
’ ()*+,- .
/ 为 "##: 年 美 国 通 用 公 司 、 日 本 丰
田公司与我国三大汽车集团的概 况。
/00/1 ， 企 业 资 源 的 有 价 值 性 、 稀
缺性、不可完全模仿性和难以替代
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经 济 分 析
表! 公司名称 资产总额 （亿元） 销售收入 （亿元） 雇员人数 （万人） 汽车产量 （万辆） 利税总额 （亿元） 通用 通用、丰田公司与中国三大集团概况 丰田 一汽 东风 上汽
(+ )(&%& )$ ($,%’ ("%& *#,%* ()&%(
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胡 卫 国
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经 济 分 析
基于企业资源的角度来评价企 业竞争能力，用哪些方面来定义竞 争能力则是非常重要的。为了对竞 争能力进行更准确的测度，在此， 根据资源与竞争能力的关系，把竞 争能力划分为领地竞争能力、领地 穿刺能力、项目竞争能力和产品竞 争能力几个方面。 领地竞争能力是看一个企业在 该领域的专业化状况，可通过公司 的资产状况、盈利状态、销售状况 及所处行业的地位等指标来反映。 领地穿刺能力是指一个企业开拓新 产品或新项目的能力，穿刺能力通 过研发投入状况、对员工的培训支 出、新进员工的状况和吸收转化能 力等因素来反映。产品竞争能力、 项目竞争能力反映的是企业利用自 己的资源来取得产品或项目目标的 能力。产品竞争能力可通过大类产 品占据行业的销售利润比例、产品 品牌竞争能力及适应未来市场需要 的产品推出能力、营销和服务能力 等因素来反映。项目竞争能力则由 项目的实力、项目的盈利能力因素 来反映。在以上诸项指标中，领地 竞争能力可以代表第一层次的能 力；领地穿刺能力基本上代表第二 层次的能力；而项目能力和产品能 力则反映出一个企业第三层次的能 力即核心竞争能力。当然，第二层 次的能力与第三层次的能力并不能 严格地区分开来。 性，会 决 定 企 业 竞 争 能 力 之 间 的 差异，进而也将决定一个企业应 该构建何种战略。战略构建应与 企业资源及竞争能力相匹配。基 于企业资源、竞争能力的竞争理 论，为进一 步 认 识 构 建 战 略 的 长 期性和适应性开辟了一个新视角。 这一新视角吸收了传统主流战略 观 的 许 多 重 要 观 念 （ 2)34+,- 5 ，进而提出了战略 6)+78)+ . /00" ） 选择要基于对资源及竞争能力的 仔细评估；当前或未来的战略选 择要受到过去资源配置及企业竞 争能力的约束的论点。 一种资源能否成为企业具有 价值的竞争能力的基础，是否是 有效战略的基础，必须通过一系 列外部市场对其评估。资源的价 值性、企业的竞争能力取决于它 与市场力量的相互作用。执行战 略所运用的资源成本，企业整合 多种资源的能力决定了其竞争地 位的可持续性。一个科学的、可 行的成长战略要从企业现有资源 和竞争能力出发，描绘出企业扩 张的远景，确定出企业所要生产 的产品和进入的市场，预计出企 业各个时间段的大致规模，更为 重要地是要设计出能够支持企业 扩张的资源和建立起所需要的核 心能力。因此基于这一视角的战 略范式应该是： “产业分析、资 源 与 能 力 分 析—制 定 实 施 战 略— 建立与环境相匹配的核心竞争能 力—竞争优势—绩效” 。 企业的成长机会不是无限多 的。由于竞争能力来自企业特有 的资源，企业的扩张活动一旦偏 离了资源结构的基础，就要承受 极大的风险。经验表明，企业能 否成功地进入一个新的市场领域， 关键在于它是否积蓄起了相应的 经营资源，是否具备相应的竞争 能力。倘若不具备适度的资源储 备和竞争能力，一些世界级的大 企业也会遭受失败。当然，企业 的成长战略并不是要维持既有的 资源结构、能力状况，所以，在 选择成长机会时，企业管理者一 定要在远景蓝图和现实基础之间 勾划出一条可行的路线，而不能 把任何一个市场领域的机会，都 作为追逐的目标。假如后进企业 只是热衷于寻找机会，虽然有可 能找到一两个市场缺口，获得一 定的短期收益，却很难实现持续 的成长。
经 济 分 析
三大汽车集团
企 业 资 源 ! 竞 争 能 力 及 战 略 构 建 探 讨
产业组织结构、行为和绩效范式以往通常被用来应用于分析静态的大企业 （大企业为了取得竞争效率，选择有吸引力的产业和相应的竞争战略）之间的 竞争平衡关系（’()*(+,， -..# ） 。然而，目前这种产业组织的观点，正在逐渐 被 基 于 对 企 业 资 源 的 竞 争 能 力 和 核 心 能 力 的 分 析 框 架 所 取 代 （ /((0( (+ 12 ， 。 战 略 学 者 和 学 者 们 （ 91:4(;< -.=&> 6(+(:1?< -..3； /((0( 145 67*148 ， "###） -..@> A(:4(:?(2+< -.=B ）认为：将企业资源和竞争能力作为制定战略的导向，将 会使未来企业的战略管理向偏重于对企业内部资源的培养和对竞争能力的研究 转变。根据企业资源观的观点，一个公司的竞争优势是通过企业特定资源的异 质性，而不是由其所具有的产业特征来体现的。目前，国内从运用企业资源与 竞争能力相结合的角度来分析企业成长战略的实证分析还比较少。本文从这一 角度对我国三大汽车集团的资源状况、竞争能力状况及成长战略的构建提出建 设性意见。
穿刺竞争能力：此领域的竞争 力，反映出在新领域开拓、新产品 开发方面的能力，表(为通用和丰田 公司及我国三大汽车集团研究开发 能力方面的情况。
汽车工业研究 ! "##$%&
!
经 济 分 析
表! 公司名称 研发投入 （亿元） 占销售比例 （! ） 工程技术人员占全员比例 （! ） 。 )%++ 元人民币计算） 通用 研究开发能力情况 丰田 一汽 东风 上汽
、 "##( 年 通 用 和 丰 田 公 司 年 报 整 理 而 得 （以 )## 美 元 兑 换 *"* 元 人 民 币 、 )## 日 元 兑 换 注 ： 数 据 资 料 由 《 "##’ 年 中 国 汽 车 工 业 年 鉴 》 。 +%** 元人民币计算）
通过表 ) 可以得出，我 国 三 大 汽车集团与国外知名汽车企业相 比还存在着很大的差距。仅就我 国三大汽车集团来说，上汽集团 的职工人数最少，但是销售收入
和利税却居首位；一汽集团的资 产总额、汽车生产量在三大集团 中居首位，在一定程度上反映出 一汽集团在领域竞争力方面具有 一定的优势；东风集团无论是资
表" 三大汽车集团在汽车行业的竞争状态
产总额，还是在汽车产量或销售 收入方面，与其他两大集团相比 都 具 有 一 定 的 差 距 。 表 " 为 "##( 年 我国三大汽车集团在汽车行业中 的竞争状态。
项 载 货 汽 车
目
车型、产量及占行业比例
行业竞争态势
一汽集团
东风集团 上汽集团
一汽集团和东风集团在重型和中型载货 总 产 量 为 ""%( 万 辆 ， 其 中 ： 重 型 汽 车 ,%* 万 辆 ， 占 行 业 的 (+%’ ! ； 中型载货汽车 ’%" 万辆，占行业 (#%, ! ；轻型载货汽车 +%’ 万辆，占行 汽 车 领 域 占 据 主 导 地 位 ； 重 型 载 货 汽 车 生 业的 )#%+ ! 产 企 业 有 "’ 家 ， 主 要 厂 家 有 北 汽 福 田 汽 车 有限公司、中国重型汽车集团有限公司、 总产 量 "#%, 万 辆 ， 其 中 ： 重 型 汽 车 *%’ 万 辆 ， 占 行 业 的 ("%# ! ； 中 重庆红岩汽车有限公司等 型载货汽车： &%& 万辆，占行业的 ’*%$ ! ；轻型载货汽车 $%, 万辆，占 行业的 *%& ! 载货汽车少，微型载货汽车 $%# 万辆 客 车 总 产 量 ))%& 万 辆 ， 其 中 ： 中 型 客 车 为 #%, 万 辆 - 占 行 业 )+%# ! ； 中 型 客 车 企 业 有 ’$ 家 ， 一 汽 集 团 处 于 行 轻 型 客 车 ： )%* 万 辆 ， 占 行 业 的 ’ ! ； 微 型 客 车 *%, 万 辆 ， 占 行 业 的 业 第 二 位 ， 行 业 领 导 者 为 安 徽 江 淮 汽 车 集 ；上汽集团的微型客 团有限公司 （)%" 万辆） )(%$ ! 车产量处行业第三位，领袖企业为长安汽 客车总产量 (%’ 万辆，其中：大、中型客车 )%# 万辆，占 )(%+ ! ；轻 车 （集团）有限公司 （""%$ 万辆）和哈飞汽 型客车 "%’ 万辆，占 $%( ! 车股份有限公司 （)$%’ 万辆） 大中型客车较少，微型客车 )"%, 万辆，占行业的 ),%& ! 产量为 $"%# 万辆，占轿车行业的 "$%$ ! 产量为 ")%, 万辆，占轿车行业的 )#%+ ! 产量 &)%( 万辆，占轿车行业的 (#%) ! 上汽集团通过上海大众、上海通用；一 汽集团通过一汽 . 大众、 一 汽 丰 田 、 天 津 一 汽夏利汽车股份有限公司占据轿车行业的 领导地位
一、企业资源与竞争能力
根据资源观的观点，一个公司可以理解为由相互作用的有形资源和无形资 源的组合而构成；而其能力是通过公司整合各种资源以完成的各种任务和活动 （91:4(;< -..-> 6(+(:1?< -..@> A(:4(:?(2+< -.=B ）来体现。简单的资源可以在市场 购得，并在企业内部经过加工重构。重构企业资源意味着要从管理实践的全新 视角入手，根据企业与环境相适应的原则审视购得的资源，构建企业所需要的 有形资源和无形资源。 简单地运用从市场上购得的资源的能力可归类于简单能力。而通过重构现 有的资源而产生出一种与企业环境相适应的资源，是企业另一个层次能力的体 现。从战略的有效性中学到的知识也能被用来完成资源重构的活动，这种重构 的资源被描述成建筑性资源（1:0C7+(0+D:12 :(*8D:0( ） ，而这种重构能力被认为是 企业具有的第二层次的竞争能力。第二层次的竞争能力是一种能够保证企业的 生存、发展和实施战略的能力，包括企业对环境的适应性、对资源开发的控制 性以及创新性等。第二层次的竞争能力与核心竞争能力紧密相关，但并不等同 于核心竞争能力。核心竞争能力是企业运用简单能力和重构的第二类建筑性竞 争能力基础上的一种竞争能力。这种竞争能力可称为是一种逻辑法则，其体现 在企业经营管理和发展的整个过程中，渗透到企业机体的各个部分和环节，对 企业的长期生存和发展具有深刻的影响，核心竞争能力能够转化为整个企业具 有内在一致性的行为。
客 车
一汽集团
东风集团 上汽集团
轿 车
一汽集团 东风集团 上汽集团
注：数据来源为 《"##’ 年中国汽车工业年鉴》 。
通过对三大汽车集团的业务领 域进行分析，可以得出一汽集团 的业务在轿车、载货汽车、客车 三方面都处于行业领先地位；上 汽集团的业务主要是集中在轿车
领域；而对东风集团而言，虽然其 轿 车 产 量 近 "" 万 辆 ， 但 是 核 心 业 务还主要集中在载货汽车方面，另 外，该集团在中型客车方面也有一 定的优势。
三 、 三 大 汽 车 集 团 企业资 源、竞争能力评价
中国第一汽车集团 （一汽集 团） 、 上 海 汽 车 工 业 （集 团 ） 公 司 （上 汽 集 团 ） 和 东 风 汽 车 公 司 （东 风集团）三大汽车集团在我国汽 车产业中的地位显著，汽车产销 量 占 全 国 汽 车 产 销 量 的 $# ! 以 上 。 其中，载货汽车的产销量占全国 载 货 汽 车 产 销 量 的 9# ! ； 客 车 占 全国客车产销量的 "$ ! ；轿车占全 国轿车产销量的&& !。 领地竞争能力：领地竞争能力 一方面要通过企业自身的总体状态 来反映；另一方面要通过三大汽车 集团在我国整个汽车行业甚至世界 汽车工业中所处的状况来反映。表
二、企业资源、竞争能力 的战略构建
根据资源观理论
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田公司与我国三大汽车集团的概 况。
/00/1 ， 企 业 资 源 的 有 价 值 性 、 稀
缺性、不可完全模仿性和难以替代
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汽车工业研究 ! "##$%&
经 济 分 析
表! 公司名称 资产总额 （亿元） 销售收入 （亿元） 雇员人数 （万人） 汽车产量 （万辆） 利税总额 （亿元） 通用 通用、丰田公司与中国三大集团概况 丰田 一汽 东风 上汽
(+ )(&%& )$ ($,%’ ("%& *#,%* ()&%(
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