绩效评价方法(ppt 63页)

避免绩效评价常见误差的措施
误区
工作绩效评价标准不清
近因效应 晕轮效应 中心化倾向 偏松或偏紧倾向 评价者个人偏差 人际关系影响
规避措施
采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素； 利用SMART原则等规范目标和标准 分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法 关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训 采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训 采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督 建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通 建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督
评价）。
中心化倾向
评价者误区
中心化倾向是指评价者对一组评价对象作出的评价结 果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导 致评价成绩拉不开距离。
产生原因
●人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极 端评价；
●对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价； ●评价者对评价工作缺乏自信心； ●评价要素的说明不完整、评价方法不明确；
评价方法----比较法
比较法
排序法 配对比较法 人物比较法
直接排序法 交替排序法
评价方法----比较法
排序法
• 排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进 行排列。
• 优点：设计和应用成本低，使用容易，能够有效 避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。
• 缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段与企业战 略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和 辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造 成盲目攀比和恶性竞争。
评价者误区
暗示效应
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通 过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或 照办而引起的迅速的心理反应。
• 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接 受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就 可能造成评估误差的暗示效应。
陈腐的旧传统观念对员工绩效评估的影响。在社会 上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排辈、 讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工作绩效 的评估，造成评估误差。
A
赵
钱
孙
B
赵
0
+
+
钱
-
0
-
孙
-
+
0
李
+
+
-
王
+
+
+
李
王
-
-
-
-
+
-
0
+
-
0
评价结果：钱的评价等级最高
●对于自己关系不错、性格相投的人会给与较高的 评价；
●对女性、老年人等持有偏见，给与较低的评价等
溢出效应
评价者误区
指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评 价等级。
非评价期间 发生事故
评价期间 没有发生事故
在评价期间出现溢出误差对那些上一个评价期间表 现不良的员工是一种不公平的待遇，将挫伤员工继 续提高工作绩效的积极性，为避免这种情况的发 生，我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关键 事件，在评价者培训时应对这种情况加以强调。
第四讲 绩效评价
一、绩效评价主体的选择与培训 二、绩效评价方法的选择
绩效评价主体的选择与培训
一、绩效评价主体的选择 二、评价者培训
一、评价主体的选择
绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系时， 评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的 一般原则有以下三个：
●有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面 鉴定，怕引起争议。
评价者误区
首因效应
指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其 以后的绩效表现产生延续性影响。
近因效应
评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段） 行为表现进行评价。即员工在绩效评价期间最后阶 段绩效表现的好坏，直接影响评价者对其在整个绩 效期间业绩表现的评价。
下属感到受威胁，心理负担重
弊 常沦为说教——单向沟通 端 上司可能缺乏评估的训练和技能
可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤 下属积极性
一、评价主体的选择
2、同事评估
• 同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待 某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/ 接触到的是一个相对较真实的一面。
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一 年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才 开始表现较好，以图造成评估人对他工作实绩评 估中的近因误差效应。
评价者个人偏见
评价者误区
评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能 在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、 性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行 为或人格相近的人，造成人为的不公平。
本栏得分
个人 事业心
10 4
4
4
5
5
特征 主动性
10 3
4
4
5
4
工作 行为
工作 成果
合作能 力
服务水 平
合同维 持
业务开 拓
10 4 20 4 20 3 30 4
4
4
4
4
4
4
5
5
总分＝
5
5
5
4
5
4
5
4
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评 价行为；
晕轮效应
评价者误区
当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体 印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指 由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。
• 例如，心理学家描述某人有如下品质： • 聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实 • 若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷
酷，坚定，求实。 • 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。
内断外研兼究顾发的展全而方成位。考是评对。一个组织的成员进行自上而下、自下而 上、最本早人是的由、英平特级尔的公以司及使来用自，企目业前外正部被的国顾际客知的名全的方大位企考业评越。来越
多地使最用早，是目由前英已特有尔超公过司1使0%用的，美目国前企正业被使国用际36知0度名绩的效大考企评业。越 来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考 另评一。份另调一查份显调示查，显在示《，财在富《》财杂富志》排杂名志前排1名00前0位10的00企位业的中企，业已中， 有已9有0%9的0%企的业企在业使在用使不用同不形同式形的式3的603度60绩度效绩考效评考，评如，I如BMI、BM摩、托摩罗 托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360 拉度、考摩评根相斯对坦来利说、开诺发基成亚本、较福高特，、但迪是斯其尼绩、效西反屋馈等的。效3果60较度好考，评 相促对进来被说考开评发者成改本进较自高身，的但工是作其。绩效反馈的效果较好，促进被
一、评价主体的选择
一、评价主体的选择
1、直接上级评估
• 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方 法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员 行为的方法。
• 直接上级通常最熟悉下属工作情况； • 他们对评价的内容通常也比较熟悉； • 利于实现一定的管理目的和开发目的
上级评估
可与加薪、奖惩等结合 优 点 有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力
光环效应
宽大化倾向
评价者误区
宽大化倾向是在全世界最为盛行的评价误差行为。 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
产生原因
• 保护下属；避免留下不良绩效的书面记录，因此不愿 意严格评价部下；
• 希望自己部下的成绩最好； • 鼓励员工； • 评价者对评价工作缺乏自信心，避免引起评价争议 • 评价要素的评价标准不明确。
评价方法----比较法
配对比较法
• 将所有对象一一进行相互比较，比排序法 更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化 和严格化倾向，设计和使用容易。
• 缺点：缺乏客观标准，无法于组织战略目 标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随 着比较人员的增加，相互之间的可比性较 差。
评价方法----比较法
配对比较法
绩效评价方法的选择
一、绩效评价方法的分类 二、各种绩效评价方法的比较和选择
一、绩效评价方法的分类
绩效评估的标准
绝对标准—建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标 准列入评估范围，而不在员工相互间作比较。 （人与工作比较——量表法、描述法P62）
相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人 工作好坏,并按某种向度排序，或按等级排名。 （人与人比较——比较法）
• 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行 为模式进行评价；
• 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查 和面对面访谈是两种有效的方式。
一、评价主体的选择
• 了解员工绩效提高的 • 以员工的直接主管为主进
程度
行考评评价。
• 培训和开发人才，发 • 以自我考评和同事考评为
现员工的技能缺陷
客户评估
重视企业在公众心目中的形象
优 点
较为客观公正
强化被评估者以消费者满意度为导向的观念
操作难度较大 弊 端 比较费时费力
360度评价法
20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研
究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、 20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不
主。
• 人员晋升的考评
• 主管、下级、有关的同事 及相关人员共同考评。
• 同事信任融洽
• 自我考评和同事考评为主， 上级主管考评为辅。
二、评价者培训
评价者误区培训
关于绩效信息收集 方法的培训
培训内容
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效 标准的培训
评价方法培训
绩效反馈培训
评价者误区
晕轮效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因效应 近因效应 评价者个人偏见 溢出效应
考评者改进自身的工作。
360°绩效评估
上司评估
同事评估
360°
绩效
客户
评估
下属
评估
评估
自我评估
一、评价主体的选择
考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分
考评项目
考评得分
权重
（%） 上级考 同事考 下级考 自我考 客户考 评（70%）评（10%）评（10%）评（5%）评（5%）
评价者误区
• 一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深 刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。
• 在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估 人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估 时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或 印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现 情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。
严格化倾向
评价者误区
指评价者对员工工作业绩的评价过分严格
产生原因 • 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解； • 为了处罚一个顽固的或难以对付的员工； • 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职； • 为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录； • 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量； • 为了遵守组织的规定。（组织不提倡管理者给出高
适 参与性
合 评 估
时间观念 人际交往技巧
指 对小组的贡献
标 计划和协调能力
3、自我评估
轻松，不具威胁性
优 点
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估
弊 端
自我考核会受到系统化的误差
只适用于协助员工自我改善绩效
一、评价主体的选择
4、下属评估
• 评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解 中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在 的管理问题；
• 具体做法有直接排序和交替排序。
评价方法----比较法
直接排序法
顺序等级1 Nhomakorabea最好
2
较好
3
一般
4
较差
5
最差
交替排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
• 是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级 更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得 不一样；
• 同级间可能会产生利益上的冲突 • 同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度 • 可能会存在“相互标榜”的问题
同事评估
全面
优
点
真实
弊 个人交情易使评估结果脱离实际 端 竞争之下也易使评估结果脱离实际
一、评价主体的选择
选择绩效考评主体的三个前提
1
2
3
考评者了解被评 价者所从事工作 的性质与目标， 以能够识别完成 工作所必需的关 键行为
考评者经常对处 于工作岗位的被 评价者进行观察， 以确保其绩效评 价建立在被评价 者有代表性的行 为之上
考评者有能力识 别所观察到的行 为是否有效，以 便对评价者在组 织内的价值做出 正确评价
• 更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表 现
下属评估
能够帮助上司发展领导管理才能 优 点 有利于权力制衡
往往夸大上司的优点，隐匿不满
弊 端
上司并不真正重视下属的意见
下属对上司工作，不可能全盘了解
一、评价主体的选择
5、客户评估
• 为了了解那些只有特定外 部成员能够感知的绩效情 况，或通过设定特殊的评 价主体引导被评价者的行 为