14.2.7绿都主项计划运营提升报告
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的考核与主项计划相关度不高 > 绿都目前损益测算中的现金流以经验
评估为主，不依靠主项计划
核心提升点
如何提升（怎么做）
> 形成符合绿都规模及管理架构 的项目主项计划
> 形成项目发展主项计划关键阶 段性成果的管理规范。包括形 成质量可控、执行有保障的关 键交付品，以及与关键交付品 配套的审批及监督流程
> 通过主项计划的落实，明确集 团与城市公司的分工，明确各 职能部门的分工协作
> 落实与主项计划相关的集团层面、 区域/城市公司层面的管理会议
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 3
项目发展主项计划在各类房地产企业中均有广泛应用，是项目管理 最核心的工具之一
发展计划模板示例
发展计划模板1
发展计划模板2
发展计划模板3
• 分模块梳理开发步骤
• 共206个环节
• 列示紧前工作、负责部门、交 付品、审批人、时间控制
区域/项目公司
概念性方案版成本测算完成并通过内部审 批，备案至战略运营管理中心。
区域/项目公司
召开方案设计评审决策会并通过内部审批， 将会议纪要备案至战略运营管理中心。
区域/项目公司
方案设计单位定标，将中标通知书备案至 战略运营管理中心。
> 某企业由于员工专业 知识和根据能力不足， 将项目发展进度计划 修正为：一级节点21个、 二级节点137个、三级 节点239个、四级节点 211个(共608项)
• 明确集团/区域公司和项目三个 层级各自的控制项
• 主要采取细分工作步骤的方法
• 一级节点21个、二级节点137个 、三级节点239个、四级节点 211个（共608项）
• 列示项目概况、项目图纸
• 列示主责单位、考核单位、完成 标准和时间控制
• 是一个商业项目工作计划
• 分模块梳理开发步骤
• 列示控制时间、责任部门、工作 成果、协助及关联部门
《主项计划》内容对比分析——文件结构分析
标号 某企业项目发展计划 包含内容
绿都《主项计划》 是否包含
1.
工作模块或阶段
✓
2.
责任部门
✓
3.
前置任务(紧前工作)
✓
4.
工期
✓
5.
开始时间（建议补充计划与实际时间对比） ✓
6.
完成时间（建议补充计划与实际时间对比） ✓
7.
主要交付品(工作成果)
✗
8.
协助部门/岗位
问题及提升要点：
> 遗漏5/12/16/18/23项
– 漏5，因标准化对通过部品 部件控制档次及成本的基 础和重视度不足
– 漏12，导致公司营销缺乏 整体思考和通盘策略
– 漏16，导致低成本资金杠 杆未用足
> 1/4/6/9/10/11/14/19/21未列入里 程碑管控项，仅由地区公司 管控
– 1/19，对四证缺乏重视度
绿都地产战略地图
• 14.2.7绿都主项计划运营提升报 告
郑州，2015年4月
项目发展主项计划是项目管控的基础，也是绿都运营提升最关键的 着力点
提升工作内容
1. 提出绿都现有主项计划模板存在的 问题及改进的建议
2. 提供行业内优秀企业的参考主项计 划模板，并进行对比分析
3. 提出绿都主项计划管理方案的建议 （包括谁填写，谁审批，实施过程 中的数据录入与更新）
8. 可协调多部门协作工作，避免单兵作战 9. 明确职能体系内，谁对本工作过程中产生的问
题，尽解决问题的责任 10. 明确管理过程责任人 11. 明确管理决策责任人 12. 描述了地区/城市公司对核心工作项的分工和主
要控制的要素及绩效指标 13. 描述集团对核心工作项的分工和把控要点 14. 某些核心工作项，需要总裁/集团总经理开决策
5.3 确认四周项目规 划现状
5.4 完成方案设计任 务书编制
完成方案设计单 5.5 位定标
完成阶段性方案 5.6 设计评审
完成修建性详规 5.7 或总平面设计方
案 完成方案版成本 5.8 测算 召开内部方案评 5.9 审决策会 完成方案设计单 5.5 位定标
规划设计中心
区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 规划设计中心 成本管理中心 规划设计中心 规划设计中心 成本管理中心 规划设计中心 成本管理中心
> 主要采取细分工作步 骤的方法
> 列示项目概况、项目 图纸
> 列示主责单位、考核 单位、完成标准和时 间控制
> 达到指引员工按指引 实施并落实工作的效 果
资料来源：罗兰贝格与北京乾狮行业联盟数据库，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 8
在集团控制一级计划项，区域公司控制二级计划项的前提下，三级 计划项可以指导部门工作，四级计划则能指导员工的个人工作
示例项目发展进度计划 （某知名公司使用）
个数 级别 序号 计划节点名称 主责单位
双向考核单位 完成标准
40 一级
41 二级 42 二级 43 二级 44 二级 48 二级 54 二级 59 二级 62 二级 63 二级 48 二级
5 完成项目方案设 计内部评审
5.1 土地出让规划设 计条件确定
5.2 确认项目大市政 接口条件
户型方案、外立面方案等)
总计： 4. 示范区规划设计方案(销售中心、
206
样板房、园林环境、泛光照明等)
5. 确定部品部件方案
6. 办理用地规划许可证
7. 总规方案报批
8. 办理工程规划许可证
9. 项目发展计划(细项节点)定稿
10. 项目经济损益测算报告
11. 工程采购招标规划
8. 完成施工图设计 9. 取得建设工程施工许可证 10. 完成工程开工 11. 完成主体封顶 12. 外网施工完成，景观进场 13. 五大责任主体验收 14. 销售展示区开放(售楼部/景观展示
会进行会议决策的，明确交付品递交及申请会 议的时间，确保工作效率 15. 因相关的工作结果/交付品需要传递到必要部门， 列出抄报对象，确保信息沟通到位
资料来源：绿都地产主项计划模板，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 7
建议绿都从员工专业指导出发，调整主项计划，将项目发展工作进 度计划加以详细说明，以此指导员工提升专业能力并落实工作
• 使员工能更清晰了解项目发展过程中的详细 环节，并明确自己所需完成的工作的目标要 求，提升员工专业能力
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 2
主项计划是项目发展的依据和核心管控工具，不仅能协助绿都管理 项目进度，更能促进绿都部门配合，整体专业能力上一个台阶
•绿都主项计划的管控提升
主要问题
区域/项目公司 方案设计通过内部审批，提报成果资料及应
参会人员对成果进行确认的签字文件，必须 全部同意，方视为该项工作完成
投资发展中心 土地出让规划设计条件清单提交至规划设计 中心，备案至战略运营管理中心
投资发展中心 提供市政咨询报告，备案至战略运营管理中 心
投资发展中心 提供市政咨询报告，备案至战略运营管理中 心
✗
9.
工作及决策责任人
✗
10. 相关报告审批负责人(过程审核)
✗
11. 相关报告审批负责人(决策终审)
✗
12. 区域/城市公司分工描述/控制要点
✗
13. 集团分工描述/控制要点
✗
14. 总裁(集团总经理)决策会议安排时间
✗
15. 抄报对象
✗
评价(缺失项的作用及意义)
7. 明确工作的目标和结果，才能使工作更明确清 晰，提高效率
《主项计划》内容对比分析——阶段项分析
阶段数
阶段名称
绿都主 9 项计划
1. 土地拓展阶段 2. 项目启动阶段 3. 方案设计阶段 4. 施工图设计阶段 5. 景观及装修设计
6. 施工准备阶段 7. 工程施工阶段 8. 销售阶段 9. 工程竣工及交房阶段
某企业 17 1. 土地取得
10. 营销推广决策及营销执行
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 5
绿都地产《主项计划模板》的里程碑工作项存在部分缺失，需要从 专业提升角度，补充设计、营销等方面核心工作内容
《主项计划》内容对比分析——核心工作节点对比
节点数
核心节点名称
绿都 主项 计划
某企 业项 目发 展计 划
核心： 核心里程碑 (总经理审批)：
项目发
2. 团队成立与开发准备 11. 物业参与
展计划
3. 项目定位决策与项目启 12. 招商认筹销售
动
13. 营销小结调整与实施
4. 规划设计及报批
14. 验收
5. 成本控制
15. 物业准备
6. 施工图设计管理
16. 入伙与遗留问题处理
7. 合约招标
17. 项目后评估与产证
8. 施工许可证办理
9. 工程施工
> 主项计划的节点及管控方法存在缺失 > 主项计划只单纯是计划，不是项目发
展的管理工具 > 年度计划不完全尊重主项计划 > 主项计划曾一度被分拆为三个计划，
分阶段管理
> 对主项计划记录不足：时间记录缺计 划实际对比，关键交付品无归档及经 营总结
> 主项计划调整随意 > 员工对主项计划不熟悉 > 主项计划未作为考核依据：年度计划
– 4，对示范区效果管控不足
– 9，未讲项目整体计划作为 项目管理的主要工具
– 10/11/14，忽略成本控制抓 手，未从最根源管控成本
资料来源：罗兰贝格与北京乾狮行业联盟数据库，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 6
绿都主项工作计划需要补充工作交付品、审批决策人、集团和城市 公司的分工及控制要点等内容
4. 提出对绿都自身主项计划建设的工 作要求
提升工作目标
• 形成符合绿都规模及管理架构的项目主项计 划
• 形成项目发展主项计划关键阶段性成果的管 理规范。包括形成质量可控、执行有保障的 关键交付品，以及与关键交付品配套的审批 及监督流程
• 通过主项计划的落实，明确集团与城市公司 的分工，明确各职能部门的分工协作
• 3级节点183个（含酒店192个），由各责任公司管控，主管系 统跟踪检查、督办完成。
发展计划模板5 总包单位发展计划
示例
•: 行业访谈，案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 4
绿都地产《主项计划模板》分9个阶段，对比行业模板，在营销策 划、成本控制、物业介入等方面的重视度需要提升
问题及提升要点：
> 绿都主项工作计划模板的7个 阶段，未能突出项目定位、成 本控制、合约招标、营销策略、 物业参与、验收等核心阶段， 容易忽略项目发展过程中的核 心工作重点
> 主项计划对项目前期的定位、 成本的重视程度不足；对项目 后期的调整、优化等功能的补 充不够
资料来源：绿都地产主项计划模板，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
区/样板房) 15. 完成95%销售
12. 项目整体营销推广方案 13. 主体施工图 14. 总包施工单位招标 15. 办理施工许可证 16. 融资 17. 示范区(销售中心、样板房、园林环
境、泛光照明等)施工完成并开放 18. 主体达到预售条件 19. 办理项目预售许可证 20. 正式发售(提交开盘方案及定价报告) 21. 办理单项验收及备案证 22. 业主验收及入伙 23. 确权
3+12 1.完成工程开工
=15 2.开盘
3.完成房屋集中交付
总计： 79
里程碑 (运营副总审批)： 4.完成进地(围墙砌筑完成)
5.完成项目市场定位报告(含物业发
展建议)
6.项目规划方案报批通过(总图盖章)
7.取得建设工程规划许可证
23
1. 办理国有土地使用权证
集团 2. 项目定位
控制 3. 项目总规方案设计(含数据指标，
发展计划模板4 万达系列发展计划 及管理规范 示例
• 项目模块化计划模板共318个节点（含酒店346个）
• 1级节点50个（含酒店60个），由各系统、各主管部门和项目 公司管控，分管副总裁督办落实，集团常务董事跟踪检查；
• 2级节点85个（含酒店94个），由各系统、各主管部门和项目 公司管控，分管副总裁督办完成
区域/项目公司 完成方案设计任务书，备案至战略运营管理 中心
区域/项目公司
方案设计单位定标，将中标通知书备案至 战略运营管理中心。
区域/项目公司
通过召开方案阶段性，确定设计方向，将 会议纪要备案至战略运营管理中心。
区域/项目公司
完成概念性方案设计并通过内部审批，将 批复文件扫描备案至战略运营管理中心。
> 使员工能更清晰了解项目发展 过程中的详细环节，并明确自 己所需完成的工作的目标要求， 提升员工专业能力
> 成立项目发展进度计划提升专职 小组
> 参考行业优秀标杆的项目发展进 度计划（主项计划）
> 征集各部门各区域/城市公司意 见
> 完成项目发展进度主项计划初稿， 修改稿，推动管理方案培训
> 加强主项计划的考核评估，对各 核心节点指导管控、对关键交付 品落实模板标准，并按流程推进 审批
评估为主，不依靠主项计划
核心提升点
如何提升（怎么做）
> 形成符合绿都规模及管理架构 的项目主项计划
> 形成项目发展主项计划关键阶 段性成果的管理规范。包括形 成质量可控、执行有保障的关 键交付品，以及与关键交付品 配套的审批及监督流程
> 通过主项计划的落实，明确集 团与城市公司的分工，明确各 职能部门的分工协作
> 落实与主项计划相关的集团层面、 区域/城市公司层面的管理会议
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项目发展主项计划在各类房地产企业中均有广泛应用，是项目管理 最核心的工具之一
发展计划模板示例
发展计划模板1
发展计划模板2
发展计划模板3
• 分模块梳理开发步骤
• 共206个环节
• 列示紧前工作、负责部门、交 付品、审批人、时间控制
区域/项目公司
概念性方案版成本测算完成并通过内部审 批，备案至战略运营管理中心。
区域/项目公司
召开方案设计评审决策会并通过内部审批， 将会议纪要备案至战略运营管理中心。
区域/项目公司
方案设计单位定标，将中标通知书备案至 战略运营管理中心。
> 某企业由于员工专业 知识和根据能力不足， 将项目发展进度计划 修正为：一级节点21个、 二级节点137个、三级 节点239个、四级节点 211个(共608项)
• 明确集团/区域公司和项目三个 层级各自的控制项
• 主要采取细分工作步骤的方法
• 一级节点21个、二级节点137个 、三级节点239个、四级节点 211个（共608项）
• 列示项目概况、项目图纸
• 列示主责单位、考核单位、完成 标准和时间控制
• 是一个商业项目工作计划
• 分模块梳理开发步骤
• 列示控制时间、责任部门、工作 成果、协助及关联部门
《主项计划》内容对比分析——文件结构分析
标号 某企业项目发展计划 包含内容
绿都《主项计划》 是否包含
1.
工作模块或阶段
✓
2.
责任部门
✓
3.
前置任务(紧前工作)
✓
4.
工期
✓
5.
开始时间（建议补充计划与实际时间对比） ✓
6.
完成时间（建议补充计划与实际时间对比） ✓
7.
主要交付品(工作成果)
✗
8.
协助部门/岗位
问题及提升要点：
> 遗漏5/12/16/18/23项
– 漏5，因标准化对通过部品 部件控制档次及成本的基 础和重视度不足
– 漏12，导致公司营销缺乏 整体思考和通盘策略
– 漏16，导致低成本资金杠 杆未用足
> 1/4/6/9/10/11/14/19/21未列入里 程碑管控项，仅由地区公司 管控
– 1/19，对四证缺乏重视度
绿都地产战略地图
• 14.2.7绿都主项计划运营提升报 告
郑州，2015年4月
项目发展主项计划是项目管控的基础，也是绿都运营提升最关键的 着力点
提升工作内容
1. 提出绿都现有主项计划模板存在的 问题及改进的建议
2. 提供行业内优秀企业的参考主项计 划模板，并进行对比分析
3. 提出绿都主项计划管理方案的建议 （包括谁填写，谁审批，实施过程 中的数据录入与更新）
8. 可协调多部门协作工作，避免单兵作战 9. 明确职能体系内，谁对本工作过程中产生的问
题，尽解决问题的责任 10. 明确管理过程责任人 11. 明确管理决策责任人 12. 描述了地区/城市公司对核心工作项的分工和主
要控制的要素及绩效指标 13. 描述集团对核心工作项的分工和把控要点 14. 某些核心工作项，需要总裁/集团总经理开决策
5.3 确认四周项目规 划现状
5.4 完成方案设计任 务书编制
完成方案设计单 5.5 位定标
完成阶段性方案 5.6 设计评审
完成修建性详规 5.7 或总平面设计方
案 完成方案版成本 5.8 测算 召开内部方案评 5.9 审决策会 完成方案设计单 5.5 位定标
规划设计中心
区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 规划设计中心 成本管理中心 规划设计中心 规划设计中心 成本管理中心 规划设计中心 成本管理中心
> 主要采取细分工作步 骤的方法
> 列示项目概况、项目 图纸
> 列示主责单位、考核 单位、完成标准和时 间控制
> 达到指引员工按指引 实施并落实工作的效 果
资料来源：罗兰贝格与北京乾狮行业联盟数据库，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
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在集团控制一级计划项，区域公司控制二级计划项的前提下，三级 计划项可以指导部门工作，四级计划则能指导员工的个人工作
示例项目发展进度计划 （某知名公司使用）
个数 级别 序号 计划节点名称 主责单位
双向考核单位 完成标准
40 一级
41 二级 42 二级 43 二级 44 二级 48 二级 54 二级 59 二级 62 二级 63 二级 48 二级
5 完成项目方案设 计内部评审
5.1 土地出让规划设 计条件确定
5.2 确认项目大市政 接口条件
户型方案、外立面方案等)
总计： 4. 示范区规划设计方案(销售中心、
206
样板房、园林环境、泛光照明等)
5. 确定部品部件方案
6. 办理用地规划许可证
7. 总规方案报批
8. 办理工程规划许可证
9. 项目发展计划(细项节点)定稿
10. 项目经济损益测算报告
11. 工程采购招标规划
8. 完成施工图设计 9. 取得建设工程施工许可证 10. 完成工程开工 11. 完成主体封顶 12. 外网施工完成，景观进场 13. 五大责任主体验收 14. 销售展示区开放(售楼部/景观展示
会进行会议决策的，明确交付品递交及申请会 议的时间，确保工作效率 15. 因相关的工作结果/交付品需要传递到必要部门， 列出抄报对象，确保信息沟通到位
资料来源：绿都地产主项计划模板，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
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建议绿都从员工专业指导出发，调整主项计划，将项目发展工作进 度计划加以详细说明，以此指导员工提升专业能力并落实工作
• 使员工能更清晰了解项目发展过程中的详细 环节，并明确自己所需完成的工作的目标要 求，提升员工专业能力
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 2
主项计划是项目发展的依据和核心管控工具，不仅能协助绿都管理 项目进度，更能促进绿都部门配合，整体专业能力上一个台阶
•绿都主项计划的管控提升
主要问题
区域/项目公司 方案设计通过内部审批，提报成果资料及应
参会人员对成果进行确认的签字文件，必须 全部同意，方视为该项工作完成
投资发展中心 土地出让规划设计条件清单提交至规划设计 中心，备案至战略运营管理中心
投资发展中心 提供市政咨询报告，备案至战略运营管理中 心
投资发展中心 提供市政咨询报告，备案至战略运营管理中 心
✗
9.
工作及决策责任人
✗
10. 相关报告审批负责人(过程审核)
✗
11. 相关报告审批负责人(决策终审)
✗
12. 区域/城市公司分工描述/控制要点
✗
13. 集团分工描述/控制要点
✗
14. 总裁(集团总经理)决策会议安排时间
✗
15. 抄报对象
✗
评价(缺失项的作用及意义)
7. 明确工作的目标和结果，才能使工作更明确清 晰，提高效率
《主项计划》内容对比分析——阶段项分析
阶段数
阶段名称
绿都主 9 项计划
1. 土地拓展阶段 2. 项目启动阶段 3. 方案设计阶段 4. 施工图设计阶段 5. 景观及装修设计
6. 施工准备阶段 7. 工程施工阶段 8. 销售阶段 9. 工程竣工及交房阶段
某企业 17 1. 土地取得
10. 营销推广决策及营销执行
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绿都地产《主项计划模板》的里程碑工作项存在部分缺失，需要从 专业提升角度，补充设计、营销等方面核心工作内容
《主项计划》内容对比分析——核心工作节点对比
节点数
核心节点名称
绿都 主项 计划
某企 业项 目发 展计 划
核心： 核心里程碑 (总经理审批)：
项目发
2. 团队成立与开发准备 11. 物业参与
展计划
3. 项目定位决策与项目启 12. 招商认筹销售
动
13. 营销小结调整与实施
4. 规划设计及报批
14. 验收
5. 成本控制
15. 物业准备
6. 施工图设计管理
16. 入伙与遗留问题处理
7. 合约招标
17. 项目后评估与产证
8. 施工许可证办理
9. 工程施工
> 主项计划的节点及管控方法存在缺失 > 主项计划只单纯是计划，不是项目发
展的管理工具 > 年度计划不完全尊重主项计划 > 主项计划曾一度被分拆为三个计划，
分阶段管理
> 对主项计划记录不足：时间记录缺计 划实际对比，关键交付品无归档及经 营总结
> 主项计划调整随意 > 员工对主项计划不熟悉 > 主项计划未作为考核依据：年度计划
– 4，对示范区效果管控不足
– 9，未讲项目整体计划作为 项目管理的主要工具
– 10/11/14，忽略成本控制抓 手，未从最根源管控成本
资料来源：罗兰贝格与北京乾狮行业联盟数据库，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 6
绿都主项工作计划需要补充工作交付品、审批决策人、集团和城市 公司的分工及控制要点等内容
4. 提出对绿都自身主项计划建设的工 作要求
提升工作目标
• 形成符合绿都规模及管理架构的项目主项计 划
• 形成项目发展主项计划关键阶段性成果的管 理规范。包括形成质量可控、执行有保障的 关键交付品，以及与关键交付品配套的审批 及监督流程
• 通过主项计划的落实，明确集团与城市公司 的分工，明确各职能部门的分工协作
• 3级节点183个（含酒店192个），由各责任公司管控，主管系 统跟踪检查、督办完成。
发展计划模板5 总包单位发展计划
示例
•: 行业访谈，案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
专业职能运营提升报告2015_0305.pptx 4
绿都地产《主项计划模板》分9个阶段，对比行业模板，在营销策 划、成本控制、物业介入等方面的重视度需要提升
问题及提升要点：
> 绿都主项工作计划模板的7个 阶段，未能突出项目定位、成 本控制、合约招标、营销策略、 物业参与、验收等核心阶段， 容易忽略项目发展过程中的核 心工作重点
> 主项计划对项目前期的定位、 成本的重视程度不足；对项目 后期的调整、优化等功能的补 充不够
资料来源：绿都地产主项计划模板，罗兰贝格与乾狮行业联盟分析
区/样板房) 15. 完成95%销售
12. 项目整体营销推广方案 13. 主体施工图 14. 总包施工单位招标 15. 办理施工许可证 16. 融资 17. 示范区(销售中心、样板房、园林环
境、泛光照明等)施工完成并开放 18. 主体达到预售条件 19. 办理项目预售许可证 20. 正式发售(提交开盘方案及定价报告) 21. 办理单项验收及备案证 22. 业主验收及入伙 23. 确权
3+12 1.完成工程开工
=15 2.开盘
3.完成房屋集中交付
总计： 79
里程碑 (运营副总审批)： 4.完成进地(围墙砌筑完成)
5.完成项目市场定位报告(含物业发
展建议)
6.项目规划方案报批通过(总图盖章)
7.取得建设工程规划许可证
23
1. 办理国有土地使用权证
集团 2. 项目定位
控制 3. 项目总规方案设计(含数据指标，
发展计划模板4 万达系列发展计划 及管理规范 示例
• 项目模块化计划模板共318个节点（含酒店346个）
• 1级节点50个（含酒店60个），由各系统、各主管部门和项目 公司管控，分管副总裁督办落实，集团常务董事跟踪检查；
• 2级节点85个（含酒店94个），由各系统、各主管部门和项目 公司管控，分管副总裁督办完成
区域/项目公司 完成方案设计任务书，备案至战略运营管理 中心
区域/项目公司
方案设计单位定标，将中标通知书备案至 战略运营管理中心。
区域/项目公司
通过召开方案阶段性，确定设计方向，将 会议纪要备案至战略运营管理中心。
区域/项目公司
完成概念性方案设计并通过内部审批，将 批复文件扫描备案至战略运营管理中心。
> 使员工能更清晰了解项目发展 过程中的详细环节，并明确自 己所需完成的工作的目标要求， 提升员工专业能力
> 成立项目发展进度计划提升专职 小组
> 参考行业优秀标杆的项目发展进 度计划（主项计划）
> 征集各部门各区域/城市公司意 见
> 完成项目发展进度主项计划初稿， 修改稿，推动管理方案培训
> 加强主项计划的考核评估，对各 核心节点指导管控、对关键交付 品落实模板标准，并按流程推进 审批