战略预算管理关键成功因素
创业企业关键成功因素与管理经验分享
创业企业关键成功因素与管理经验分享在当今的商业环境中，创业成为了越来越多人的选择。
然而，创业的道路并不容易，成功需要具备一定的条件与经验。
本文将探讨一些关键的成功因素，并分享一些在管理创业企业中积累的经验。
首先，一家成功的创业企业需要有一个清晰的商业模式。
商业模式是企业运作的核心，它描述了如何通过提供某种产品或服务来获得收入。
一个好的商业模式应当考虑市场需求、产品的竞争优势以及可行的盈利途径。
创业者应该认真研究市场，找到合适的商业模式，并不断优化它。
其次，团队的建设是至关重要的。
一个优秀的团队可以为创业企业带来巨大的优势。
创业者应该寻找具有各种技能和经验的合作伙伴，共同推动公司的发展。
有时候，成功的团队需要有不同的想法和观点，这样可以避免盲目决策和相互间的过度依赖。
此外，市场营销策略也是创业企业成功的关键之一。
无论产品有多好，如果没有有效的市场营销，它很难被消费者发现和接受。
创业者应该研究目标市场，了解消费者需求和竞争对手的情况，并制定合适的宣传和推广策略。
在市场营销中，创新和差异化是取胜的关键，创业者应该不断寻找新的营销方式，以吸引消费者的注意。
创业企业还需要注重财务管理。
在创业初期，资金通常是紧张的，创业者要善于合理规划和利用有限的资源。
建立健全的财务控制制度，加强预算管理和成本控制，是确保企业运作稳健的关键。
此外，创业者还应该及时关注现金流情况，预测和应对潜在的财务风险。
在管理创业企业中，创业者经常要面对不确定性和挑战。
在这个过程中，灵活性和适应能力变得尤为重要。
创业者应该能够快速调整战略和行动计划，适应市场的变化和竞争的挑战。
同时，创业者还应该具备良好的决策能力和执行力，能够迅速做出决策并积极推动执行。
最后，创业者要注重自我成长和学习。
创业是一个不断摸索和学习的过程，成功的创业者应该保持敏锐的洞察力和学习的态度。
他们应该不断学习新的知识和技能，关注行业动态和趋势，并与同行交流合作，不断提升自己的能力和创新能力。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文将分析企业实施全面预算管理的案例。
文章首先介绍了背景和目的意义，然后详细探讨了公司规模扩大导致预算管理需求增加的问题。
接着介绍了实施全面预算管理的步骤，并结合案例分析企业A 和企业B的实施情况。
成功的关键因素也被归纳总结。
结论部分探讨了全面预算管理对企业的重要性，并展望了未来发展趋势。
最后总结全文内容。
通过对这些案例的分析，可以帮助更多企业认识到预算管理的重要性，并提供实施全面预算管理的指导和启示。
【关键词】企业，全面预算管理，案例分析，规模扩大，步骤，成功因素，重要性，发展趋势1. 引言1.1 背景介绍企业实施全面预算管理是一个重要的管理举措，可以帮助企业更好地管理资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力。
随着经济的发展和企业规模的扩大，企业面临的挑战和压力也越来越大，预算管理就显得尤为重要。
背景介绍：随着企业规模不断扩大，原有的预算管理方式已经无法满足企业的需求。
传统的预算管理方式往往局限于财务部门，缺乏全面性和整体性，导致资源分配不合理、成本控制不到位、效益不明显。
企业迫切需要建立全面的预算管理体系，以更好地应对市场竞争和风险挑战。
在这样的背景下，许多企业开始进行全面预算管理的实践，通过制定全面的预算计划、建立预算执行监控机制、完善预算调整和评估流程，全面提升企业的管理水平和绩效表现。
通过全面预算管理，企业可以更好地把握市场动向、优化资源配置、提升产品质量、提高员工绩效，进而实现企业可持续发展的目标。
随着经济环境的变化和竞争压力的增大，企业实施全面预算管理已经成为一种迫在眉睫的管理趋势。
这不仅是企业应对市场挑战和提高管理效率的需要，也是企业发展壮大的必由之路。
1.2 目的意义企业实施全面预算管理的目的意义在于提高企业的管理效率和效益。
通过全面预算管理，企业能够更好地掌握财务状况，实现预算与实际的紧密对接，有效控制成本和风险，提升利润水平。
全面预算管理还能够帮助企业优化资源配置，提高资金利用效率，推动企业整体发展和增强竞争力。
全面预算管理中存在的问题及对策分析
全面预算管理中存在的问题及对策分析1. 引言1.1 全面预算管理中存在的问题及对策分析全面预算管理是企业财务管理中非常重要的一环，它直接影响着企业的经营效果和财务状况。
在实际操作中，全面预算管理往往会遇到一些问题，影响着其效果和实施效率。
对全面预算管理中存在的问题进行深入分析，并提出相应的对策措施显得尤为重要。
在全面预算管理中，常见的问题包括预算制定不合理、预算执行不到位、预算监控不及时等。
这些问题的存在，会使企业的预算管理体系失去效力，影响企业的盈利能力和市场竞争力。
为了解决这些问题，可以采取一些对策措施，比如制定合理的预算目标、建立有效的预算执行机制、加强预算监控与反馈机制等。
这些对策措施有助于提高企业的全面预算管理水平，确保预算的科学制定和有效执行。
全面预算管理的成功实施需要综合考虑各个环节的问题，并采取相应的对策措施。
只有通过不断地完善和优化预算管理体系，企业才能实现有效的财务控制和经营管理，推动企业的持续发展和壮大。
对全面预算管理中存在的问题及对策进行分析是非常重要的。
2. 正文2.1 问题一：预算制定不合理预算制定不合理是全面预算管理中常见的问题之一。
在实际操作中，预算制定可能存在以下几个方面的不合理性：预算制定过程中缺乏科学依据和数据支撑。
有些企业在制定预算时，往往只凭主管的主观判断或经验积累，忽视了对市场环境、行业动态、竞争对手等因素的分析，导致预算目标与实际情况脱节。
预算目标设定不明确或不具体。
一些企业在制定预算时，往往将目标设定过于笼统或模糊，缺乏可操作性。
这样一来，员工无法清晰地知道自己的任务和责任，导致无法有效执行预算。
预算编制过程中存在过度乐观或保守的倾向。
有些企业为了迎合上级或股东的要求，可能会将预算目标设定得过于乐观，忽视了外部环境的变化和不确定性；而有些企业为了规避风险，可能会将预算目标设定得过于保守，限制了企业的发展空间。
针对以上问题，企业可以采取以下对策：1.建立科学的预算制定体系，充分利用数据分析和市场研究等手段，确保预算目标的科学性和合理性。
战略管理过程包括哪三个阶段,制定战略计划的关键因素是什么
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
财务方面的关键成功因素
目的和重要性
目的
本篇文章旨在探讨财务方面的关键成功因素，帮助企业识别和把握这些因素， 以提高财务绩效和增强竞争力。
重要性
随着市场竞争的加剧，企业需要更加注重财务管理和战略规划。了解和掌握财 务关键成功因素，有助于企业制定更加科学、合理的财务战略，提高财务绩效， 增强市场竞争力，实现可持续发展。
重视财务管理人才的培养和引 进，提升财务管理团队的整体 素质和专业水平。
国际视野
在全球化的背景下，企业应拓 展国际视野，了解国际财务管 理最佳实践，提升企业国际竞
争力。
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制定和实施筹资策略
筹资策略的制定
在制定筹资策略时，企业需要考 虑自身的资金需求、筹资成本、 债务结构等因素，选择合适的筹
资方式和筹资渠道。
筹资策略的实施
在实施筹资策略时，企业需要与投 资者、金融机构等利益相关方进行 沟通和协商，达成合作协议，完成 筹资活动。
债务和权益的管理
企业需要合理安排债务和权益的比 例，控制财务风险，优化资本结构。
评估财务风险
对识别出的财务风险进行量化和 定性评估，确定风险的大小、发 生概率和潜在影响，为制定风险 管理策略提供依据。
制定和实施风险管理策略
制定风险管理策略
根据风险评估结果，制定相应的风险 管理策略，包括风险规避、风险降低 、风险转移等策略。
实施风险管理策略
将制定的风险管理策略付诸实践，采 取具体措施来降低或转移财务风险， 如购买保险、对冲交易等。
05
04
资金管理
合理规划和使用资金，保障企业日常 运营和投资活动的资金需求，降低资 金成本。
全面预算管理体系构建——TB集团典型案例分享(下)v
目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB集团预算组织体系董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案初步审查主管领导审议批准预算质询审议预算修改草案汇总平衡下达预算下达预算执行预算2.外部环境分析3.行业/市场竞争分析4.SWOT 分析客户满意程度风险评估6.理想及使命确定特定战略1.内部因素分析全球最佳借鉴诊断战略形成7.公司总战略8.事业部战略9.职能战略TB 集团战略管理体系主要成功因素5.战略定位TB集团经营计划体系编制经营计划注意要点经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合策略：指主要经营策略，以及预计存在的主要问题、困难及解决办法工作计划：要分项编制详细计划资源需求：指人力、财力、技术需要的资源及其分配计划与全面预算经营决策分析生产销售采购投资成本费用HR损益资产负债现金订货会滚动预测损益预测现金流预测预算控制费用类控制项目类控制资金关控制实现方式标准报表管理驾驶舱定制报表……母本战略承接长期目标年度目标目标分解年度月度周度数据集成战略承接：根据中长期战略规划，确定下一年的战略举措；根据战略举措调整的预期确定下一年的经营目标。
预算编制：以“产品”为主线，贯通销售预算、生产预算、采购预算及成本预算主逻辑，实现销售预算、生产预算、采购预算及成本预算一体化。
构建按管理组织架构和法人组织架构两套相容的预算编制体系滚动预测：基于鞋服行业产品季的业务运作模式建立以订货会滚动为主的预测。
以订单为源头，进一步衔接产销及供应链管理，对订货会之后的特步的销售、生产、库存、采购等级业务运作进行预测。
建立集团全面预算分析系统（包括战略、HR 、财务、库存、生产、供应、商品等系统），为领导决策服务TB 集团全面预算编制体系销售部门财务系统运营中心成本管理部生产部刀模车间高频部物业管理部集行政部业务人资/人资与公共关系中心信息管理中心开发与技术中心费用使用部门战略目标年度目标年度预算开始销售历史数据订货会预算月销售量/销售收入/回款预算/直营/海外生产预排预算辅助车间生产成本预算生产成本预算产品生产成本预算材料进销存预算销售量/销售收入/回款(内部销售）预付账款/ 应付帐款预算税费预算费用目标制定物业费用预算行政部费用预算人资费用预算信息中心费用预算研发费用预算销售费用预算财务报表预算（八大报表）其他收支营业外收支其他应收其他应付部门费用（非归口部门）预算TB集团预算编制流程图TB集团年度预算编制内容企业战略年度目标销售预算量、价、款、费、利加工费预算全面预算管理全生命周期计划-执行-监控优化体系12.下发执行10.预算委员会初批8.二编7.一审2.制定年度经营计划（接收）4.发布预算主要指标框架5.董事会(总裁)批复1.发布生意目标（接收）11.董事会(总裁)批复3.制定预算编制政策13.预算执行与调整9.二审6.动员会议/一编组织召开预算编制动员会议，下发预算框架,进行预算一稿编制预算框架上报董事会(总裁)批复预算办公室参考编制政策进行测算并发布预算主要指标框架预算管理办公室进行汇审，并向各中心反馈修正意见各中心根据一审修改意见，进行预算办公室再次进行汇审上报预算管理委员会审核并初批上报董事会(总裁)正式批准组织签订预算责任书，并下达执行✓按月度反馈各中心预算执行情况✓按季度/年度分析预算执行情况✓每年8月进行预算调整预算委员会组织各中心研究制定预算政策并提交到预算办公室战略与发展管理中心组织各中心制定年度经营计划战略与发展管理中心发布年度生意目标TB 集团全面预算管理闭环系统TB集团管理驾驶舱TB 绩效管理体系Notice ：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理 目标体系KPI 指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★）薪酬与激励制度 人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营计划与预算绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意TB 集团全面预算KPI 目标分解TB 集团2012年业绩合同•受约人姓名：•职位：营销高级副总裁•合同有效期：2012年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：总裁•签署日期：__________________受约人签名：____________发约人签名：____________•XXXX •XXXX•次•%•0%•0%•提交述职报告•销售队伍建设•管理指标•XXXXXX •XXXXXX •XXXX •万元•万元•次•30%•5%•5%•新市场开发•销售费用•应收款周转率•经营指标•XXXXXXX•万元•60%•销售收入•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI ）•主要业绩审核方面目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB 集团是一家集鞋服配研发、供应、制造、销售、物流为一体的体育运动品牌上市公司。
预算管理：预算执行与控制的关键措施
强化预算执行力度
落实责任主体
明确预算执行的责任主体，确保各部门和 员工对预算执行的重Βιβλιοθήκη 和配合。加强预算宣传和培训
通过宣传和培训，提高全员对预算管理的 认识和重视程度，增强预算执行意识。
严格执行预算
建立刚性预算约束机制，严格按照预算计 划进行支出和采购，防止超支和浪费。
建立预算执行反馈机制
01
02
预算管理的顺畅进行和目标的顺利实现。
07
总结与展望
回顾本次课程重点内容
预算管理的概念和重要性
预算管理是企业或组织为实现目标而进行的资源分配、控制和监督活动，对于提高资源使用效率、降低风险具有重要 意义。
预算编制的方法和流程
预算编制应遵循科学、合理、可行的原则，采用适当的编制方法（如零基预算、增量预算等），并明确编制流程和责 任分工。
降低成本费用
通过预算控制，企业可以 更加合理地规划和分配资 源，降低生产、销售等各 环节的成本费用，提高盈
利能力。
增加收入
预算管理有助于企业预测 市场趋势，制定科学的销 售策略和定价策略，从而
增加销售收入。
提高资金使用效率
通过预算规划，企业可以 更加合理地安排资金使用 计划，降低资金闲置和浪 费，提高资金使用效率。
强化部门间协作意识
通过培训、宣传等方式，提高各部门对预算管理重要性的认识，增 强协作意识，形成合力推进预算执行。
明确部门间职责分工
明确各部门在预算管理中的职责分工，避免推诿扯皮现象，确保预算 执行工作顺利进行。
促进信息共享，提高决策效率
建立信息共享平台
通过建立企业内部信息平台，实现预算管理部门与其他部门之间 的信息共享，提高信息的透明度和利用效率。
关键成功因素与绩效指标分解(示例版)
KSF的作用
公司使命和 战略
行业和环境
KSF
竞争信息
绩效计划的制定
目标
指标
绩效计划
标准
10
目标的制订
SMART原则： S- specific：设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的 M-measurable：目标要可衡量，要量化 A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的 R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 T-time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成
经营性现
周边部门满 纳税申成报率按时完
意度
成率
预算分成析率不及 时次数 部门费用控 制达成率
应收款对帐差 货币资金金流周转 询发时证货次函系数按统时更新错不次及数资资时资产金次金日天预数预报数测测项按报差次时告错数不及
完成率
资产日报完差成错率
税务管理
预算管理
信用管理
次资数金管理
银行贸易融资 额度
建立符合适 用会计准则 的核算体系， 及时准确完 整出具财务 报告；科学 评价企业运 营数据，为 管理决策提 供有效支持； 完善内部控 制体系，保 障资金安全， 降低经营风 险；通过持 续的价值发 现，确保股 东价值最大 化。
加快ERP产 品迭代开发
产品适用率
提高调研能 力
提高设计开 发管理能力
需求合理性
产品验收一 次性通过率 预计时间控
制率 BUG发生控制
数
技术支持及时 性
营销部 技术部 研发中心 研发中心 技术部
销售力度
加大销售力 度
销售能力和 行动
销售计划完成 率
售后服务水 平
管理信息系统战略规划的常用方法
管理信息系统战略规划的常用方法制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。
还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。
一、关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。
过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。
应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。
所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。
不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。
因此，一个组织的关键成功因素应当根据本组织的判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。
CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
其步骤如下：（1）了解企业和信息系统的战略目标。
（2）识别影响战略目标的所有成功因素。
（3）确定关键成功因素。
（4）识别性能指标识别和标准。
确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。
例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。
图4.2.1 树枝图如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
预算管理与内部控制
预算管理与内部控制预算管理与内部控制引言在现代商业环境中，预算管理和内部控制是任何组织都必须重视的重要方面。
预算管理是指组织内部为实现其目标和目标而制定和管理预算的过程。
内部控制是指组织内部确保实施有效和高效业务运作的一系列措施和策略。
本文将探讨预算管理和内部控制的概念，重点介绍它们的重要性以及如何在组织中实施预算管理和内部控制。
一、预算管理的概念和重要性预算管理是组织内部为实现其目标和目标而制定和管理预算的过程。
预算是组织在特定时间范围内计划和分配资源的工具。
预算管理涉及预算的制定、执行和监控，以确保组织能够有效地使用可用资源，实现其战略目标。
预算管理对于组织的成功非常重要，它可以提供决策支持、资源优化以及绩效评估的依据。
首先，预算管理为组织提供了决策支持。
通过制定预算，组织可以制定明确的目标，并为实现这些目标制定相应的策略和计划。
预算制定过程中的财务分析和预测可以帮助组织了解当前的财务状况，并预测未来的趋势和结果。
这些信息对于组织的决策制定非常重要，它可以帮助组织在不同的选择之间做出明智的决策。
其次，预算管理有助于资源优化。
通过制定和执行预算，组织可以有效地分配和利用可用的资源。
预算分配过程中的资源评估和优化可以帮助组织最大限度地发挥资源的作用，提高效率和效益。
这在资源有限的情况下尤为重要，组织需要确保每一分资源都得到合理的利用，以实现最佳的业绩和成果。
最后，预算管理是绩效评估的基础。
通过与预算进行对比，组织可以评估实际绩效与预期目标之间的差异，并对绩效进行各种分析和解释。
这可以帮助组织识别问题和机会，并采取相应的措施进行调整和改进。
预算管理可以提供实时的绩效指标和数据，反映组织的运营状况和潜在的风险。
总之，预算管理在组织中的重要性不言而喻。
它为组织的决策制定、资源优化和绩效评估提供了基础和支持。
二、内部控制的概念和重要性内部控制是指组织内部为确保实施有效和高效业务运作而采取的一系列措施和策略。
全面预算管理的核心要素
全面预算管理的核心要素全面预算管理是企业成功运营和稳定发展的重要保障，它涉及到企业的财务规划、资源配置和绩效评估等方面。
有效的全面预算管理需要有一系列的核心要素，下面将详细介绍这些要素，并说明它们在企业预算管理中的重要性。
第一个核心要素是明确的目标和战略规划。
企业预算管理的目的是为了实现企业的战略目标，因此，明确的目标和战略规划是全面预算管理的基础。
企业应该根据自身的定位和竞争优势，制定合理、可行的战略规划，并以此为基础来制定预算目标。
第二个核心要素是全员参与和沟通。
全面预算管理需要各个部门和员工的积极参与和共同努力。
只有通过与各个部门的沟通和合作，才能确保预算的准确性和可操作性。
企业应该建立有效的沟通机制，鼓励员工提供预算相关的建议和意见，并及时将预算信息传达给各个部门。
第三个核心要素是严格的预算编制和执行过程。
预算编制和执行过程需要严格的流程和规范。
在编制预算时，企业应该充分考虑各种因素，如市场需求、生产成本、销售收入等，并合理分配资源。
在执行预算时，企业应该设立有效的预算控制和监督机制，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
第四个核心要素是灵活的预算调整机制。
在实际运营中，市场环境和经济条件经常发生变化，企业应该及时做出相应调整，以保持预算的有效性和实用性。
企业可以设立灵活的预算调整机制，及时对预算进行修订，并通过定期的预算评估来确保预算目标的实现。
第五个核心要素是绩效评估和反馈机制。
绩效评估是预算管理的重要环节，它可以评估企业的预算执行情况，并及时发现问题和改进措施。
企业应该设立定期的绩效评估机制，对预算执行情况进行监测和评估，并及时提供反馈给相关部门和员工，以促进预算目标的达成。
第六个核心要素是信息系统支持。
信息系统对于全面预算管理的实施至关重要。
企业应该建立完善的信息系统，实现对预算编制、执行和评估的全面监控和管理。
通过信息系统的支持，企业可以提高预算的准确性和可靠性，并及时获取相关的财务和经营信息。
考前必看!2021年斯尔注会战略考前十天必看易错知识点总结
坚持理想，重在实践。
脚踏实地，实现飞跃！1.战略的相关概念财务目标的典型特征是“XX率”，除此之外还有3位小伙伴——股票价格评价、现金流、公司的信任度，别把他们落下！2.战略的层次总体战略是“选择可以竞争的经营领域”，而竞争战略是“在各自的经营领域竞争”，注意文字表述的落脚点。
3.战略创新管理定位创新通常是对既有产品和流程的感知创新，而非针对新产品。
建立创新型组织的组成要素中，“跨越边界”是一种外部导向意识的体现，不仅限于内外部的顾客和终端用户，还包括其他利益相关者，如供应商、合作者、竞争者、管理者和其他主体。
创新管理过程中的“获取阶段”是最后一个阶段，而非第一个阶段，因为此处的“获取”指的是获取利益。
1.宏观环境分析税收政策可以是P，可以是E，但是税收水平一定是E；政府补助不是P，而是E；消费结构是E，但消费习惯/心理是S，一个更客观，一个更主观；某地区的教育水平是S，不是E；失业率虽然与人相关，但更体现经济状况，是E不是S。
2.产品生命周期扩大市场份额是导入期，争取最大市场份额是成长期；产品价格最高、利润最高是成长期不是成熟期、销量最高是成熟期不是成长期。
3.波特五力模型经验曲线与规模经济没有必然正向或反向关系，只是在特定行业呈现反向变动；严格来说，五力模型中的替代品是指间接替代品，类比“飞机”和“高铁”的关系，形式不一样，但功能一样，但教材也说过直接替代品和间接替代品的界限没有那么清晰。
明确的是，由替代品带来的威胁是“性价比”的威胁。
如果题目中仅仅是说竞争者为了和企业竞争复制了一个类似的产品，应更倾向于是直接替代品，则不应当属于波特五力分析中的替代品范畴，而是属于产业内现有企业的竞争。
但如果在题目不是非常严谨的情况下，且说明该类似产品的性价比更好（或之类的），则也勉强算是替代品（希望不会有这样的争议题目）；劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。
经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力；集中化表示“少”，而不是“多”。
大工春《内部控制与风险管理》在线作业 满分答案
大工18春《内部控制与风险管理》在线作业1总分：100分100分一、单选题共10题，50分1.事项识别、风险评估和风险应对的前提是()。
A目标设定B风险偏好C内部环境D信息沟通答案：A得分:5分2.《萨班斯法案》的颁布时间为（）。
A1992年B2002年C2003年D2004年答案：B得分:5分3.以下各项中，不属于内部控制框架要素的是（）。
A目标设定B外部环境C风险确认D风险评估答案：B得分:5分4.内部环境是企业实施内部控制的基础，在内部环境的诸多方面中，重中之重的是（）。
A治理结构B结构设置及权责分配C内部审计D人力资源政策答案：A得分:5分5.内部控制是一种全程控制，从时间顺序上来看不包括（）。
A事前控制B制度设计、制度执行与监督评价C事中控制D事后控制答案：B得分:5分6.为企业提供精神支柱，提升企业的核心竞争力，还可以为内部控制有效性提供有力保证的是（）。
A企业的规章制度B企业文化C管理层的管理理念D管理者与员工的关系答案：B得分:5分7.（）是内部控制体系的基础，是有效实施内部控制的有力保障。
A控制环境B风险评估C控制活动D信息与沟通答案：A得分:5分8.以下内容不属于COSO《内部控制整合框架》中内部控制五个相互关联的要素需承载的目标的是()。
A经营目标B财务报告目标C谨慎性目标D合规性目标答案：C得分:5分9.相对《内部控制整合框架》，《企业风险管理整合框架》的创新之处不包括（）。
A新提出了一个更具管理意义和管理层次的战略管理目标，同时还扩大了报告的范畴B新增加了目标制定、事项识别和风险应对三个管理要素C提出了两个新概念——风险偏好和风险容忍度D对内部控制做了最权威的定义答案：D得分:5分10.外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的（），以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。
A1/4B1/2C1/3D1/5答案：B得分:5分二、多选题共5题，30分1.下列属于风险管理整合框架中提出的目标是（）。
战略的预算关键
•外部
•过程 •（效率）
服务及时 售货保质 缺货损失 客户和供应 商满意
经营效率 员工满意度 员工周转率 培训人次/开支 内部服务满意
股票价值
市场份额
回报率
客户和供应商获
利额
客户和供应商投
诉次数
•结果
销售增长率 现金流量
•（效益）
毛利率
经营费用
预算差异程度
•内部
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•KSF之六：关键指标（续2）
战略的预算关键
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
•战略/预算管理的八大关键成功因素（KSF）
•要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具
•高度整合
战略、规划和预算 紧密联系
•战略管理
•业绩分析 多角度的深层跟踪
•权威组织
高层领导和 广泛参与
•上下互动
•将公司的、长期的和非量化的战略分 解为个人的、阶段性的、可计量的业绩
•类型的设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•KSF之六：关键指标
•以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标
•其中最重要的而且测量 方便的部分指标，将作 为企业考核指标落实到 企业主要经营者的业绩 合同之中。
•企业关键 业绩指标
•外部关 注指标
•企业考核指标
•内部管 理指标
•重点
•投资者关 注指标
•业•作务业单 •单元元D
•作业 •单元E
•成 本中 心
•目标、战略、计划，通过推导的方 式，公司的目标最终能被分解成一 系列的任务；每一项任务必需落实 在一个组织上，由它独立地执行， 对结果全权承担责任，这样之前的 所有制定工作才是有实际意义的
预算管理需要战略规划并且面面俱到
预算管理需要战略规划并且面面俱到一般来说，先有战略，再作预算。
而战略规划主要是指公司将来的发展方向及预期的营运结果。
战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时须进行部门设计及权责划分。
一、预算与战略规划的不同点预算是战略规划分解的一个组成部分，预算过程也涉及相当程度方面，战略规划事实上是由产品、三十天系列或其他项目组成。
开支是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。
全面预算起公司最高层的战略规划，财务预算必须以战略规划为起点。
全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测，产量预测，费用预测等。
全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。
二、全面预算管理与计划管理战略规划所制订的中才、长期的目标必须转化为长期目标，才能够分期执行及考核评价。
最终目标管理即根据公司的管控总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的任意基层工作目标，形成一个环环相扣的目标评价体系。
并且自行并负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。
战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
预算制度对资金、人员及设备等资源做有效宰制的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划书功能，系对制做未来的年度工作结果做有计划之安排。
因此，目标管理与预算制度的结合大多运用主要是根据预算建立目标，透过预算控制，协助目标达成。
预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将而使绩效指针更具挑战性。
三、计划管理的某种意义是目标管理计划是对未来社会活动所作的事前安排、预测和应变处理。
在一个组织中，提案工作是管理的首要行政管理职能，其他其他工作都阿鲁埃县只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
计划工作的核心内容是目标的明确和投资计划计划的拟订。
计划是一类生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
有效地计划首要条件是一切获得成功的首要条件，通过恰当地确定浅显目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅或行动图，从而减轻不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配。
如何在项目中合理分配和管理预算
如何在项目中合理分配和管理预算在项目中，合理分配和管理预算是保证项目顺利进行和取得成功的重要环节。
一个良好的预算管理可以确保项目按时交付、控制成本、优化资源利用等。
本文将介绍如何在项目中合理分配和管理预算。
一、确定项目需求和目标在进行预算分配和管理之前，首先需要明确项目的需求和目标。
项目经理应与相关利益相关方充分沟通，确保对项目的需求和目标有清晰的理解。
只有明确了项目的具体目标，才能更好地确定预算分配的重点和优先级。
二、编制项目预算项目预算是对项目所需资源的估算和分配。
在编制项目预算时，需要考虑以下几个要点：1.明确项目的范围和内容：明确项目的范围和内容可以帮助项目经理更好地预估项目所需资源的数量和种类。
2.识别项目的关键任务和关键路径：了解项目的关键任务和关键路径有助于确定需要重点关注和投入资源的部分。
3.制定预算控制措施：制定预算控制措施可以保证在项目实施过程中对预算进行有效的控制和调整，避免出现严重的预算超支或资源浪费现象。
4.考虑风险因素：在编制项目预算时，需要充分考虑项目实施过程中可能出现的风险因素，提前预留一定的预算用于应对可能的风险。
三、建立预算管理机制建立有效的预算管理机制可以帮助项目经理及时监控和控制项目的预算情况，确保项目按照预算计划进行。
1.制定详细的预算计划：预算计划应包括预算的具体金额、资源分配的细节、预算执行的时间节点等，以便项目经理和参与者清楚了解预算的具体要求。
2.建立预算监控和反馈机制：项目经理应建立有效的预算监控和反馈机制，及时了解项目预算的执行情况，发现问题并采取相应的措施进行调整。
3.进行预算调整和优化：在项目实施过程中，可能会发生一些预算上的变动和调整。
项目经理需要灵活应对，及时进行预算的调整和优化，以确保项目顺利进行并达到预期目标。
四、加强沟通与协调项目预算的分配和管理不仅仅是项目经理的责任，还需要与项目团队、利益相关方等进行密切的沟通与协调。
项目经理应及时与相关人员沟通，了解他们的需求和建议，并及时采取措施满足各方的期望。
全方位评估战略性项目成功与绩效的方法
全方位评估战略性项目成功与绩效的方法如何评估战略性项目的成功与绩效？随着企业对于战略性项目的重视度不断提高，如何有效地评估这些项目的成功与绩效成为了关键问题。
在本文中，我们将从财务绩效、组织绩效、客户满意度、竞争环境、战略匹配度、资源和能力、社会效益以及项目实施过程等方面探讨评估战略性项目成功与绩效的方法。
1.财务绩效：对于战略性项目而言，财务绩效是衡量其成功与否的重要方面。
我们需要关注预算执行情况、资金来源、项目收益等方面的数据。
通过对比项目实际支出与预算、资金来源的稳定性以及项目收益的可持续性等指标，我们可以对项目的财务绩效进行综合评估。
2.组织绩效：组织绩效是评估战略性项目成功与否的关键因素之一。
在评估组织绩效时，我们需要关注组织内部的流程、人员管理、沟通协作等方面。
具体而言，可以通过调查内部流程的合理性、高效性，人员能力的提升以及团队协作的默契程度等指标来评估组织绩效。
3.客户满意度：客户满意度是衡量战略性项目成功与否的重要指标。
我们需要调查客户对产品服务质量、用户体验、竞争优势等方面的满意度。
通过收集客户反馈、分析市场调查数据以及了解客户满意度的影响因素，我们可以对项目的客户满意度进行综合评估。
4.竞争环境：竞争环境对于战略性项目的成功实施至关重要。
我们需要分析竞争对手、竞争策略、市场趋势等方面，以使项目得以顺利实施。
具体而言，可以通过了解竞争对手的优势与劣势、竞争策略的市场效果以及市场发展趋势等因素来评估竞争环境。
5.战略匹配度：战略匹配度是指项目与公司战略的一致性以及项目对战略的贡献程度。
在评估战略匹配度时，我们需要分析项目目标与公司战略目标的关联性、项目实施过程中对战略目标的实现程度以及项目对未来战略规划的影响等因素。
6.资源和能力：战略性项目需要投入大量资源和能力，包括人才、资金、技术等方面。
在评估资源和能力时，我们需要深入了解项目所需资源与能力的种类、数量和质量，并分析如何获取和利用这些资源。
计划和预算管理中存在的问题和优化措施
计划和预算管理中存在的问题和优化措施摘要：随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，有效的经营管理能够帮助企业在竞争中生存下来，而做好计划和预算是经营管理中最重要的部分，也是企业完成计划、组织、指挥、协调和控制等一系列经营活动的重要工具。
本文以HD公司为实例，分析该公司在近几年计划和预算管理工作中存在的问题，以及采取的改进措施和成效，提供一套可借鉴的计划和预算编制流程和方法。
关键字：企业经营；战略规划；年度计划；全面预算引言企业计划管理通常包括战略规划和年度经营计划。
战略规划是对企业内部环境进行分析，寻找出发展规律和趋势，发现企业发展威胁和机会，促使企业潜在价值最大化，而设定一套关键的经营模式、企业愿景、资源配置方案和财务运作机制。
年度经营计划是向上承接公司战略，向下引导预算管理，在公司既定的战略规划下，制定公司年度经营目标，以及未实现目标需要完成的详细工作计划，主要包括制定年度的经营目标、关键成功因素(CSF)的识别、明确具体的计划指标、实现指标要采取的措施、资源配置。
经营目标分解到计划和任务，同事需要配置相应的资源，但资源是有限的，为了实现资源高效配置，必须根据事项的重要、紧急程度，平衡资源配置，这也就是预算管理的作用。
全面预算是企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，为实现经营计划而进行的资源配置，也是综合计划的量化体现，包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
1管理中存在的不足对HD公司近几年在计划预算管理情况进行分析，主要存在的问题：重点工作没有纳入计划、综合计划后期补充频繁、采购计划和预算的金额匹配不上、综合计划已取消但预算没有删减等问题。
总体上归纳为两方面原因造成，而这也是大多数公司通常会遇到的情况：1）战略规划与综合计划的脱节：制定和执行经营计划没有体现战略意图。
主要原因是：战略规划被当作任务，完成后就存档不用，制定综合计划又局限于年度内有把握的任务，主动回避或无意识忽略了无法在短期实现的重要目标。
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现金流 量预测
税息 前利 润
各类融资行为流入流出
销售 预测 成本费 用预测
收入及税金
预算指标 和目标 财务费 用计划
货币性 短期资产 货币性 短期负债 长期负债
生产或股权投 资
成本费用 短期投资收 益 非货币 短期资产 非货币 短期负债
利润 预测
汇集和分析的格式化
关键指标 推导均衡的指标体系
1
KSF之一：高度整合
追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合
计划与前馈
年度预算 季度预测 财务计划
财 务 类
战略选择
执行
实施计划
业务计划
实施要点
业 务 类 愿景目标
业务目标 低层预算目标
目标体系 计划体系 指标体系
战术目标 高层预算目标 战术指标 财务指标
• 支持多方案分析、消除人工计算、现金流预 测、简易直观的数据输入、安全权限设置、 详细的预算内容、统一的报表格式
财务预算的常用表格
计划表格：以简明、重点突出为要求 预算表格：由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部 编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但 上报时应转换至集团标准表格
战略/预算管理的八大关键成功因素 （KSF）
业绩分析 多角度的深层跟踪
Dot-matrix printer
Desktop System
Desktop System
Dot-matrix printer
IBM 3X74
Desktop System
标准模型
Dot-matrix printer
Laptop computer
年度预算
滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化 预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考 核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行 为
举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算 单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义 的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花 费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核
决定新 目标 批准后的新目标
和战略方向
战略方案评估
战略方案选定
决定战 略方案1.8 批准后的 佳方案1.7
战略阶段以上下沟通为主
更新后的目标 和战略方向
远景目 标更新
是 当前的目标
战略方 案讨论1.6
附评估报告的提交方案 （公司整体方案和 业务群支持方案）
选定的公司 公司战略 战略方案 方案和战 选择最 讨论 略目标 选定的业 务群战略 方案
结果 （效益）
内部
11
KSF之六：关键指标（续2）
介绍防范：指标体系的诞生过程
各层次计划的 关键成功要素
标准
指标好吗 ? 是否可以测量？ 层次合适吗 ? 评估频度适当吗？ 是否重复？
从战略导向的指标中， 向经营单元显示什么是 平衡适当的公司目标， 什么是经营单元应有的 正确的经营方向 指标反映了被考核的 导向 以指标为媒介，给管理 重点，抓住了它就等 者一个评估经营单元各 评 考 于抓住了那些能够为 方面能力的视角，有效 估 核 被考核者所控制或影 地帮助战略决策 响的战略与战术目标
战略目标
业务指标 财务指标
战略指标 财务指标
业绩驱动
2
KSF之二：权威组织
强调在高层领导主持下的广泛参与
总部 主持人 战略选择 战略目标 行动计划 战术目标 本部和下层 关键指标 财务计划 预算目标 业务计划 业务目标 财务预算
总裁 执行总裁 总裁 财务总监 总裁 财务总监
业务群 核准人
董事会 执委会 总裁 执委会 总裁 总裁
第二是自上而下：基于现状评 估的结论，有了调整后的目标 和战略并权威地下达，作为各 类计划的导向性文件
内析和后五 季度预测
方案初 次评估1.4
进入计划阶段
业务群的现状 评估报告 来自业务群
业务群的 战略方案 来自业务群
去业务群
4
KSF之四：循环预测
成本驱动 因素
15
更新 否 和战略方向
评估意见
当前的目标 和战略方向
远景目 标评估1.2
公司现 状评估 报告
1.1
准备战 略方案1.3
当前的战 略方案 备选的战略方案 （新方案或升 级后的旧方案）
方案再 次评估1.5
初选后附带 评估报告的 战略方案
战略 下达
1.9
第一是自下而上：在没有评估 现状前，目标和战略的调整很 容易盲目；最了解经营现状的 是谁，总是那些最接近执行工 作的人
战略/预算管理的 关键成功因素
0
要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具
战略管理
高度整合 战略、规划和预算 紧密联系 权威组织 高层领导和 广泛参与 上下互动 引导+主动，减少往复 循环预测 调控+激励，处理变化 责任中心 权责/考核的细化 将公司的、长期的和非量化的战略分 解为个人的、阶段性的、可计量的业 绩指标，并付诸执行
资产负债表 利润表 现金流量表 主要产品利润明细表 主要产品生产成本表 主要期间费用表 长期股权投资明细表 固定资产变动表 在建工程变动表 金融资金借贷表 内部往来和交易表
14
KSF之八：业绩分析
从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化
Barnes & Noble (美国传统 书籍和音乐零售商) 收入驱动 因素 价格 销量 产品组合 竞争者数量 销售和行政 折旧和摊销 开业前费用
发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责
无联系
投入
收入 中心 产出
有联系
利润和资 本联系
关于差别的本质理解 投资中心和利润中心的 差别在于前者拥有完整 的资金权 收入中心和利润中心同 样获得收入，但前者不 应当有完全定价权 成本中心和利润中心同 样考量效率和效益，但 后者是被鼓励形成一定 的外部业务发展力
业务目标 低层预算目标 收 入 中 心
子公司 决策层
业务目标 低层预算目 标
职能 部门B
职能 部门A
业务目标 低层预算目标
责任中心
业务单 作业 单元 元D
作业 单元E
成 本 中 心
区别于财务中成本 中心的概念 区别于组织中的部 门或者岗位 应当基本等于核算 中心的概念
7
KSF之五：责任中心（续1）
过程
股票价值 市场份额 回报率 客户和供应商获 利额 客户和供应商投 诉次数 销售增长率 现金流量 毛利率 经营费用 预算差异程度
财务的 前瞻的
结果
客观的 内部的 短期的 定量的
外部的
长期的 定性的
内部
12
KSF之七：标准模型
标准化表格运用于财务计划和预算
制定人
联合小组 联合小组 联合小组 联合小组 职能部门 财务部
主持人
总经理 总经理 总经理 财务总监 总经理 财务总监
制定人
联合小组 联合小组 联合小组 联合小组 职能部门 财务部
核准人
总部 总部 总经理 总部 总经理 总经理
3
KSF之三：上下互动
举例：以上下互动来说明规划的流程
现状评估 董 事 会 执 委 会 总 裁 联 合 小 组 准备备选方案
投入货币量化，产出不能量化 以公司的政策导向，决定稳定 和合理的费用
8
介绍方法论：责任中心的界定过程
KSF之五：责任中心（续2）
公司组织结 构的描述
现阶段/近/中远期？ 适应业务模式吗 ? 符合战略方向吗？
核算的考虑 ? 作业的考虑 ? 管理者的考虑？
修订/改良
责任中心的基础
外部
服务及时 售货保质 缺货损失 客户和供应 商满意 经营效率 员工满意度 员工周转率 培训人次/开支 内部服务满意
过程 （效率）
股票价值 市场份额 回报率 客户和供应商获 利额 客户和供应商投 诉次数 销售增长率 现金流量 毛利率 经营费用 预算差异程度
6
对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”
KSF之五：责任中心
战术目标 高层预算目标
目标、战略、计划，通过推导的方 式，公司的目标最终能被分解成一 系列的任务；每一项任务必需落实 在一个组织上，由它独立地执行， 对结果全权承担责任，这样之前的 所有制定工作才是有实际意义的 职能 部门C 费 用 中 心
企业关键 业绩指标
企业考核指标
岗位考 核指标 工 作 考 核 指 标
外部关 注指标
内部管 理指标
重点
岗位职 责描述
投资者关 注指标
政府关 注指标
财务指标
非财务 指标
考察关键岗位基础工作质量与 效率的指标也将被纳入其中， 从而更加综合全面地反映一个 岗位的工作实绩。
10
KSF之六：关键指标（续1）
追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务
分析
指标的异常变动，揭 示了运营中的异常问 题，让管理者有效归 避风险、抓住机遇
预测
帮助决策者预测公 司在相关方面的发 展趋势
战略的
外部
战术的 非财务的 回顾的 主观的