难于量化的部门和工作岗位怎样考核

难于量化的部门和工作岗位怎样考核
绩效考核是企业管理十分基础的一个局部，所以当今企业关于绩效考核十分关注。

很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于方式，这是绩效考核最大的效果。

一、为什么要停止绩效考核？
我们为什么要停止绩效考核，有以下几个缘由：
1、业绩管理是管理者必需具有的才干。

很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理有关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的才干，一切的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。

2、考核是业绩管理的一个重要环节。

我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目的管理、辅导员工和绩效考核，但是究竟这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这外面涵盖了却果管理和进程管理两种不同的管理方式。

目的管理：业绩方案/目的设定
员工指点：业绩反应/业绩指点
绩效考核：业绩评价/业绩报偿
目的管理、员工指点、绩效考核三个目的合在一同，称为业绩管理。

目的管理、员工指点、绩效考核是业绩管理的三个循环。

而岗位责任制是指目的管理加绩效考核。

说明1：美、日绩效管理，谁更适宜中国？
说明2：岗位责任制为何在中国失败？
由于岗位责任制注重目的，只注重业绩考核，而不注重员工指点，疏忽了业绩辅导。

中国的企业大局部在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指点。

考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。

业绩管理进程如以下图：
职位说明书
业绩方案/目的设定
业绩反应/业绩指点
业绩评价/业绩报偿
只要做好前面几个步骤，才干做好绩效考核，否那么你的绩效考核一定是流于方式。

有的企业在作目的管理绩效考核时，将目的设定的大局部外容同等于职位说明书中的内容。

其真实绩效考核当中，应考核业绩目的和任务表现两局部。

还有一些企业没有做职位说明，没有做目的设定，更没有做员工指点，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。

3、对员工的业绩要停止制度性的评价，以助于其改良任务。

4、经过活期的考核，为管理者提供与下属停止深度沟通的时机，来促进相互了解和信任，关注下属的开展。

有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。

普通来讲，量化水平比拟高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化水平普通的企业，比如消费制造业，我们那么建议一个季度考核一次，假设量化水平比拟低的企业，如侧重于研发的单位，那么我们以为半年考核一次更适宜。

不论是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。

绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个十分好的手腕。

5、有助于管理者停止系统性的思索，如任务职责、任务目的、如何评价、如何鼓舞员工开展等等一系列内容。

如今我们的管理者更多关注于事。

其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。

官职越大，这个比重就应越大，事情那么应该由下面的人去关注。

6、考核可以为管理者提高业绩水平提供协助，为人力资源部制定各项政策提供依据。

企业宗旨和使命决议了企业战略和组织开展，战略和组织开展决议部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决议我们每一团体的职责定位。

由此引出，企业的宗旨和使命决议了企业年度目的，企业年度目的决议了每个部门的年度目的，部门年度目的决议了部门重点任务，而部门重点任务分解到团体就是我们每团体的年度目的。

职位说明和团体年度目的两者加起来，就是我们的关键业绩素质。

而关键业绩素质是要由功用层，就是人力资源部来支撑的。

招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储藏等等这些人力资源功用都是支撑单位，而不是实施单位。

支撑功用层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织开展与队伍树立。

，第二套就是我们的人事信息和管理系统。

岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们团体年度考核，所以岗位责任制更多考核团体，而不是对部门停止考核。

二、如何用职位管理留住人才？
绩效考核都有哪些构成？
职位管理是绩效考核很重要的一个范围。

以前我们许多公司小的时分大约有10个职位，渐渐公司大了，有50个职位，再渐渐增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。

所以，经过组织开展，会有各种各样的职位出现。

组织开展了才有职位说明，经过职位说明才有了岗位评价，或许叫职位评价。

评价的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。

职位评价结果是我们薪酬福利的一个局部，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。

公司每年设定目的后，那么要对每个职位停止目的设定，再对目的设定停止业绩评价，这就是我们的绩效考核。

经过这样的绩效考核，我们失掉了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮开工资。

固定工资和业绩工资这两者加起来才是每团体的团体工资，而业绩评价与职位评价两方面就是人力资源开发的最重要的一局部。

所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。

第二绩效考核怎样停止？
一。

绩效考核的进程有几步：
1、考核人与被考核人关于被考核人的目的或任务义务达成共识。

这是在目的设定阶段，经过月度的、季度的和年度的任务目的的设定，以及价值观的行为表现和团体开展方案，确定岗位责任。

2、考核人与被考核人就被考核人任务目的和任务义务完成状况，以及任务中存在的效果停止面谈。

这是业绩反应和业绩指点的阶段，被考核人要完成预定的任务目的，即职责的实行，而考核人要做的是鼓舞和辅导。

3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩停止评价，并提出下个任务的改良措施，最后对上个季度被考核人的业绩停止打分。

这时要考核三个目的：任务目的完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即任务表现；以及任务才干的评价。

二。

绩效考核都有哪些原那么？
在考核一个员工时，既要考核他的任务业绩，也要考核他的任务表现，缺一不可。

企业在绩效考核当中存在的又一个大效果，就是只考核任务业绩，却没有才干或没有方法来考核任务表现。

考核任务业绩的方法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多那么奖励，少那么惩罚。

其实任务表现也至关重要。

有的人业绩很好，就言听计从，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时分，你其实是在滋长他那种团体英雄主义。

另一些人才干倒不一定很强，但是对公司忠实度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但假设光看业绩，他每月都不在前列，那怎样办？建议考核他们的任务表现。

当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们普通会选择忠实度高的人去担任，但当你只考核他的业绩，不考核任务表现的时分，这个狂妄自大的人就会对提升的人不信服，由于他业绩好。

这样形成一个不合理的形状，所以做绩效考评时，应带上任务表现。

考核任务表现应该是只谈行为不谈特性，这是原那么。

比如评价一团体的任务表现，〝严厉仔细〞、〝自动高效〞、〝客户看法〞、〝团队协作〞，这些都是概念化的东西，必需要有行为的文字描画，否那么无法考核。

什么叫行为？评价目的〝严厉仔细〞，我们有五项规范：
第一，不严厉不仔细招致任务疏漏，并且没有及时弥补。

第二，任务带来的效果可以积极弥补，不推脱责任。

第三，依照本岗位要求做，历来没有出现任务疏漏。

第四，发现他人任务疏漏，通知对方并协助其弥补。

第五，严厉仔细实行岗位职责，发现隐患预先采取措施，防止效果的发作。

这些就是典型事例的描画。

4、对被考核人实施鼓舞措施，也叫停止业绩报答，就是分配业绩工资。

这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会招致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于方式。

三。

绩效考核中责任如何分工？
在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极端重要。

绩效考核中部门经理的责任
1、制定适宜本部门的考核方法。

部门不同，考核方法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核方法。

2、确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需求停止考核。

3、就被考核人的业绩与其停止深度的沟通，客观地评价。

这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。

4、对被考核人停止业绩指点。

5、与被考核人讨论开展方案。

6、与被考核人讨论业绩报答的措施。

也就是公司对你的奖励应该是多少。

这不是钱的概念，而是幅度的效果，比如〝你在我们这个部门十团体当中算比拟好的，应该在前两名之内〞。

在考核进程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。

绩效考核进程中人力资源部的责任
1、制定业绩考核的管理规范。

表格、制度、规那么是要人力资源部来制定的。

2、反省、监视业绩考核任务当中的执行状况。

每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要反省他们的执行状况。

3、搜集、整理、剖析业绩考核评价的结果。

4、指点考核人完成考核业绩任务，部门经理不懂不会，人力资源部指点你，但不是帮你做
5、应用业绩考核评价结果，制定相应的鼓舞政策。

6、接纳处置员工有关业绩考核的赞扬。

员工有不满时，假设没有赞扬部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会〝不干了！〞或许一吵吵到总经理那边。

人力资源部应该起到谐和剂的作用，要有赞扬判决的权益。

第三如何停止业绩面谈？
一。

业绩面谈的价值
业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。

我们企业光注重绩效考核，历来不注重绩效面谈。

其实，不论是每个月考核还是每个季度考核，经理必需要在考核时期跟每一个员工独自面谈，假设是季度考核或年度考核，那么经理必需要跟每个员工独自谈半小时以上。

有一个让大家大吃一惊的数字是：在离任的人当中，有近三成不是由于企业品牌受损，不是由于待遇下降，更不是由于这个企业指导人的效果，而是跟他的直接指导有关：或许是跟这个直接指导关系不好，或许是不认同他的管理作风，这个数字让我们痛心疾首。

一个公司在员工心目当中的笼统，是由我们中层指导所树立起来的。

基层员工一年有几次时机见到公司的最高指导？屈指可数。

基层员工一年当中有没有一次时机可以跟最高指导坐上去谈一说话，聊一聊天？更是凤毛麟角。

所以，在员工的概念当中，公司的笼统是什么？就是我们中层指导管理的作风和团体的管理笼统。

在员工的心目当中，一个中层干部就代表着企业全体的笼统。

面谈就是给每一个经理发明时机，让他在员工心目中塑造企业笼统。

往常经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每团体谈半小时以上，但是绩效面谈规则你必需要谈。

二。

绩效面谈的技巧
事前要有预备：选择适宜的时间和环境〔最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否那么你的会不时地打断跟员工的面谈，而且让员工觉得像是在汇报任务〕；鼓舞下属充沛参与，让下属说话，然后仔细听，关注下属的优点，说话要详细、客观，态度要平和，要一直掌握面谈是双方的沟通，是两团体的说话，而非一团体的讲演。

还有，谈行为不谈特性，使我们绩效考核面谈中一直要贯彻的一句话。

我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：〝你怎样这么笨？这么懒？怎样每一件事情都要依赖下属？怎样依赖性这么强？你不要事事都依赖指导……〞等等，这些都是特性。

绩效面谈只是要纠正他任务中不当的行为，而不是要评判人家的特性。

三。

绩效面谈的内容
内容应围绕员工上个月或上一季度的任务，谈一下四个方面：〔1〕任务目的，义务完成状况，对结果的考核，包括质量和数量。

〔2〕完成任务进程中的行为表现，这是对进程的考核，主要是任务态度、任务表现。

〔3〕对过去的任务停止总结，提出需求改良的中央，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度任务目的，停止业绩指点。

〔4〕针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工停止沟通，寻求改良的措施。

一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会招致双方的关系愈加蹩脚，所以面谈是双刃剑。

四。

为什么绩效考核会流于方式？
为什么我们的绩效考核最终会流于方式呢？是由于我们的很多事情都做得不到位，招致一末尾大家很新颖，员工觉得我有开展出路，但是，员工越谈越绝望，我们的经理越做越没有掌握，结果员工不情愿谈了，经理也不情愿被人力资源部每天牵着鼻子走，最后一切事情都推给人力资源部来做。

我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。

业绩考核能否成功更多是取决于你的实施才干。

为什么联想做业绩考核做得不错？海尔做业绩考核做得很好？由于他们有很强的执行力，这才是关键所在。

为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于方式？关键不在于技巧，不是那几张表格，而在于你这个企业实施力度究竟有多强。

这是最实质的效果。

第四如何运作业绩考核评价表？
在面谈完毕后，要填写业绩考核评价的记载表，下面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一个结论：满意、基本满意或待提高。

考核人对被考核人的任务业绩评价栏可以简述，写出以为需求改良的中央，并对考核人做一个总体评价，最后在满意、基本满意、待提高前打勾。

被考核人填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出评价，在赞同、基本赞同和保管意见前打勾。

假设是保管意见的话，人力资源部是要跟踪的。

这时业绩考核表的简明描画，仅供参考。

一。

难于量化的部门如何考核？
很多人又提出一个效果：业务部门考核比拟容易量化，所以比拟容易实施考核，但无法量化的任务如何考核？比如办公室的任务该怎样考核呢？人
力资源部该怎样考核？行政部该怎样考核？这里建议大家，当你的任务量化水平超越80%以上，建议任务业绩权重占70%，任务行为表现占30%。

假设任务量化水平时50%—60%，建议任务业绩考核占50%，任务表现占50%，假设任务量化度很低，建议任务目的占30%，任务态度占70%。

还有一种方法比拟复杂，由于企业是追求效益最大化的，所以业绩是企业的头号大事，因此不论是企业的什么部门都用一个比例计算业绩，比如有的企业就是不论什么部门都好，任务业绩都占考核的80%，任务表现占20%。

我们做了多年的绩效考核，经过了多年的阅历积聚，最终我们达成了一个让我们很多人都可以受益的共识，就是考核进程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化
什么叫考核细化？把一件事分红细化的目的，到达可考核的水平，例如对一次培训班的考核。

什么叫流程化考核？假设我们明天找了一个清洁工，这个清洁工归你管，我们经常这样布置义务：小李，你的义务是把这个房间弄洁净，玻璃窗、桌子都弄洁净。

什么是洁净？有没有规范？我们这位清洁工也很卖力，桌子下面用水擦得很洁净，玻璃窗用水擦得很洁净。

他洁净的概念是没有灰尘，但是他忘了一点，当玻璃上用水擦过之后，会留下水迹。

你出去了说：小李我让你弄洁净，你怎样越弄越花？！这就是规范不一样。

绩效考核应该是流程化：让小李看看，然后你自己拿一盆水和湿的毛巾先擦一遍，把这个湿毛巾再擦一遍，最后用一块干的毛巾再擦一遍。

或许你不用做，你通知他这张桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用柠干的布擦，第三遍用干毛巾擦。

这就叫流程。

假设她擦了两遍，怎样办？我不需哀通知你洁净与否，我只需通知你，你只需少擦一遍，我算你绩效考核不合格，由于你没有做完流程
二。

如何制定业绩考核表？
考核完成后，考核人和被考核人要在业绩考核表上签字，假设其中有一团体拒绝签字，可以有下级的总经理签字失效。

假设这个员工不服，他可以赞扬到人力资源部。

业绩考核我们可以采用五分制，就是十分优秀、优秀、合格、待提高和不称职。

任务业绩和任务表现都打上5分、4分、3分、2分、1分，然后把分数转换成级别。

建议考核方法尽量复杂，不要搞得很复杂。

越是复杂的东西越有力气，假设很复杂很多人就不情愿做。

很多现代化企业就要求这个表格要做到我不需求培训，只需用眼一看就会做。

所谓权重是百分比来计算，就是这个任务在你一个月或许是一个季度所占的重要性的水平，要留意不是任务量，而是重要性。

考核结果要强调考核的公允性和可比性，要用物质鼓舞和肉体鼓舞相结合。

要么不做考核，要做考核就一定要发奖金。

这一定要挂钩。

很多企业如今考核是每个季度考核，奖金是年终发，这个考核真的就是形同虚设。

三。

考核之后还需求做什么？
考核完毕后要给员工一个培训开展时机。

假设这团体对公司忠实度很高，任务表现很好，任务的绩效也很好，这样的人我们给她开展时机，让他提升；假设这团体任务表现很好，忠实度很高，但是任务才干不行，这样的人公司给他培训的时机；还有有些人任务技巧很好，才干很强，任务表现不好，自以为是，这样的人我们就让它维持原状，他该做什么就做什么；假设这团体任务绩效也不好，任务表现也很差，那么调离，或许是解雇。

四。

业绩考核的目的
1、经过停止业绩考核，提高管理者辅导员工的才干。

2、经过停止业绩考核，增强管理者和被管理者之间的信任。

3、经过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感，以及归属感，有效调发开工任务的积极性。

4、为薪酬、福利、竞争、培训等等的政策的实施提供依据。

我们给员工加工资、定奖金、处分员工、制造各种各样的福利，还有公司外部提升是不是公允、公正、都要有绩效考核来提供依据。