绩效考核指标与预算管理-亚新科BYC公司案例研究下

绩效考核指标与预算管理—亚新科BYC公司案例研究（下）
（一）概述
如果说预算仅仅是指预算编制,是使用统计表格和财务数据来确定企业的经营目标,那么，上述按平衡计分卡原理编制的BYC及其各部门、各层级、各单位的绩效考核指标体系表中财务指标岂不已经包括了预算指标？既然如此,又何来预算管理呢？这正是欧洲人所谓“超越预算”的观点.其实不然,预算与上述绩效考核指标体系表，即不矛盾又不重叠,而且只有编制出预算，绩效考核指标体系表中的各项指标之间、BYC及其各部门各层级各单位的绩效考核指标体系之间，才更加严谨地勾稽起来，形成一个真正的体系。

那么,如何编制BYC的预算呢？
简单说来，就是将BYC及其各部门、各层级、各单位的绩效考核指标体系表重新用预算表格重新表述。

编制绩效考核指标体系表可以看成预算编制的一部分.非财务指标作为预算动因，不仅是预算编制的约束条件，是预算审核、监督
图表6 2002年度油嘴喷油器分厂成本预算
责任人：批准人：批准日期:
和调整的参照系,而且是预算编制过程中上下级之间讨价还价的关键。

当然，为了编制预算，首先要界定预算单位、设计预算管理机构、调整财务部门内部分工、制定预算编制和执行的流程等等，限于篇幅，恕不赘述。

如果说BYC及其每一个部门、层级或单位都必须编制一张绩效考核指标体系表，那么，BYC及其每一个部门、层级或单位也必须编制一份预算。

为了简化,这里仅演示部门预算和BYC整体预算的编制。

（二）BYC的部门预算
BYC由23个部门，在部门层级上至少应该编制23份预算。

这里,仅给出BYC 油嘴喷油器分厂的预算，如图表6所示。

对图表6，有四个要点值得注意：油嘴喷油器分厂预算由成本预算和其他关键绩效指标两部分组成，后者是前者的动因.二是预算表的底部有责任人、批准
人和批准日期三项，其中责任人就是油嘴喷油器分厂厂长，批准人就是BYC预算委员会主任或总经理。

三是成本预算的编制有赖于产量、单位产品材料消耗量和工时消耗量、材料价格和小时工资率的确定，因此，预算表中“其他关键绩效指标"还没有为编制成本预算提供全部的资料。

四是按照油嘴喷油器分厂预算编制的套路，可以编制销售公司预算，进而编制出其余所有部门以及部门内部各层级或单位的预算。

（三）BYC公司层预算
BYC公司层年度预算包括利润预算和现金预算.诚然,亚新科集团对BYC的考核特别强调EBITDA指标，但这并不意味着要直接编制EBITDA预算.因为EBITDA指标只是在一定程度上而不是完全反映盈利能力和现金留量；其次，EBITDA必须根据净利润计算；第三，还不能完全提供由现金预算所提供的信息。

由于现金预算是利润预算编制的副产品，因此,关键还是利润预算的编制。

我们在BYC曾按项目、产品和组织单位三个维度编制公司层预算，这里仅说明按项目和组织单位编制公司层利润预算。

图表7 2002年度BYC利润预算(按项目) 编号：＿＿＿单位：千元（人民币)
项目
季度
年度总额1 2 3 4
销售收入60,977 82，117 62，707 80，199 286,000
销售成本48,041 63,093 49，260 61，888 222,282
销售毛利12,937 19,024 13，448 18,310 63,719
三项费用13，997 16，641，14,214 16，400 61，252
税前利润-1，061 2，383 —766 1,910 2,466
所得税0 437 0 377 814
净利润-1，061 1，946 —766 1，533 1,653
责任人：批准人：批准日期：
1、按项目编制的公司层利润预算
按项目编制的利润预算就是预计的损益表，如图表7所示.
对图表7，有三个要点值得注意：一是BYC利润预算，与传统形式相同,不包括其他关键绩效指标，这主要是因为项目预算是针对项目，不直接涉及人，而且后面还有按组织单位编制的利润预算。

二是预算表格底部有责任人、批准人和批准日期三项，其中责任人是BYC总经理，批准人可以是BYC预算委员会或董事会，也可以是亚新科集团总经理。

三是按项目编制利润预算主要是汇总过程。

2、按组织单位编制的公司层利润预算
从管理控制的角度看,按组织单位编制的利润预算是最重要的。

因为在这种条件下，通过预算可直接控制与预算相对应的部门、层级或单位的负责人，从而控制整个企业.按组织单位编制的利润预算有利润预算和关键绩效指标两部分组成。

图表8 2002年度BYC利润预算（按组织单位）编号：
责任人：批准人：批准日期：
第一部分是对部门预算的汇总，第二部分则由图表3的相关指标转化而成。

按照组织单位编制的BYC公司层利润预算如图表8所示.图表8的底部责任人、批准人和批准日期三个项目的含义与图表7相同，图表中的“X”此处数据省略.另外，图表下半部分所列指标不一定是上半部分所列指标的动因,如此等等.
五、奖惩资源
所谓奖惩资源，是我们自创的概念,表示一个组织用来奖赏或者惩罚组织成员的东西。

按照心理学原理，任何东西只要能够满足组织成员的某种需要或者能够诱发组织成员的某种行为,这个东西就是奖惩资源。

他一般分成精神的和物质的两种,物质奖惩资源通常更为重要.物质奖惩资源可分成货币的和非货币的，货币性奖惩资源通常更为重要。

货币性奖惩资源又可分成变动的和固定的,变动的货币性奖惩资源最重要.通过上述阐述，我们已经按照组织结构建立起包括预算在内的绩效考核指标体系，接下来则是如何将绩效考核指标与奖惩资源联系起来。

为此，我们首要任务是确定BYC的奖金总量；再按组织层级或单位、按该层级或单位的绩效考核指标，分配该奖金总量;继而计算奖金计提比例并计提奖金;最后按照各层级、单位或个人绩效考核指标的完成情况，将奖金库的奖金分配给个人。

（一）奖金库设计
奖金库设计主要是确定2002年度ＢＹＣ可能发放的奖金总量，分两个步骤进行：
1、零点测试
通过这个步骤，我们要确定BYC在不亏不盈时，其全部干部职工的最低工资总量。

BYC职工报酬该为固定工资加奖金。

这样零点销售收入的公式为：
零点销售收入=固定成本+最低工资总量+变动性物料耗费总量
其中,固定成本包括水电气及车辆费用、房屋设备折旧、保险、广告等项费用.最低工资费用具有固定性质，与岗位、工龄、学历和能力有关,也受国家法律（最低工资要求)、当地生活水平、行业惯例及企业效益水平的影响。

变动性物料费用主要是指直接材料费用、制造费用及“三项费用"中的变动部分等；由于BYC 品种繁多，因此，需要对各种产品逐一或分类计算其单位变动性物料耗费，然后分别计算各种(或类）产品的变动性物料耗费，最终汇聚成整个BYC的变动性物料耗费总量.零点销售收入也是我们自创的概念,他与盈亏临界点销售收入非常接近，但有区别。

其区别在于与零点销售收入对应的工资没有任何变动部分。

结合BYC实际，公式中的有关项目的具体数据为：
零点销售收入=50,000+42，000+100，000=192,000（千元）
即零点销售收入为1.92亿元，其中固定成本5千万元、最低工资4。

2千万元、变动性物料耗费总量10千万元。

当BYC不亏不盈时，干部职工仍能获得4。

2千万元的工资，平均每人每年工资约2万元。

2、目标测试
企业不会满足于零点销售收入,干部职工也不会以获得最低工资为限.企业的销售目标肯定超过零点销售收入而谋取利润,干部职工也理所当然地分享超过的部分。

在这里，我们又启用了“新增价值"的概念，其计算公式为：
新增价值=目标销售收入—固定成本-最低工资—目标销售收入中变动性物料耗费
=超零点销售收入－超零点销售收入中变动性物料耗费
=企业利润+干部职工奖金
即新增价值可以有三种计算方法,此外新增价值公式中仍然没有出现变动性工资。

从图表3可以得到,BYC目标销售收入为2.86亿元；销售收入中变动性物料耗费的计算还是按产品类别分别计算,然后汇总得到。

根据计算，超零点销售收入中变动性物料费用为6，435万元，因此,
新增价值=2。

86－1.92－0.64347= 2,965。

30万元
即新增价值等于2，965。

30万元，是目标销售收入2。

86亿元减去零点销售收入1。

92亿元,再减去超零点销售收入中变动性物料耗费0.64347亿元之后的余额。

问题是如何将新增价值分割为利润和奖金？这是任何一个企业的高层都不能回避的问题，也是企业最重要的决策之一.如果处理不好,有可能损伤干部职工的工作热情，影响企业的凝聚力。

BYC高层决定，职工奖金总量相当于最低工资的2/3,即2,800万元，其余165.30万元(与BYC公司层利润预算数相等)为利润。

（二）奖金库的形成
奖金库的形成并非简单地将以上计算的奖金直接放在奖金库中进行分配，而是在分配过程中保持分配的奖金总量与企业的效益成正比。

为此，我们必须选择一项能够反映企业效益的指标,然后与奖金挂起钩来,也就是计算奖金计提比例。

反映企业效益的指标通常为目标销售收入、超零点销售收入或者新增价值。

采用BYC超零点销售收入，其奖金计提比例为29％（2，800/[28，600－19,200］).这是按年度计算，还可按季度计算,详见图表9。

图表9 BYC
年度总额超零点销售收入8,500
奖金700 700 700 700 2800
奖金计提比例32.9% 32。

9% 32。

9% 32.9％32.9％（三）奖金库分割
公司层的奖金库形成之后，还要按照组织结构将奖金库的奖金纵向分配到各层级、横向分配到各单位,最终到个人.在实际执行过程中，特定层级或单位的奖金总量首先取决于公司的销售收入,但这还不充分,因为这很可能出现“搭便车”现象，即自己层级或单位干得不好但公司销售收入有增长，自己照样不少拿奖金。

特定层级或单位可分配奖金的多少也应该与本层级或本单位绩效水平相联系。

对BYC来说，第一步就是将2,800万元的奖金在23个部门之间进行分配，也就是为每一个部门确定一个奖金分配系数。

奖金分配系数的确定方法有很多种，例如可以按流程或价值链方法确定每个部门的重要程度，也可以按部门干部职工人数作为权重进行计算等等。

后一种方法简单明了，我们采用了这种方法。

具体步骤是：
（1）为了简化，继续套用前面的做法，规定每个人的奖金系数为其工资的2/3；
（2)计算每个部门的奖金；
（3）用每个部门的奖金除以23个部门的奖金总量，便求出各部门的奖金分配系数.为了明了,特用图表10予以说明。

10中的系数计算特定部门的奖金数。

例如当超零点销售收入为8,500万元时，油嘴喷油器分厂的奖金数为:
8,500×32.90%×28。

60%=800万元
如果实际的超零点销售收入大于或小于8,500万元时,油嘴喷油器分厂的奖金数也相应大于或者小于800万元。

企业奖金总量以及特定部门得奖金数与超零点销售收入从而与企业效益成正比例关系。

毫无疑问，BYC销售收入的增减在一定程度上也反映着油嘴喷油器分厂绩效的优劣，但两者之间可能会不一致。

而每个部门(如油嘴喷油器分厂)的奖金数也应当与其绩效水平联系起来，联系方法因企业制宜、因人制宜、因时制宜，是多种多样的。

BYC采取了“抽取百分点法”,即从奖金计提比例（即32。

90%）之中抽取10个百分点，用来与各部门、层级或单位的绩效考核指标挂钩。

这样，油嘴喷油器分厂的奖金库就由两部分组成：
（1）与公司绩效挂钩部分，8，500×(32。

90%－10％）×28。

60％= 556。

70万元
（2）与本部门效益挂钩部分：8,500×10%×28。

60％= 243。

10万元，该部分具体计算方法将在下文介绍.
六、绩效考核指标与奖金库奖金结合
在我们看来，建立预算管理与绩效考核基层系统的关键在于将绩效考核指标与奖金库奖金有机地结合起来.所谓绩效考核指标无非是为指标执行所设定的直接或间接、明显或隐含的行动目标或方向,归根到底针对个人、属于个人，个人要对他们负责任。

因此，将绩效考核指标与奖金库奖金结合的同时，也将奖金库奖金分配给个人。

在BYC，就一个具体部门（如油嘴喷油器分厂）来说,个人包括两类：干部和普通职工。

干部又包括分厂厂长、工段（组）长和班组长。

分厂厂长的绩效考核指标就是该分厂的绩效考核指标，如上文图表6所示。

工段（组)长和班组长的绩效考核指标与分厂厂长的相似。

原则上干部的绩效考核指标同时也是干部所领导的部门、层级或单位的绩效考核指标。

对于油嘴喷油器分厂厂长考核的结果不仅经影响到他（她）本人的奖金的多寡，而且影响到油嘴喷油器分厂在公司抽取的10个百分点中所得的是数额。

（一）绩效评价
以油嘴喷油器分厂厂长为例.对油嘴喷油器分厂厂长进行绩效评价的困难在于其绩效考核指标不是单一的。

我们设计了多种评价方法,其中之一是先根据每项指标的完成情况规定分数；再规定每项指标的权重，最后计算出但以数值，如图表11所示。

在图表11中，关键是确定标准和权重，这需要深入调查研究和广泛征求意见。

得分的方法比较简单,用评价标准的数值乘以20，在乘以权重,就是得分。

最高得分为100,最低得分为40。

当然,也可以将最高得分不封顶,超过100分。

由于工段(组）长、班组长、普通职工，乃至其他部门干部职工,都有自己负责的非单一的绩效考核指标,因此,都可以比照对油嘴喷油器分厂厂长的评价方法进行评价。

（二）公司抽取百分点奖金的分配
即对10个百分点奖金的分配，我们为BYC设计的方法是:绩效评价得分为100时,仍按10％计提奖金;绩效评价低于100时，则比例减少计提百分点，其计算公式是：
减少的计提百分点= 10％/（100－40）×（100－实际得分）
其中，100是最高得分,40是最低得分，10％是公司抽取的百分点数。

对于油嘴喷油器分厂来说，由于其实际得分87，应该从10%减少的百分点是：10%/60×（100－87= 2.20％
在这里，每个部门的计提比例最多到10％，通常的情况下不到10%，公司因此余下一部分奖金.该部分奖金转作总经理机动,仍然属于奖金性质，但用来协调和解决绩效考核中遇到一些意想不到的问题。

（三）油嘴喷油器分厂奖金及其内部分配
1、油嘴喷油器分厂奖金总数
假定BYC在2002年度的实际销售收入正好2。

86亿元，超零点销售收入8,500万元，油嘴喷油器分厂绩效评价得分为87分，那么，该分厂2002年度可分配奖金总数为：
8,500×（32。

90％－2.20%）×28.60％= 746万元，因为本部门绩效水平未达到计划要求而少得奖金54万元。

2、油嘴喷油器分厂奖金的内部分配
由于油嘴喷油器分厂的员工包括干部和普通职工，而每位干部所负的责任不图表11 油嘴喷油器分厂绩效考核评价表
考核对象：张伟（厂长）考核人:关元（处长)
KPI 考核周期评价标准权重得分
直接材料与变动制造费用年度2分：〉46,578万元
30％24 3分：≤46，778万元
4分:≤46，978万元
5分:≤47，178万元
喷油器产量2分：〈1，111万支
15% 15 3分：≥1，311万支
4分：≥1,511万支
5分：≥1，711万支
喷油嘴产量2分：＜1，114万支
15％12 3分：≥1,214万支
4分：≥1,314万支
5分：≥1,414万支
内部客户满意度2分:＜90分
5% 5 3分：≥91分
4分：≥93分
5分：≥95分
按时完工率2分：＜96％
105 10 3分:≥98%
4分:≥99%
5分：≥100%
产品调试一次交验合格率2分:＜75％
10％8 3分：≥80%
4分：≥85％
5分：≥90%
5S综合指标2分：＜92分
10％10 3分：≥93分
4分：≥94分
5分：≥95分
亚新科价值观认可度2分：＜77分
5% 3 3分:≥78分
4分：≥79分
5分:≥80分
100% 87
同，每位普通职工的工作也不一样，严格地按照“多劳多得”的原则分配奖金困难很大.
在BYC，我们简单地将油嘴喷油器分厂的员工分成三类,并按类对奖金进行再分配；第一类为分厂级干部,共4位，按4%从分厂奖金总数中提取；第二类为工段、车间和班组长,共30位，按11％从分厂奖金总数中提取奖金；第三类为普通职工，奖金为分厂奖金总数的85%.
为了准确地评价干部或普通职工的绩效，从而将奖金分配给个人,因此，像油嘴喷油器分厂厂长一样,其他每位干部或职工也有一张与图表11相似的绩效评价表，用来分别计算每一位干部或普通职工的绩效得分;然后分类汇总得分，再将每类的奖金除以该类的得分,计算出每一得分应分配的奖金；继而再去乘以某位干部或普通职工的得分，便计算出这位干部或普通职工应得的奖金。

继续上例，并假定第二类员工得分总数为2，700、甲车间主任得分为95，该车间主任奖金计算方法为：
（1）第二类员工的奖金数：746×11%= 82。

06万元 （2）每一得分的奖金数：820，600/2,700= 304元/分 （3）该车间主任得奖金：95×304= 28，872元
结果，绩效考核指标最终与奖金库的奖金挂起钩来。

每位员工奖金的多少不仅仅取决于公司，取决于自己所处的部门，而且取决于自己的努力. 上述方法还存在着缺点，BYC 还准备在两个方面进行改进一是对每位干部或普通职工的得分,再按类设计系数调整。

例如对4位分厂级领导，分厂厂长的得分按150%调整，其他三位复制保持原始分，然后,将分厂厂长调整后的得分与其他三位副手的原始得分相加，再去计算每个人的奖金。

二是对同类员工的同类绩效考核指标的评价标准，可以增加弹性，也就是事先规定标准，将实际执行中完成最好的规定为5分，其他人则以此为基数折算自己的得分，则可以防止在完成自己的“死"指标之后出现懈怠。

七、结束语:案例精要归纳
（一） 预算管理与绩效考核的集成系统的实质就是奖惩制度
我们认为，从操作层面上,所谓奖惩制度就是绩效考核指标与奖惩资源的结合（如图表12所示）。

本案例实际上是一方面讲绩效考核指标的设计，另一方面
讲奖金,最后又将绩效考核指标与奖金结合起来.这些与我们关于奖惩制度的
图表12 奖惩制度的框架
的案计和执行的基本方向.图表13的左边，清楚地表示出这条逻辑连线。

该图表根据Kaplan 教授在2001年4月号《会计地平线》杂志上发表的论文中所设计的一个图表改制而成。

由该图表还可以发现，本案例的重点实际上在绩效考核指标的设计，没有涉及该图表右边的绩效考核指标的执行问题.那里还有相当丰富的内容有待研究.
（三） 预算管理与绩效考核的集成系统的重点在于预算与奖金分配
在预算管理与绩效考核的集成系统中，预算是重点之一，其作用是在技术上保障各种绩效考核指标形成一个具有类在逻辑关系或数学勾稽关系的体系。

其结果是不仅使那些一盘散沙的财务相对指标和非财务指标具有了系统性，而且也为这些指标在执行过程中的计量和反馈奠定了基础.同时,也解决了“超越预算”所带来的绩效考核指标分散性问题。

图表13 企业战略、平衡计分卡与预算及其它绩效考核指标之间的关系
学习和调整
因果联系检测
动态模拟
突发战略
战略反馈
管理人员会议
可靠性
在正常情况下,人的行为是利益驱动的结果。

奖金是企业员工所追求的最重要利益之一，能够又到企业员工的行为。

奖金分配关系到绩效考核指标的执行是否有足够的动力，关系到企业的稳定和协调，关系到企业战略和企业文化。

我们特别强调:在将绩效考核指标与奖金连接的过程中,每一位员工所获得的奖金应该与本人努力程度、部门绩效水平和企业效益状况相联系。

应该说,本案例在这方面有许多十分有益而又成功的尝试，但也有许多缺陷需要进一步完善。