福特公司的运作战略分析
查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字）
福特公司的运作战略分析
战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。
企业战略的作用可以归结为以下4点：
（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。
（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。
（4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。
所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。
企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。
所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。
在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：
①低成本或低价格；
②产品的质量与可靠性；
③产品的上市与交货时间以及满意的服务；
④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性；
⑤产品与技术方面的创新。
这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。
运作战略的特征：
（1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。
（2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互 协调。
（3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素 （如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
编号 运作战略目标 运营指标 营销指标
1 高效 进度
交货期
2 低耗 成本 价格
3 灵活 品种 顾客偏好
4 合格 质量 顾客满意
5 清洁 环境 公众利益
6 安全 健康 员工、顾客健康
分析企业
内外环境 识别生产
运作的
特殊能力 重新评价
企业的
宗旨 制定
运作
战略 实施
战略 确定企业
当前运作
宗旨
和目标 通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。运作战略就是要抓住机会，解除威胁；克服劣势，增强优势。
福特的战略目标：
提供满足顾客需求的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。继续在全公司灌输以人为本的文化理念。
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效应的经营运作 。
不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与发哦确保顾客满意的行为中来。
福特公司的战略规划：
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何想多个战略方向出击。
1、 集中生产单一产品的早期发展战略
2、 纵向一体化战略
3、 福特新荷兰有限公司-----同心多样化战略
福特汽车公司也能扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司的组成和随后兼并万能设备有限公司。
4、 金融服务集团----跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化的战略。
5、 其他行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。福特太空游戏那公司和赫兹有限公司也是符合多样化战略的良好典范。
6、 调整战略
在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在二战之后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。。亨利。福特二世重组了公司并实行分权制，是公司迅速恢复元气。
7、 放弃战略
多年来，福特公司不得不情愿的放弃他的某些经营单位。
8、 收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司已25亿美元收购了美洲豹的私人有限公司，以作为消除它在产品缺乏在轿车市场上的竞争。
福特公司也采用了合资经营的战略----具有较重的大意义的两项合资经营是和马自达级日产公司实现的。
9、 福特的未来规划
为了响应环保与节约能源。实现低碳的目标，在未来三年里，燃油经济性跟家，具备更多消费者电子产品。引擎一击安全技术将成为福特产品的研发趋势。长期以来，福特汽车一直以皮卡车和SUV车儿在行业内享有盛名。业界分析师认为，此次福特发布的三年期产品方案，无疑体现了主推小型跨界车的趋势。
福特公司运作战略的制定过程与方法如下：
一. 福特公司的外部环境分析
1、 行业竞争主要力量
1．1 在竞争对手中争取有利位置
下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特、通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主要的日本公司——本田、丰田、尼桑。
1．2.新加入者的威胁
1．3.供应商的讨价还价能力 1．4.客户的讨价还价能力
激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平
1．5.替代产品或服务的威胁
2 、竞争反应概况
3、 环境监测与预测
3．1 经济环境：
影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
3．2 政治环境：
日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。耗油量及排污量都需要限制。
3．3 社会环境：
社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。
3．4 技术环境：
未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。
4 、福特公司的SWOT矩阵分析
在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：
1.优势
(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。
(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。
(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。
(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。
(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃
(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。
(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。
(8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。
2.劣势
(1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。
(2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。
(3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，公司/财政年度末 汽车销售额（百万）
通用/1988.12 110228.5
福特/1988.12 82193
克莱斯勒/1988.12 30650
丰田/1988.6 39080
日产/1989.3 29717
本田/1989.3 18527 汽车的国产化低于75％被认为是进口产品。
3.机会
(1)在日本有一生产厂。 (2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。
(3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。 (4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。
(5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 (6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。
4.威胁
(1)进口车占有了很大的市场份额。 (2)汽车行业销售缓慢。
(3)美元的汇率。 (4)日本的厂商打入豪华车市场。 (5)日益增加的政府限制。
二、企业的内部环境分析
福特公司内部环境分析
3.1 财务状况
3.2 产品地位
3.3 市场销售能力
3.4 设施及设备状况
三、 根据企业内部分析确定优势和劣势
优势
财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额；
产品系列——Taurus和Escort车型；
生产设施及设备——高精尖的生产技术；
过去的战略和目标——参与管理项目。
劣势
财务状况——运营资本
市场营销——不能通过广告达致消费者；
生产设施及设备——不能及时地采用新技术。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost
leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）
第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有
首先，巴菲特认为中国的企业在战略上不够成熟。有些企业把命运都寄托在资本运作上并乐此不疲，这是非常令人不解的。企业只有踏踏实实做好企业本身，才有可能在资本市场上获得成功。没有踏实长远的战略规划，自然也就爬不上高度。老巴觉得，没有战略的企业往往会短视而短命，作为投资家的老巴也不会青睐这种企业。这话起初让人怀疑“股神”把中国的“大话空话”理论都学会了，但老巴很快就证明了自己的认真。
福特汽车公司内外部环境分析
1. 福特汽车公司成功的关键要素是什么？
（1）产品多样化也是福特汽车公司发展的关键因素之一。随着市场经济的快速发展，汽车行业发展迅速，除了三大汽车巨头外，日系车以其自身优势进入美国汽车市场，这个福特汽车公司带来了一定的冲击。为了在更大程度上占领汽车市场，满足消费者多样化的需求，产品多样化显得至关重要。福特汽车公司成功的与外国公司合营是产品多样化，拓展了市场，占领了更大的市场分额。
（2）良好的市场营销能力也是福特汽车公司发展的关键因素之一。因为消费者对汽车推销员一直就有否定态度，所以福特汽车用超级经销商的出现解决了这个问题，而且这些经销商通常不愿意经销新的品牌，他们通常更愿意支持那些经受得住考验并被验证品质良好的汽车，这从另一方面也促使了福特汽车的产品质量的提高。
（3）投资生产设施也是福特汽车公司发展的关键因素之一。福特汽车公司投资48亿美元用于建设新厂，因为新的生产设施可以保持着良好的竞争力，而且只需要较少的人员就可以生产出更多的汽车，也节省了一部分的人力成本。对福特来说他的核心就是他的生产设施，所以大量的投资生产设施保持竞争力也是比不可少的。
（4）组织文化的改变。20世纪80年代以前，福特汽车采取专权的管理模式，员工很少参与到管理当中，但是今天福特积极鼓励员工参与到管理中，还通过大量实地教育课程鼓励员工接受终生教育。良好的组织文化也是企业凝聚力的体现，能够提升企业的竞争力。
（5）资本是福特汽车公司成功的关键因素之一。对于汽车行业来说，资本投入量较大，资本对于福特启程公司的进步与发展来说至关重要。对于潜在的竞争对手，资本也是他们进入这个行业的障碍，没有非常大的资本投入根本不可能进入该行业。资本这个关键要素也为该行业屏蔽了竞争对手。
（6）规模经济是福特汽车公司取得成功的关键因素之一。福特公司大规模生产史福特汽车公司达到了规模经济。取得规模经济后，福特汽车公司降低了生产成本，取得了非常高的利润。为公司累积资本，进行其他产业的开发和公司的发展。所以说规模经济是福特汽车公司发展的第二个关键要素。
案例分析57573
案例分析：福特的流水线生产
1．亨利•福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事"时，也得到了泰勒明确的回应.
2．福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：
1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
2）使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上-—这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能,就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点.
3)使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
符合泰勒的科学管理原理。
案例分析：福特汽车公司人际关系与管理
学生讨论：前任失败,这位经理却成功的原因是什么？为什么？
点评:
1.一个很重要的原因就是前任在人际关系方面有所欠缺。这位经理的成功就是掌握了必备的人际关系能力。
2。有人说“成功＝30%知识＋70%人脉”;更有人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。”因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。
案例分析:如何进行管理？
厂长的观点是科学管理理论的应用,强调职工是“经济人"。
B厂长是行为科学管理理论的应用,强调职工是“社会人”领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气.
案例分析：联想——中国第一个学习型组织
学生讨论：1。联想是一个什么样的公司？ 2.他有几种学习方式
点评：1。联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习.
2。从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习.，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
福特汽车公司资源规划与配置案例分析
福特汽车公司的资源规划与配置案例分析
一、福特汽车是如何进行资源规划的
在过去的几年里，福特公司强调了三种主要的资源规划与配置。这些资料配置是针对福特公司的顾客、设施、设备和雇员。除了对它的消费者和雇员承担义务之外，福特公司还继续采用旨在实现它的社会责任的战略。
具体如下：（1）营销资源规划与配置 ①针对公司顾客的营销资源规划与配置是在顾客心中创造一种福特公司等同于高质量的印象。这体现了福特在经营层的资源规划方面采取了差异化战略，同时对任务赋以正确的优先级。②由于日本竞争者的加入，美国制造商预计到1994年将总共损失6个百分点的市场份额。福特公司预计损失大约一个百分点。根据这条信息，福特公司把重点放在了顾客的满意度上。这体现了福特在面临资源处于静态或下降形势的情形下对企业资源的分配。③福特公司的营销资源是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下，福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水平和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。这体现了福特公司在对汽车销售整个价值链上的资源规划，以提升顾客满意度，从而确保福特汽车的市场份额。（2）制造资源规划与配置①与福特公司的营销资源规划与配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。这是福特公司采用自动化技术，从而削减了它的人工费用并提高了总体质量。②福特在它的许多方面也实行了项目管理思想。在Wayne装配厂的Escort设备上，福特在布局上把它的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率，也通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要运用相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。（3）人力资源规划与配置 福特公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从雇员那里得到支持。通过它的利润分享计划，公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力工作以确保公司利润最大化①注重人力资源管理与公司的发展战略相结合②重视人力资源的开发与员工素质的培养③注重营造公司发展所需要的企业文化（4）社会责任规划 福特公司同样制定规划并配置资源以承担社会责任。①对少数民族分销商和供应商的承诺②对教育和社区项目的财力支持。
企业战略管理分析案例
企业战略管理案例
自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用,为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。在我国的企业管理教学中,为提高学生和受训人员的综合分析问题能力,也采用了一些案例分析方法,使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明,并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法
管理案例的分析过程基本可以概括为:明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施,解决企业的现实问题四个步骤.但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤.
在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观,但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题,但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。为了解决这一问题，对于初学者来讲,可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。为此，在案例分析中需要注意以下问题：
（一） 按着战略管理的原理来进行分析
在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者,首先要明确讨论问题的涉及范围。战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化,有时可能出现在某一特定的战略经营单位,有时可能只与企业的职能战略有关系。其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析.通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题,找出产生这些问题的原因,而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。在具体战略的确定上，应注意以下问题：
福特公司备件跨国战略采购问题
福特公司备件跨国战略采购问题
第三章中国区采购部门的职能优化
第一节福特汽车备件跨国战略采购管理体系
福特汽车，世界最大的跨国汽车企业之一，由亨利·福特先生创立于1903
年。1908年福特生产的世界上第一辆属于普通百姓的汽车一T型车标志着世界汽
车工业革命就此开始。今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨
利·福特先生开创的企业理念“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中
必须时刻想着我们的消费者，为消费者提供比竞争对手更好的产品和服务”。⑧
福特在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。福特卡车与轿车的销
售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过10500家，在世界各地从事生产、
试验、研究、开发与办公的福特员工超过了30万人。
一、福特汽车备件跨国战略采购体系的构成
近十年来，福特汽车平均销售500万辆/年，以汽车使用标准年限十年来计
算，那么福特汽车的全球饱有量将接近5000万辆。如此庞大的汽车数量形成了
福特汽车备件采购稳定的客户来源。而且，备件市场的很多零部件具有车型通用
性，如雨刮片、刹车片、后视镜、空调压缩机等，不但有可能在福特内部不同车
型可以通用，还有可能不同车厂的车型可以通用，那么，这个庞大的市场就非常
地具有诱惑力了。
福特全球备件采购中心隶属于福特客户服务部门 FCSD(FordCustomer
ServiceDivision)，总部设在美国底特律。其采购体系包括7个采购职能部门，
在全球与福特生产件采购共享28个区域采购中心，其组织结构图见图3.1。它
属于一个按分部划分的采购结构，比较适用于像福特汽车这样的大型的、高度多
样化的组织，具有较高的盈利能力。同时，各地的供应情况和采购信息能够得到
及时反馈，并能够在公司全球范围内快捷共享。
全球新兴市场战略采购部门负责新兴市场国家的战略性采购决策和必要的
资源协调，主要的新兴市场国家有中国、巴西、中美洲国家和中东、中欧国家等。
企业战略管理经典案例
第一篇 企业战略管理经典案例
●战略管理总论
●企业战略分析
●企业战略规划
●企业战略选择
●企业战略实施
目 录
第一章 战略管理总论
第一节 企业战略涵义
第二节 企业战略特征
第三节 企业战略管理过程
实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制
实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略
实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署
实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程
实用案例6 海尔：优势企业经营战略
第二章 企业战略分析
第一节 企业内部条件分析
第二节 企业外部环境分析
实用案例1 柯达：与机遇失之交臂
实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎
实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析
实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争
实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战
第三章 企业战略规划 第一节 企业总体战略
第二节 单一经营发展战略
第三节 多样化发展战略
第四节 一体化发展战略
实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌
实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略
实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略
实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起
实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想
第四章 企业战略选择
第一节 战略制定框架
第二节 影响战略选择的因素
实用案例1 福特汽车：经营战略选择
实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计
实用案例3 苹果公司：走出经营困境
实用案例4 “康师傅”：迎合需求，占领市场
实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择
第五章 企业战略实施
第一节 战略计划体系
第二节 企业战略与组织结构
第三节 企业战略与企业文化
实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标
实用案例2 通用：推行分权制度
实用案例3 德州仪器：改善组织机构
资源整合与重组的成功案例分析
资源整合与重组的成功案例分析
在如今日益竞争激烈的商业世界中，资源整合与重组的重要性无可忽视。这种企业战略可以将不同领域和行业的资源进行整合和重新配置，以取得更大的成功。下面将介绍几个成功的资源整合与重组的案例。
1. 乐视网的重组
2004年，乐视网创立于中国，从最初的视频内容提供商发展成为一个生态系统，涵盖了互联网电视、手机、电影、体育等多个领域。然而，由于高额负债以及领导层不当策略的影响，乐视网未能维持其盈利能力。2017年，乐视网欠债达到了高达70亿元人民币的惊人数字。
经过削减经营范围和整合资源，华数传媒公司成功地收购了乐视网，并创建了新公司“乐视传媒（China Information and
Entertainment Media Group）”。这种重组帮助乐视传媒集中注意力和资源，使其能够更专注于核心业务，并从此迈向繁荣发展之路。
2. Assetmark公司的收购
美国资产管理公司Assetmark于2013年被Genworth Financial
Inc.收购。这一举措让Genworth Financial Inc.在投资者服务领域扩大了其所在市场份额，使其成为行业中的一家重量级公司。
这一成功的收购让Genworth Financial Inc.拥有了更多的资源和知识积累，使其能够更广泛地服务于客户，并提高客户满意度。这一策略的实施使Genworth Financial Inc.在保险领域稳步发展。
3. 福特汽车的易主
作为全球汽车业的先驱，任何福特汽车的变化都会引起重大关注。2006年，该公司决定将其旗下的旗舰品牌林肯独立出来，主要是出于减少内部竞争和整合资源的战略考虑。福特汽车公司还执行了其他程度不同的重组，以使其更加专注于其工艺，改善质量和业务流程。
总的来说，福特汽车公司的这一举措取得了巨大成功，使其焕发了新的生命力并开始继续创新。今天，福特汽车在其主要业务方面的成功之路证明了这种整合和改组资源的成功策略。
第2章生产运作战略
第二章 生产运作战略
市场如战场，有竞争就有战略问题。企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内
生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。生产运作战略是在企业战略指导下制
定的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。本章通过分析现代企业的生存与发展环境，
阐述了企业战略及其制定的过程，探讨了生产运作战略的内容。
节戞堦 现代企业的生存与发展环境
企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。企业环境的构成是
复杂的，可以从不同的角度看待环境。从范围上讲，企业环境可以由国内环境和国际环境构
成；从企业经营要素上讲，企业环境可以由投资环境、劳动力环境、资金环境、技术环境、
信息环境、市场环境等方面构成；从企业的社会联系上讲，企业环境可以由投资者、消费者、
供应者、主管机关、政府部门、社会团体等方面构成。
现代企业处于一个瞬息万变、充满竞争的环境：技术革新步伐急剧加速；需求日益多样
化、个性化；竞争全球化、白热化；产品寿命周期越来越短。企业环境因素是多方面的、复
杂的，既有经济因素，又有自然资源、技术、文化等因素，还有政治、社会的因素，这些因
素相互依存、相互制约，综合地对企业发生影响，制约企业的行为。反之，企业的战略实施，
又影响了环境的变化。
A 现代企业在产品竞争方面的特点
第一次石油危机以前，世界范围的产品需求和供给迅速增长。在这一时期，市场对产品
有充分的需求。产品的开发、生产、销售主要由最早生产这类产品的少数企业控制。产品数
量增长快、产品品种较少、生命周期长是这一时期的特点。为了适应这些特点，制造企业通
过采用专用设备和自动生产线来提高生产率，满足市场需求。
第一次石油危机后，世界市场对产品需求呈饱和趋势。企业为了赢得竞争必须按用户不
同要求进行新产品开发和生产，从而使产品品种不断增加，形成了市场多变的特点。现代企
业生存与发展环境的特点是多方面的，如果从产品角度考察，主要表现在以下几个方面：
129657425543582500企业经营战略案例分析1-10题(1)
企业经营战略案例分析
一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
价值观、控制权与战略选择——对第二次世界大战前福特与通用的战略比较
经济理论与经济管理 ２００６年第１Ｏ期
价值观 控制权与战略选择
——对第二次世界大战前福特与通用的战略比较
罗必良，李孔岳
（１．华南农业大学经济管理学院，广州 ５１０６４２；２．中山大学管理学院，广州 ５１０２７５）
［摘 要］ 环境的机遇与威胁、企业内部资源和能力的优劣势只是战略选择的必要条件， 企业控制权掌握人的价值观才是决定战略选择的内在深层因素；战略选择并非是一个完全理性的
计划过程，而是一个不断适应环境变化、企业内部参与者相互博弈的演进过程，在这样一个过程
中，企业控制人总是按照自己的价值观选择相应的战略；面对不同企业的战略：竞争，企业控制人
也会根据战略实施的结果来反思价值观，从而，在一定的范围内做有限度的战略调整。 ［关键词］ 福特；通用；价值观；控制权；战略
［中图分类号］Ｆ２７［文献标识码］Ａ［文章编号］１０００—５９６Ｘ（２００６）１０—００５６—０６
一、福特与通用的经营战略
１９０３年亨利・福特建立汽车厂之前，汽车工
业完全是手工作坊式的。三两个人合伙，买一台引
擎，设计个传动箱，配上轮子、刹车、座位就是轿
车。在手工业时代，每辆轿车都是一个不同的型
号，装配一辆，出售一辆，谈不上规模经济。当 时，每装配一辆轿车，需要７２８个人工小时，售价
在４ ７００美元左右。与当时美国人均工资２．５美
元／小时相比，ｌ１ 工人农民难以问津轿车，所以，轿
车完全是富人的专利，是地位的象征。
［收稿日期］
［基金项目］
［作者简介］ 经过两次失败之后，１９０３年亨利・福特在朋
友的资助下建立了自己的汽车厂。在当时美国人民 的收入水平相对较低的状况下，福特汽车公司要拓
展市场空间，必须大幅度降低汽车价格，争取中低
收人群体的购买，为此，福特汽车公司将汽车产品
定位在中低收入阶层。为了实现福特汽车公司的战
略定位，亨利・福特选择了低成本领先的经营战 略，实施的核心是规模化生产。于是，为了尽可能