班组长从胜任迈向卓越

——员工心中对上级的十个期望
• 1）员工的利益永远是第一 • 2）正人先正已 • 3）说到就要做到 • 4）为员工承担责任（这是我的错） • 5）真正的尊重员工 • 6）及进指导(5W1H) • 7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) • 8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) • 9）目标明确(好与不好的标准) • 10）需要荣誉(正激励)
2．有效团队的构成要素
1、成员清楚地了解共同的目标
团
2、情报共享
队
3、成员在不同领域具有特殊专才。
的
构
4、具有容易沟通、互动的环境
成
5、共同的价值观及遵守一定的规范。 条 件
6、成员对团队有归属感。
（球迷与上帝对话/三个国家的旅行团）
在影响团队绩效的诸多因素中，应该注意从以下三个方面来把握。 • 第一，是公平因素。 • 第二，是绩效的评估方法 • 第三，是人际关系。
Step4 清楚界定每位成员扮演的角色
Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队的领导人
流程
Step7 定期检查进度
团队评估
对目标的关注
开放的沟通
有效的工作流程 灵活和适应
相互信任和尊重
高效团队的特征
尊重差异化
持续的学习
共享的领导
游戏：看谁站的多
4．如何有效管理班组中的“刺头”？
• 1) 活用员工的短处 • A、如何利用短处（从人之短处挖掘长处） • B、求全责备要不得(不聋不瞎，不能当家） • C、长短活用，存乎一心 • D、遵守长短互换的用人规律 • 2）管理“野马”的招术 • A、挖掘该员工的才能 • B、直率地和员工讨论 • C、调查调职的可能性 • D、不可忽视团队压力
（走动式管理/时间点）
班组长管理的八项内容
1.1 最重要——人（态度、知识、技能等）
一流班组长，员工为他打拼； 二流班组长，员工一起打拼； 三流班组长，每天自己打拼； 四流班组长，员工找他死拼！
我们要通过别人来完成工作
韦尔奇:成功秘密是用对了人; 退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;
史玉柱东山再起./柳传志：选项目即选人/松下幸之助（兼做电器）
（一起来）
8个黄金沟通句型
• 1.句型：我们好像碰到了一些情况。 妙处：以最婉约的方式传递不好的消息。
• 2.句型：我马上去做。 妙处：上司会因此觉得你是名有效率的好员工。
• 3.句型：某某的办法真不错。 妙处：体现出团队精神。
• 4.句型：这个报告缺了你就不行啦！ 妙处：说服同事愿意帮你忙。
• 5.句型：让我再仔细地想一想，四点半以前给你答复怎么样？ 妙处：巧妙避开你没把握或不愿意参与的事。
（积极的人像太阳，消极的人像月亮/汶川地震/和谐社会/困 难应像磨刀石/阳光灿烂周三强/命不好/有失必有得）
积极的心态可以使人思维活跃，灵感崩发
• 2）注意不良心态 1怕受埋怨，怕担责任 ,缺乏目标 2害怕失败，害怕被拒绝 3好高骛远 4否定现实，对未来悲观 5做事半途而废
• 3）心态的对应 • 对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主
追求有效且可行的方法
集思广义，经验也很重要 （分蛋糕/运犯人）
班组长管理的八项内容
1.5 环——工作场所环境 5S是现场管理的基础
细节决定成败 5S效果看得见持之以恒是关键
1.6 质量管理
质量定义？ 一组固有特性满足要求的程度
质量是一种道德观念
质量是一种责任
质量就是企业的生命
1.7 成本管理
企业已进入了一个微利进代/不会控制成本，等于白干 利润=收入-成本
目标
Specific
具体明确 确定边界条件：要实现这个
Time-defined
有时限的
明确的
Measurable
可衡量的
目标最起码要具备的条件既底线
实际的
协调可行
Realistic
注意各岗位之间、任务之间的协调
可达到的
Attainable
4.正确的班组长心态-工作价值的认知
• 1）心态：人的心理状态。
(班组员工是企业产品和服务的直接提供者）
班组长的地位
班组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负
责的人。
1）企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策)、管理和执行。 (“做正确的事”与“正确的做事”) ◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆ 管理层指经理、主管、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保 量地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工序长、班长，更多的是班组长。
（对于90后员工，最忌讳的就是“看不惯”）
• 5） 管理桀鷔不驯员工 • A、运用适当的时机征服他 • B、充分授权，重用他们 • C、软硬兼施
(瞎子走路)
四、 班组长的沟通能力
1．沟通能力是成为杰出班组长的软肋
沟通重要性
“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。 ” ——日本“经营之神”松下幸之助
• 3）管理年轻气燥员工的招术 • A、引导他们发挥干劲 • B、少贬多褒/尊重 • C、切忌滥用高压政策 • D、善用员工的偶像崇拜 • E、做督导、教练和顾问 • 4）应对老资格员工 • A、发挥员工的优点 • B、经常与员工谈话 • C、向老员工学习，尊重老员工 • D、离开部门后当长者对待
动（有责任感） • ①自信：②豁达： • ③正确定位：④积极主动（有责任感）： • 对平级的态度：豁达、换位思考 • ①豁达： • ②换个角度 • 对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重
、关心 • ①给下属以微笑： • ②正确定位：③尊重：④关心：
二、 适合班组长的领导方式
1．你最喜爱的十大领导类型分析
通
非语言形式：如红其他身体动作
式
语调形式：如对词汇或短语的强调
电子媒介形式：如电话、计算机、传真等
• 沟通的黄金定律
你想怎样被对待，你就怎样对待别人
• 沟通的白金定律
以别人喜欢的方式去对待他们
（同理心/换位思考）
沟通目的明确,态度端正
话要这么说
• 急事慢慢说 • 大事想清楚再说 • 小事幽默地说 • 没把握的事小心说 • 做不到的事不乱说 • 伤害人的事坚决不说 • 没有发生的是不乱说 • 别人的事谨慎地说 • 自己的事怎么想就怎么说 • 现在的事做了再说，未来的事未来再说。
• 如何使1+1＞2：打造协作型团队
• 随着姜戎《狼图腾》一书的畅销，“狼性文化”大行其道， 备受企业推崇。
•
什么是“狼性文化”呢？那就是它体现了“敏锐的嗅觉，
不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，协同作战的团队精神”
。一旦攻击目标确定，头狼发号施令，群狼各就各位，嗥
叫之声此起彼伏，互为呼应，有序而不乱。待头狼昂首一
团队的定义
团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人 们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有 共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织 形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一 定的联系，彼此之间发生相互影响。
•实验：为什么人多力量却不一定大
小组与团队的差别
•(1)在领导方面。 •(2)目标方面。 •(3)协作方面。 •(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了 领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一 起相互作用，共同负责。 •(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相 同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能 和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队 的有效组合。 •(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和， 团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
班组长管理的八项内容
1.2 机——工具、设备、用具（TPM） 班内责任分解，件件物品落实到人
科学、有序、发挥最大效益
班组长管理的八项内容
1.3料——物料、半成品及成品（BOM） 用对料（质量/环保）
标识、隔离、摆放
班组长管理的八项内容
1.4 法——作业程序和方法（适宜/有效） 不以规矩，不成方圆
• 杰克 • 韦尔奇强调：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 人类最具杀伤力的二大武器：大炮和舌头（马克思） 不是演学家，当不了美国总统。
认识沟通
• 什么是沟通
上情下达 ;
下情上报
• 定义：沟，构筑管道，通，顺畅，沟通是
两个或者两个以上的人，互相通过任何信
息传递的途径，以达成对一个特定信息的
相同理解。
2）班组长的地位
◆班组长的地位：兵头将尾
班组长的位置
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 （上压下顶） 上司
班组长
组员
决策层：货币语言，管理层：专业语言，执行层：实务语言
班组长的作用——承上启下
承上启下的桥梁，联系员工与领导的纽带。（向上报信息，向下传要求） 作为生产一线指挥官，应精通业务（全能工/导师）。 公司希望班组长有很强的执行力。 员工的榜样（影响力/其身不正/上梁不正）。 组员希望自己的班组长能像兄长一样关心自己（家人/伙伴）。 班组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务，又要上下沟通， 压力不小啊! 其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现”特点
班组长从胜任迈向卓越
课程大纲
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力 八、 班组长的责任心 九、 班组长的敬业精神
第二部分： 班组长生产现场管理技能
• 准确/及时
• 沟通方式
传递信 息的你
信息沟通漏斗 想表达的100% 表达出来的80% 听到的60% 理解的40% 记住的20% 执行？%
接收 信息 的人
认识沟通
• 沟通的形式
通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.
口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息
沟
书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏
（铜头、铁嘴、飞毛腿、哈蟆肚）
2．适合班组长的有效领导方式
• 精细化管理 • 亲情化管理 • 走动式管理
• 讲耐心、忌粗暴 • 讲道理、给方法
3．认识和修正自己的领导类型和风格 • 改变从现在开始(奥巴马）
• 改变从细微处开始 • 改变需持之以恒
CHANGE
三、 高效班组团队建设
1．工作小组和工作团队的差异
一、班组长的必备生产现场管理意识和技能 二、质量意识和控制技能 三、卓越现场管理的起点——5S和目视化 四、现场问题解决技能训练 五、班组设备管理 六、效率和成本改善的技能
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关 系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
成功的企业应两条腿走路,在增加收入的同时降低成本
1.8 交期管理
丰田JIT工作方式 生产计划及进度管理
短期产能调整
2.一线班组长的管理困惑分析
• 人难管 • 事太杂 • 不配合 • 问题多 • 工资低 • 要求高 • 最辛苦 • 不讨好
难！！
3.现代班组的目标管理
• 工作方法：PDCA模式（特点：周而复始、大环套小环、阶梯式上升 ）
• P—计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目 标和过程；
• D—执行：实施过程；
• C—检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测 量，并报结果；
• A—行动：采取措施，以持续改进过程找业问题绩；
新问题
找原因
A行动
总结
找要因 订计划
P计划
C检查
D执行
确立目标的SMART法则（现实性/挑战性）
• 6.句型：我很想知道你对某个方案的见解。 妙处：不露痕迹地讨好。
• 7.句型：是我一时没能明察，好在…… 妙处：承认疏失又避免上司明显不满。
• 8.句型：谢谢你告诉我，我会认真参考你的建议。
• 妙处：对待他人批评表现出冷静。
有效沟通的15个窍门
一、讲出来 （甜、感、谦、谐、迂） 二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教 三、互相尊重 四、绝不口出恶言 五、不说不该说的话 六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定 七、理性的沟通，不理性不要沟通 八、反省 九、承认我错了 十、说”对不起” 十一、让奇迹发生 十二、爱 十三、等待转机 十四、耐心 (忌简单、粗暴/罚100遍） 十五、智慧
呼，主攻者奋勇向前，佯攻者避实击虚，助攻者嗥叫助阵
。这种高效的团队协作性，使它们在攻击目标时往往无往
而不胜。独狼并不是最强大的，但狼群的力量则是空前强
大的，所以有“猛虎也怕群狼”之说。
3．有效团队组建练习 建立工作团队
Step1 明确订出Team的目的及目标
Step2 给予团队一个特殊的命名
Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。