浅谈水电施工企业联营的财务管理

浅谈水电施工企业联营的财务管理
随着水电施工企业生产经营规模的不断扩大，单靠国内水电建筑市场的单一发展模式已远远不能满足企业持续快速发展的需要，如何规避“后水电时代"系统风险、转移过剩产能，开辟新的生存空间，成为制约水电施工企业生存和发展的重大课题。

面对新的挑战和发展机遇，就必须有新的思路、新的创新,要想获得更多的收益，提高财务管理水平必不可少。

为了成功广泛进入非水电施工领域。

联营施工成为水电施工企业的重要选择，所谓“联营”是指责任方（水电施工企业）有经营总承包的资质,通过投标方式取得该建设工程后,让联营方去具体施工、管理.责任方从中收取工程总造价一定比例的管理费用;并委派几个关键的管理人员把工程质量，财务收支把好关,所建项目的工程量同时也纳入责任方的产值。

对于这类联营项目，责任方就必须加强财务管理。

一、联营的种类及特点
1。

紧密型联营体,即多家承包商各出一定的资金和管理人员成立一个项目公司，并根据对项目公司的贡献来确定所占股份，项目公司独立承包运作一个项目直至项目结束。

这种方式在国外应用较多,便于发挥联营体的整体优势，经济关系清晰，但管理比较复杂，关键是要处理好联营体内各方的关系，科学整合联营体生产要素.
2.松散型联营体，即各承包商母公司联合承包一个项目,各自按照合同约定来完成该项目和份配利润，具有联合投标、分散经营的特点。

优点是运作中联营各
方矛盾少，管理简便易行.缺点是未能充份发挥联营体的整体优势和实力,管理机构重置，生产要素在施工项目上不能实现动态优化配置。

一、企业联营的优势
（一）技术互补
责任方不可能也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力,通过联营的形式可以弥补责任方技术、人力、设备、资金等方面的不足。

（二)降低成本减少风险
对非水电工程，责任方对具体的工程管理缺乏经验，联营方的加入就可以很好的解决非水电工程管理经验不足的难题，从而有效的降低管理成本，提高经济效益。

通过联营，可以将总包合同的风险部分地转嫁给联营方，大家共同承担总承包合同风险,提高工程的经济效益。

(三）提高中标金额
联营可以建设性的为联营体加分，提高竞标的竞争力，从而避免低价中标的尴尬。

二、企业联营应注意的问题
(一)联营项目的账务处理风险
水电施工联营项目实行的是一种松散型联营:分开做账、集中管理的办法，联营方账务的原始凭证平时都由联营企业来收集、做帐、保管；成本在月末结
转，汇总后转入责任方进行成本核算.这样一来，这类项目就有两套账，一套是责任方的汇总账务，它是核算的主体,也是对联营方账务处理进行监督.另一套是联营方的实际成本账务。

联营方所有成本的发生都在联营方账务上反应。

为了管理好这类项目的账务，责任方的财务人员就得像管理自营项目一样，认认真真的管好这个项目.责任方在财务管理过程中为了防止联营方降低成本对账务处理不按要求去做，比如资金的使用不按要求，直接用现金支付;工程款及材料款的拨付只管支付出去了，不管是否拨付到分包商和供货商签定合同的账户上；材料通没通过点收，有没有进行入库；如果买入就直接使用，材料的数量在财务上就没有详细的依据，只有采购的实际金额；还有收据代替发票等问题。

对联营方转入成本的真实性、可靠性都有很大的不确定因素。

（二)联营项目的资金风险
联营项目的资金风险。

资金支付是否恰当是资源能否优化配置及财务杠杆是否恰当应用的体现。

资金如果使用不好，就会给联营体带来巨大损失。

项目的资金来源主要是业主拨付的,项目收取的款项都应用在工程上，联营体双方决不能私自把项目的资金用于别的项目，或者作别的用途.现金的支付主要用于支付职工工资及零星开支,不应用于支付材料款及工程款，现金支付材料款及工程款的风险主要体现在审计和税务上，对于审计来说财务人员不按规定用现金支付材料款及工程款，违反了现金管理制度；对于税务来说用现金支付供货款及劳务款有逃税的可能性，供货商及分包商不出问题则好,有问题联营体双方都有连带责任；对于项目部来说既不符合现金的管理、也不便于现金的使用监督。

不应该用现金支付的还是用现金支付，会产生审计和税务的风险，会对项目部造成损失。

联营体双方应该留存每一家供货商、分包商的合同。

列账时要有工程验工及材料到货的点收单及发票，发票是否与供货单位一致。

每次付款时都应该看工费、材料款的合同，按照合同的要求支付每一笔款项，做到不预付、不垫付。

工程款的支付要有工程部门的配合，工程部门对工程量的预算、工程进度的预报，做出工程收方单，在相关人员签字确认后交由财会部门入账。

财务只有了解了工程的进度，对工程预算有一定预见，收方列帐后才能给予一定比例的支付。

材料款的支付要有材料部门的点收入库单、发票等单据。

整理后交由有关部门审核签字后.财会部门根据这些资料一一对应,列入供货商的账户名称，扣除预付款后给予一定比例的支付.
（三）联营项目的经营风险
联营项目的经营风险主要包括资源风险以及管理风险。

其中，资源风险包括材料价格上涨、设备价格上涨和劳动力成本增加等；管理风险包括不精确的成本预算、不适当的成本控制机制、工程范围的增加、工程延期导致的成本增加、供应商和承包商的失误、设计变更、业主支付问题及与其她承包商的协调等；母公司风险包括母公司的过度干涉、母公司的财务问题、对项目损益的不同估计和工作份配的分歧等。

三、应对上述问题的具体措施
（一）加强监督与沟通
联营项目对双方财务人员提出了新的要求,责任方财务人员在平时就必须不定期的去查证联营方的每笔账务，对每张原始凭证进行确认,以保证所有成本、费用都能真实的反应，避免因账务处理不当而产生的财务风险。

联营方财务人员需要对财务事项与责任方进行及时有效的沟通，降低财务风险。

(二)运用新技术加强对资金的控制
首先联营体要在工程所在地开立临时银行账户，用于工程资金的流转.为了方便转账以及更好的监管资金流向,该账户可以开通网银业务。

这样不仅节约了购买支票、汇票所发生的财务费用，责任方可以留有主管权限实现对大额资金的绝对控制，保证联营体资金的高效运转。

对现金的提取要有一定的限额,先要制定取现的计划,向银行申请每月取现的金额。

同时也要制定项目现金使用的计划及管理办法.有了计划，项目才能按照计划提取现金,有了现金管理办法才能避免联营方用现金去支付工程款及供货款等。

这样对资金的流向就很明了，不会有弄虚作假的事情发生，避免许多违规的现金使用。

对现金库存量的限额也是非常有必要的，超过库存限额的现金一定要送存银行,从而才能降低现金的库存风险.
（三）建立健全成本控制及预算体系
成本管理应该是全体管理人员的事.成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部和项目部的事,而是全体工程参加者的共同任务。

它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、材料部门、安全部门、经营部门等。

成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识,可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各部门之间相互连接，相
互协作，相互制约，责任分工明确,权力利益相配套。

财务管理对成本控制要在项目开工时就对整个项目进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。

财务部门会同预算部门做好事前控制：“先算后干，心中有数。

”尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及调概工作具有积极意义。

对分包商和材料商进行管理,对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料。

通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家"，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。

对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算,应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的价格正确决策。

做好事中控制,即工程成本形成过程中的控制,做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。

各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚,使材料用量与个人经济效益挂钩.实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账,财务人员要不定期的清查现场仓库账目与实物是否相符，领料时，施工作业班组应清点并确认。

严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞.材料用量要合理,既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量,有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。

无论在工程进展到何种程度,财务人员都应根据事前的目标成本,做好事中成本核算.建立完整的成本财务系统,所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告,以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况,采取有力措施，防止工程竣工时成本超支.
加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业财务资金管理工作上水平、上台阶的重要环节，也是规避财务风险,实现利润最大化的需要。

水电施工企业实现业务板块的完美转身就离不开财务管理水平的蜕变。