高层管理团队人力资本价值测评体系实证研究[1][1].__ doc

高层管理团队人力资本价值测评体系实证研究
一、引言
什么才是人力资本的价值，佟爱琴（2006）等认为是“人力资本所能．创造的全部价值
．．．．。

”这里包含两层意思，一是“能”即创造价值的能力，二是人力资本所创造的“全部价值”。

在决定如何衡量人力资本价值或者是高层管理团队（Top Management Team, TMT）的人力资本价值前，我们先从人力资本的价值形态分析开始。

人力资本的价值形态可以分为三种形态：
第一种是基本价值。

高层管理者的基本价值来自于其天赋、受教育训练的程度、参与经营实践活动而不断积累的知识和技能，其高低则取决于形成它的必要劳动时间。

基本价值是“确定高层管理者人力资本成本价值的主要依据，也是高层管理者进入高层管理者市场的基本条件。

”（陈继东，闫永海，2006）
第二种是交换价值，指的是高层管理者在市场中得到的报酬。

第三种是创造价值，是指高层管理者所创造的商品和服务的价值减去他的交换价值。

哪一个更能有效地反映人力资本价值含量？
表面上，交换价值与创造价值可测量性更高，更能反映人力资本的价值含量，但事实并非如此。

由于人力资本是一些异质型要素（如智力、创新能力等），激励程度、环境、情感等的因素不同，人力资本的价值含量也不一样，因而使得人力资本具有不确定性，市场对其的评价也会产生波动，交换价值就很难有一个较为稳定的值，同样其创造的商品与服务的价值也因为高层管理的表现波动而波动，较难得出一个较为客观的价值评价。

目前较为普遍采取的类似金融资产定价的现金流贴现等模型，如巴鲁克(Baruch)和施瓦茨(Schwartz)的未来工资报酬折现法、赫曼森(Hemanson)的调整后的未来工资报酬折现法、弗兰霍尔茨(Flamholtz)的随机报偿价值法以及国内学者李世聪的当前价值模型等。

事实上它们都发生了逻辑性的错误。

这种模型通过对未来高层管理者创造的价值贴现回来作为他们人力资本价值的评价，这等于将目标变成了结果，用未发生的东西来评价现在的东西的价值，这在逻辑上是错误的（Demsetz，1970）。

另外再加上缺乏预测技术和折现率选择等操作性困难的存在，因而用第二、三种形式是很难反映人力资本的价值的。

基本价值，即高层管理者的素质水平，根据“冰山理论”可分为显性素质和隐性素质。

而且隐性素质在影响高层管理者的绩效方面所占权重更大，就如冰山中水面下的那一大部分。

由于素质水平的形成是“累积性”的学习与经验而形成，所以这才能真实反映人力资本的形成过程与要素。

过去20多年来，用来专门测评员工的人格、人际关系类型和应变能力等心理测评工具正越来越受到人力资源专家们关注（例如Gatewood & Feild, 1998; Ryan & Sackett, 1987）。

学者们普遍关注各种人格因素对员工潜力和员工绩效的影响程度，并为此结合实际进行了更为深入的研究（Hogan, 2001; Landy et al., 1997)，从而涌现了一系列的论文成果证明了众多著名量表在评估员工能力特质和未来工作绩效的有用性（utility）(Anderson et al., 2004; Chan, 2005; Hollenbeck et al., 2002)。

较为著名的就是Barrick, Mount, & Judge（2001)通过对过往的15次员工人格特质测试与员工作表现的关系的归纳分析，证明了使用“五因素模型”（Five Factor Model, FFM）人格测试量表在分析员工人格、能力水平的有效性。

二、文献评论
目前专门针对高层管理团队的能力素质测评的研究还比较少，但是关于管理人员或是高层管理人员素质测评的研究，国外已经早有研究，而国内近年来也越来越多。

从1954年以来，Ghisselli在管理素质测评方面就进行了多方面的研究。

他认为管理才能应当包括“监督能力（supervisory ability）、职业成就的需要（the need for occupational achievement）、自我实现智力的需要（the need for self-actualization intelligence）、自信心（self-assurance）、决策能力（decisiveness）、较低的安全需要（the lack of the need for security）、较低的工人阶级亲和力（the lack of working class affinity）和主动性（initiative）”，尽管他的测试样本较为多，大多来自美国大部分的金融公司的管理人员，但不足的是他所有测试都只局限于使用自陈量表（self-description inventory, SDI），使得评价结果会有所偏颇。

Martin G. Wolf (1971) 就发现了这个问题，认为高层管理者常面临非常复杂的任务，处理这些任务所段的能力是不能靠常规性的智力量表测试出来的。

他指出期望用单一的方法去评估复杂的管理者素质是不可取的。

1973年，美国著名心理学家David C. McClelland首次提出胜任力的概念，由此开创了从胜任力角度研究员工素质的先河，从与工作或工作绩效相关的角度来研究员工的知识、技能、能力、特质或动机。

但人们对于胜任力所包括的范围和针对特定岗位的胜任力模型却一直没有一个定论（仲理峰，时勘，2003）。

Mark R. Edwards & Thomas E. Bartlett(1983)对各部门管理者素质33种维度中进行一致评价，最终得出9对测评维度，它们分别是“领导能力（Leadership）、判断能力(Judgment)、责任感(Accountability fulfillment)、组织与计划能力(Organization and planning)、授权能力(use of delegation)、主动性(Initiative)、决策能力(Decisiveness)、专业胜任力(Professional competence)、问题分析能力(Problem analysis)”，另外，他们还提到使用多层评价者（multiple rater）的方法来消除评价的主观性。

进行类似研究的还有Bray 和Hay等。

Jaques(1989)认为可以用过去的成绩来作为一个评价要点来评价管理者的素质，但这局限在管理者的工作职业与环境变化不大的情况下。

Ryan, et al.(1990)和Giber, et al.(2000)认为无论使用什么具体的策略，多维度评价依然是评估管理者素质水平最有效的方法，但没有给出维度确定的方法。

而Gregory C Kesler（2002）认为管理者素质最好的评估办法是引入高层领导评价小组或标准委员会（calibration committees），以商议一致导向（consensus-oriented）和强制选择（forced-choice）对各个被评价者进行比较。

Daniel Goleman (2004)将领导的素质分成三大类，分别是技术能力（technical skill）、智商（intelligence quotient, IQ）和情商（emotional intelligence），并且在对学术界的各种胜任力模型进行分析后得出情商在领导者素质中所占份额最大的结论。

他把情商又细分为五个维度：自我意识（Self-Awareness）、自我调节（Self-Regulation）、成就动机（Motivation）、执著（Empathy）和社会交际技能（Social Skill）。

王重鸣，陈民科（2002）通过对100位中高层管理人员的测试，分别筛选出总经理和副总经理的测评指标。

他们指出，由于正职与副职的共性与差异，因而测评的要素也是共性与差异并存，但没有提到两者均作为高层管理团队的角色应当采用什么样的测评体系。

对高层管理者个体进行类似研究还有程林，张德明（2001），贾小明，赵曙明（2005）等。

盛宇华，方志军，王平（2002）开始把管理人员分成低、中、高三类，从群体的角度分析了管理人员素质测评的方法体系而非具体的测评维度的分析。

它从方法论的角度给高层管理群体的测评提供了有益的指导。

徐冰，宋合义（2006）研究中层管理者差绩效的原因时，就提到过高层管理者的素质特征对中层管理者绩效的影响。

但是高层管理者只是作为中层管理者的情境变量出现，讨论其中某几种素质特征对中层管理者绩效的影响，而没有专门针对高层管理团队素质进行测评研究。

而第一次将要素测评转变为人力资本价值评价的是罗瑾连，何昊（2002），并对经营者的人力资本价值测评进行了实证分析，得出了“事业有恒”等10个测评指标。

三、构建测评体系
（一）测评的框架
从以上角度各异的研究中，我们可以找到对于高层管理团队人力资本价值的测评有益的启发，我们可以得出建立这个测评体系的两项原则：
1.由于高层管理团队活动的复杂性和不确定性，所以在对其人力资本价值进行测评时要从多角度着手。

2.高层管理团队的人力资本价值测评相对于高层管理者测评维度、测评方法应该有所不同。

根据以上两条原则，结合“冰山模型”中揭示的显性素质与隐性素质的分类，我们确定了高层管理团队人力资本价值测评体系的研究基本框架，如图1所示：
图1：高层管理团队人力资本价值测评体系基本框架
从纵向来看，测评分为客观量表式和专家评价式，这样就可以避免Martin G. Wolf (1971)等人指出的自陈量表的局限性。

从主客观两个角度，既可以较为全面地考察高层管理团队的价值含量，又可以主客观两者互为效标，相互验证，为各个测试的提升效度水平很有意义。

专家评价式中之所以用三个测试，是因为：非结构化面试侧重从评价者与测试者的交流层面，无领导小组侧重从评价者旁观的层面，而文件筐相对于前两者则侧重于操作层面。

这样可以各有侧重、全面地考察评价者。

从横向来看，根据“冰山模型”的显、隐素质分类理论，可以将测评大致地作好分类，同时为正面的权重设定提供指导。

显性素质包括知识水平（专业知识水平、综合素质水平）、
能力特质水平（作为高层管理团队成员所需具备的能力特质）、智力（既包含显性素质又包含隐性素质）；隐性素质包括智力和人格特质测评。

（二）确定测评指标
对于测评指标的确定，在此参照Churchill(1979)的指标开发程序。

首先在将过往关于管理者素质及管理者胜任力模型文献进行回顾和归纳，然后邀请10位专家（5位心理学和管理学的教授，5位企业高层管理者）对之进行讨论，初步确定98个测评指标并对其进行详细的定义。

然后根据这些定义展开对10家企业的高层管理团队的行为事件访谈（Behavioral Events Interview, BEI）收集其行为特征，一方面完善素质库测评指标，另一方面作为客观量表试题的编制的基础依据。

客观量表编制出来后我们对14家来自全国各地的大型企业高层管理团队成员（全部或部分）共54个人进行测试，然后对测试结果进行信度和项目分析，剔除重叠的和信度较低的指标和试题项目。

然后经过探索性因子分析和验证性因子分析，最终筛选出30个测评指标。

本研究实证数据的处理和计算使用了SPSS13.0 和AMOS4.0统计软件。

1.测评指标的筛选
为了检验68个测评维度的独立性和测量信度，我们对初次测试的结果进行了探索性因子分析。

根据Kaiser-Meyer-Olkin测试的结果显示出进行因子分析的可行性，为了获得具有理论意义的因子，我们采用斜交旋转的方法，提取了10个因子，包括战略统筹、组织协调、团队合作等。

根据变量在各个因子荷值不低于0.5，交叉荷值不高于0.3的原则，最后成功地提取了30个测评指标，它们可以解释73.05%的方差，如表1。

然后再从客观量表中得出的10个因子和30个测评指标中挑选出若干个可以在专家评价式的三种测试中被检测的测评指标。

其中非结构化面试包括精神面貌、战略管理能力、产品规划与营销能力、内部管理能力（其中这里综合了团队建设、用人能力、组织力、沟通表达能力等几种测评指标）；无领导小组测试中包括影响力、分析能力、合作意识等六种测评指标。

而文件筐测试中则包括执行能力、组织力、沟通表达能力等六种测评指标。

表1 探索性因子分析结果（部分）
2.利用SPSS1
3.0和AMOS5.0进行评价指标的信度和效度分析。

在信度方面，30个指标中所有维度的内部一致性系数（即克伦巴赫系数α）均在0.7以上，表示信度都在可接受范围。

在结构效度方面，根据上面构建的结构方程模型，使用AMOS5.0分析可知测量模型的拟合程度有待于进一步改进，分析报告中指出有9个指标如果删除了会提高测试的信度，所以最终30个指标中只有21个被保留下来。

这21个最终测量指标项目所构成的测评模型同数据的拟合度指标为：χ2/df＝2.95<5，表示可以接受。

NFI（Normed Fit Index）为0.91、
IFI （Incremental Fit Index ）为0.89、TLI （Tucker-Lewis Index ）为0.93，都非常接近1，而RMSEA ＝0.053，表示模型的拟合可以接受。

（三）确定权重
为了便于测试者间的相互比较，应该对各个测试和每个测试内的维度赋予权重，最后得出一个综合性分数。

确定权重，学术界目前普遍采用的是层次分析法（AHP ）以便于指标间的权衡，提高权重确定的准确性。

在这个层次分析法中，在进行指标的两两比较的时候，我们采用的是Satty 的1~9尺度标尺。

由图上可以看出，在准则层B 由于各测试对高层管理团队成员的重要性是相同的，所以各为1/7（约0.143）。

由于测评维度众多，准则层C 就只以能力特质测评为例在此列出。

准则层C 对准则层B 的权重得出后，经过一致性检验得到一致性比率C.R 值均在0.1上，表示专家的权重评判的前后一致性较高。

目标层A
准则层B
图2 层次结构图1
图3 层次结构图2
0.122
0.085 0.137 0.069 0.075 0.105 0.078
0.089 0.0710.086 0.082
另外，一般来说层次分析法除目标层与准则层外，还有方案层。

由于这里的测评均为高层管理团队成员所设，强调的是他们的共性能力，所以成员间的测评方案应当一致，故这里对方案层不作分析。

四、研究结论与展望
（一）研究结论
1.高层管理团队人力资本价值应当从基本价值这个前因角度来进行测评；
2.高层管理团队与高层管理者的人力资本价值测评应当有所不同；
3.高层管理团队人力资本价值的测评应当从多角度进行综合性测评，不仅包括人格与智力等这些自陈式量表，而且还应有知识性测试、非结构化面试、无领导小组讨论和文件筐处理等这些测试；
4.测评维度要经过严格的筛选过程，权重的确定要保证科学性。

（二）研究展望
本文的研究只是基于10家大型企业高层管理团队的测评研究得出的结论，未免会有可能失之偏颇，所得的维度更多的是提供一种思路而不是一个固定的模式，以供后来研究者作参考。

这个课题还有如果可以深入研究的地方：
1.更多、更深入的关于高层管理团队人力资本测评体系的实证分析；
2.高层管理团队的人力资本价值分布特征分析；
3.高层管理团队的人力资本价值测评与高层管理团队绩效的关系。

参考文献
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