【推荐下载】论企业集团财务结算中心的实践

论企业集团财务结算中心的实践
随着改革开放的不断深入和发展,企业集团在各地迅速发展。

下面是为各位朋友准备的企业集团财务结算中心的实践，希望能为广大朋友带来帮助。

 如何发展企业集团、管理企业集团是许许多多企业集团管理者必须面临的问题。

在企业集团发展壮大的十多年的实践中,不少集团企业的管理者积极探索、勇于开拓,总结了不少成功的经验。

成立集团结算中心、强化集团财务管理便是成功经验之一。

但什么是财务结算中心?为什么企业要成立财务结算中心?具体有什么作用?如何进行规范运作?其电算化如何实施?这些问题都需要进行研究。

 一、什么是财务结算中心。

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。

 财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。

它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业内部银行。

 财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。

这里的资金结算
包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。

提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

 二、企业集团成立结算中心的必要性。

要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。

一盘散沙是无法实现集团发展战略的。

事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。

只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

 tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。

仅供参阅！随着20世纪90年代利益相关者共同治理的企业治理理论的发展,企业已不仅仅是股东的企业,而是利益相关者缔结的一组合约。

以下就是由为您提供的完善中小企业财务治理目标，希望给正在阅读本文的你带来帮助!
 凡是向企业提供了资源;承担着企业经营风险的利益相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与企业有利害关系的集团等,共同组成一个利益共同体,都应该分享企业的控制权和剩余索取权。

因此,企业的治理机制也不能仅仅局限于以治理结构为基础的内部治理,而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理,主要目标就是明确利益相关者的责任和权利而不仅仅是股东的责任和权利,通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调企业与所有利害相关者之间的利益
关系,以促进企业决策的科学化,最终保证企业各利益相关者的利益最大化。

其根本目的在于通过这种制度安排,形成相关利益主体之间的财务权力、责任和利益的相互制衡,保证企业财务在安全制衡、协调工作的状态下,高效率地正常运转。

 相对于上市公司而言,中小企业具有规模小、数量多、生产经营灵活多变、更多的依赖产品的获利能力求得生存,管理水平不高等特点,这决定了中小企业财务治理目标的特殊性:追求盈利的倾向明显,实在的利润是生存的保证;财务管理水平不高,决策、计划的主观性和随意性大;财务风险,经营风险高。

目前关于中小企业财务目标的讨论主要有两种观点:一是利润最大化;二是企业价值最大化。

认为中小企业财务目标应是利润最大化的理由是:中小企业在经济圈中扮演着最为活跃的角色,而临激烈的竟争,只有持续的获利才能使之避免淘汰; 利润最大化目标简单、明确目操作性强。

认为中小企业财务目标应是企业价值最大化的理由是:考虑了企业资金的时间价值和风险价值,将收益和风险相挂钩,避免企业财务决策短期化行为;考虑了企业的社会责任,将企业的盈利性与社会责任相统一,有利于调动各方而的积极性、主动性和创造性,共同为提高企业经济效益而奋斗一,促进其快速发展。

 中小企业应有的财务治理导向机制。

财务治理导向机制也称财务治理目标机制,是指与企业目标相一致的引领企业财务活动和确定财务安排的方向。

建立明确的财务治理导向机制,为中小企业的财务制度安排和具体的财务管理活动提供参考,只有明确了目标,才能决定如何实现目标。

目前,将中小企业的财务治理目标简单的归结为利润最大化或企业价值最大化的观点都太片面。

一方面未能考虑企业资金的时间价值和风险价值,可能导致企业财务决策短期行为;另一方面未能考虑中小企业不同阶段的产权变化。

在中小企业创业阶段,所有者与经营者大都是集于业主一身,资本与劳动合为一体,产权关系简
单,财务治理的主体(业主)追求自身利益最大化成为必然。

但随着企业的发展,必然要吸收外部资金,此时企业就成为一个多边契约关系的总和:股东、债权人、经理层和雇员等。

如果试图通过损伤一方利益而另一方获利,结果都将导致矛盾冲突如职工罢工、债权人拒绝提供贷款、股东抛售所持股份等,这些都不利于企业的持续发展。

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仅供参阅！而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。

这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。

而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

 为大家整理了企业集团财务结算中心的实践，供大家参考。

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