企业人力资源管理培训课程
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30
一、工作分析概述
• 工作分析的结果：工作描述、职务（岗位）说 明书
• 工作分析的别称：岗位分析、工作分析 • 工作从七个W展开：
who 责任者 HOW 如何操作 what 工作内容 WHY 为什么这样做 when 工作时间 FOR WHOM 为了谁 where 在组织中的位置
22
六、人力资源部门与直线经理的关系
重要结论：
HR部门与直线经理之间是互相配合的关系。 在HR工作的 PDCA循环中，
“DO”的工作主要在各部门进行， HR部门则着重做好P（计划）、C（督道）、 A（指导改进的工作）。 每个管理者首先都应该是人力资源经理人！
23
七、人力资源部门与其他诸部门的关系
10
企业人力资源管理的内容
11
二、人力资源的产生与发展
1950年代以前： 争夺资源 1950-1990： 争夺市场 1990-2001： 争夺时间
问题：谁把握时间？
12
企业面临的挑战
二、人力资源的产生与发展
• 1、传统的竞争将成为未来竞争的必要条 件，但不能保证有竞争力，创新是核心竞 争力的核心
15
三、人力资源得以充分发挥的基础
意识基础——危机管理的思想意识 认识基础——全员的支持与参与 组织基础——科学的组织设计
16
三、人力资源得以充分发挥的基础
结论：
养育人力资源的土壤是
危机意识
17
四、人力资源在企业的使命
在企业发展的不同阶段为企业提供不同的人才
对外
对内
企业形象 员工素质 企业文化 企业追求
资源=正负？多少？强弱？
9
何谓人力资源管理？
企业人力资源管理：对组织内部人力资源进行 有效开发、合理利用和科学管理，以改善个人、 团体和组织的效率，实现个人和组织的发展和 目标。 有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、 潜力挖掘。 合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用 科学管理：预测、规划、组织、培训 管理目的：组织和个人的发展，目标实现。
实施战略
战略伙伴
管理组织的结构、 机制
建立有效的结构、 机制
行政专家
管理员工的贡献 度
提高员工能力和 参与度
员工的领头人
管理变革
创建一个崭新的 组织
变化的推进器
把人力资源和经 营战略结合起来
组织流程的再造： “共享的服务项 目” 倾听并与员工意 见作出反应：“为 员工提供所需要 的资源”
管理变革：“保证 有应变的能力”
• 2、企业以独特的方式为顾客提供有价值 的东西，关键在于人
• 3、知识型员工将在企业员工中比例逐渐 增大
• 4、企业之间的竞争将会为人才而竞争， 人力资源管理成为企业竞争优势的来源
13
二、人力资源的产生与发展
问题： 中国有着悠久的“人学”历史和博大
精深的“人学”学说，为什么“人力资源 ”却发端与产生于美国？
25
问题：
为什么说人力资源是企业的核心竞争力
26
• 因为，其他策略、方法都能在短时 间内形成，亦较容易被竞争者模仿；
• 而员工队伍需要长期的积累来形成， 且难以被模仿。
27
第二讲
万丈高楼 始于
基础
——工作分析与工作 设计
28
• 工作分析概述 • 工作分析要解决哪些问题？ • 工作分析与工作设计的意义 • 工作分析的主要内容、方法与流程 • 职务说明书及其范例 • 工作分析的创新
评价价值
分配价值
激励约束
诚信为本 追求优异 6
第一讲 拨云驱雾 直面 真谛
——人力资源概述
7
一、何谓人力资源？
8
何谓人力资源管理？
“人力”解读
个体人： 人与物的关系
+
体力及其延伸 智力及其延伸
群体人： 人与人的关系
*
领导——追随力 理解——执行力
任务人：
目标——驱动力
人与事的关系
挑战——适应力
• 人力资源—管理系统 得以有效推行的基础
• 人力资源—企业文化 是企业文化的建设支主撑体
传播倡导
• 人力资源—职业经理人 管理团队 人力资本的 主 要构成与人力资源的中间力量
• 人力资源—企业持续竞争力 核心竞争力
培养
是企业最主要的
保障
24
人力资源在组织中的角色
任务
有效的产出/结果
角色
行为
管理战略性人力 资源
原因：人力资源是市场经济的产物
14
二、人力资源的产生与发展
人力资源发展比较
• 美国模式的特点（现代）• 日本模式的特点（旧时代）
– 市场调节
– 重视员工培训
– 制度化管理
– 有限途径，内部晋升
– 规范化
– 终生就业
– 能力主义
– 弹性工资
– 劳资关系对抗性—— 刚性工资
– 外部工会
– 合作劳资关系 – 内部工会 – 企业文化
人事部门
全员参与
办事员、服务部
规划制定、辅导教育
执行者、中层
决策者、高层
19
五、人力资源与传统人事管理的比较
从到
职能导向（管好自己的事） 战略导向（为了企业的事）
内部重点 顾客重点
被动反映 主动反映
行政管理 咨询者
受活动驱动 受价值驱动
以活动为重点 以有效性为重点
视野狭小 视野广阔
方法传统 思考非传统的方法
企业战略决策的支持者 企业战略实施的先行者 企业战略执行过程的保障者 部门发展的战略伙伴和服务者
18
五、人力资源与传统人事管理的比较
项目
规划 工作目标
理念 执行者 部门功能 地位
人事管理
人力资源管理
缺乏规划，解决局部所需
重视整体规划
满足企业即时需要，解决员工即 时问题
信任度低（以规章制度为主）
满足企业长期战略需求 信任度高
人力资源管理 培训
1
2
从管理的职能来看：
计划、组织、人事配
备、控制、领导
人—管理的要素
从管理的对象来看：人际关系—管理的全部 人、财、物、技术
2020/6/1
3
=？
4
管理的出发点是什么？
“天下无不可用之兵” 管理者必须研究人
5
正博管理 ZBMANAGE
人力资源管理工作的三大环节
创造价值
29
一、工作分析概述
• 工作分析的概念：主要是指通过系统地 收集、确定与组织目标岗位有关的信息， 对目标岗位进行研究分析，最终确定目 标岗位的工作任务、职责、工作环境、 任职要求以及与其他岗位的关系等。
• 工作分析的对象：工作岗位的工作内容、 工作技能、工作强度、工作环境、工作 心理及岗位在组织中的关系。
互补信任 合作伙伴
决策权集中 决策权力分散
行为型 决策问题型
20
五、人力资源与传统人事管理的比较
结论：
人事管理只需要管理制度， 人力资源管理则需要理念体系与 操作体系。
21
六、人力资源部门与直线经理的关系
人力资源部
制定游戏规则 采购原料 教育、沟通 辅导、督导 整合、调整
各部门
做游戏 烹饪 学习、沟Байду номын сангаас 实践 再实践
一、工作分析概述
• 工作分析的结果：工作描述、职务（岗位）说 明书
• 工作分析的别称：岗位分析、工作分析 • 工作从七个W展开：
who 责任者 HOW 如何操作 what 工作内容 WHY 为什么这样做 when 工作时间 FOR WHOM 为了谁 where 在组织中的位置
22
六、人力资源部门与直线经理的关系
重要结论：
HR部门与直线经理之间是互相配合的关系。 在HR工作的 PDCA循环中，
“DO”的工作主要在各部门进行， HR部门则着重做好P（计划）、C（督道）、 A（指导改进的工作）。 每个管理者首先都应该是人力资源经理人！
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七、人力资源部门与其他诸部门的关系
10
企业人力资源管理的内容
11
二、人力资源的产生与发展
1950年代以前： 争夺资源 1950-1990： 争夺市场 1990-2001： 争夺时间
问题：谁把握时间？
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企业面临的挑战
二、人力资源的产生与发展
• 1、传统的竞争将成为未来竞争的必要条 件，但不能保证有竞争力，创新是核心竞 争力的核心
15
三、人力资源得以充分发挥的基础
意识基础——危机管理的思想意识 认识基础——全员的支持与参与 组织基础——科学的组织设计
16
三、人力资源得以充分发挥的基础
结论：
养育人力资源的土壤是
危机意识
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四、人力资源在企业的使命
在企业发展的不同阶段为企业提供不同的人才
对外
对内
企业形象 员工素质 企业文化 企业追求
资源=正负？多少？强弱？
9
何谓人力资源管理？
企业人力资源管理：对组织内部人力资源进行 有效开发、合理利用和科学管理，以改善个人、 团体和组织的效率，实现个人和组织的发展和 目标。 有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、 潜力挖掘。 合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用 科学管理：预测、规划、组织、培训 管理目的：组织和个人的发展，目标实现。
实施战略
战略伙伴
管理组织的结构、 机制
建立有效的结构、 机制
行政专家
管理员工的贡献 度
提高员工能力和 参与度
员工的领头人
管理变革
创建一个崭新的 组织
变化的推进器
把人力资源和经 营战略结合起来
组织流程的再造： “共享的服务项 目” 倾听并与员工意 见作出反应：“为 员工提供所需要 的资源”
管理变革：“保证 有应变的能力”
• 2、企业以独特的方式为顾客提供有价值 的东西，关键在于人
• 3、知识型员工将在企业员工中比例逐渐 增大
• 4、企业之间的竞争将会为人才而竞争， 人力资源管理成为企业竞争优势的来源
13
二、人力资源的产生与发展
问题： 中国有着悠久的“人学”历史和博大
精深的“人学”学说，为什么“人力资源 ”却发端与产生于美国？
25
问题：
为什么说人力资源是企业的核心竞争力
26
• 因为，其他策略、方法都能在短时 间内形成，亦较容易被竞争者模仿；
• 而员工队伍需要长期的积累来形成， 且难以被模仿。
27
第二讲
万丈高楼 始于
基础
——工作分析与工作 设计
28
• 工作分析概述 • 工作分析要解决哪些问题？ • 工作分析与工作设计的意义 • 工作分析的主要内容、方法与流程 • 职务说明书及其范例 • 工作分析的创新
评价价值
分配价值
激励约束
诚信为本 追求优异 6
第一讲 拨云驱雾 直面 真谛
——人力资源概述
7
一、何谓人力资源？
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何谓人力资源管理？
“人力”解读
个体人： 人与物的关系
+
体力及其延伸 智力及其延伸
群体人： 人与人的关系
*
领导——追随力 理解——执行力
任务人：
目标——驱动力
人与事的关系
挑战——适应力
• 人力资源—管理系统 得以有效推行的基础
• 人力资源—企业文化 是企业文化的建设支主撑体
传播倡导
• 人力资源—职业经理人 管理团队 人力资本的 主 要构成与人力资源的中间力量
• 人力资源—企业持续竞争力 核心竞争力
培养
是企业最主要的
保障
24
人力资源在组织中的角色
任务
有效的产出/结果
角色
行为
管理战略性人力 资源
原因：人力资源是市场经济的产物
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二、人力资源的产生与发展
人力资源发展比较
• 美国模式的特点（现代）• 日本模式的特点（旧时代）
– 市场调节
– 重视员工培训
– 制度化管理
– 有限途径，内部晋升
– 规范化
– 终生就业
– 能力主义
– 弹性工资
– 劳资关系对抗性—— 刚性工资
– 外部工会
– 合作劳资关系 – 内部工会 – 企业文化
人事部门
全员参与
办事员、服务部
规划制定、辅导教育
执行者、中层
决策者、高层
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五、人力资源与传统人事管理的比较
从到
职能导向（管好自己的事） 战略导向（为了企业的事）
内部重点 顾客重点
被动反映 主动反映
行政管理 咨询者
受活动驱动 受价值驱动
以活动为重点 以有效性为重点
视野狭小 视野广阔
方法传统 思考非传统的方法
企业战略决策的支持者 企业战略实施的先行者 企业战略执行过程的保障者 部门发展的战略伙伴和服务者
18
五、人力资源与传统人事管理的比较
项目
规划 工作目标
理念 执行者 部门功能 地位
人事管理
人力资源管理
缺乏规划，解决局部所需
重视整体规划
满足企业即时需要，解决员工即 时问题
信任度低（以规章制度为主）
满足企业长期战略需求 信任度高
人力资源管理 培训
1
2
从管理的职能来看：
计划、组织、人事配
备、控制、领导
人—管理的要素
从管理的对象来看：人际关系—管理的全部 人、财、物、技术
2020/6/1
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=？
4
管理的出发点是什么？
“天下无不可用之兵” 管理者必须研究人
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正博管理 ZBMANAGE
人力资源管理工作的三大环节
创造价值
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一、工作分析概述
• 工作分析的概念：主要是指通过系统地 收集、确定与组织目标岗位有关的信息， 对目标岗位进行研究分析，最终确定目 标岗位的工作任务、职责、工作环境、 任职要求以及与其他岗位的关系等。
• 工作分析的对象：工作岗位的工作内容、 工作技能、工作强度、工作环境、工作 心理及岗位在组织中的关系。
互补信任 合作伙伴
决策权集中 决策权力分散
行为型 决策问题型
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五、人力资源与传统人事管理的比较
结论：
人事管理只需要管理制度， 人力资源管理则需要理念体系与 操作体系。
21
六、人力资源部门与直线经理的关系
人力资源部
制定游戏规则 采购原料 教育、沟通 辅导、督导 整合、调整
各部门
做游戏 烹饪 学习、沟Байду номын сангаас 实践 再实践