IPD基础知识研发质量管理
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产品实现与服务 技术支撑与平台
生 概 计开验发命 念 划发证布周
期
需求管理 （流程/方法/工具）
PCR
1.1 基于ISO9000的IPD流程管理体系
客户声音
QMS(IPD)管理体系持续改进
管理职责
领导力
战略与运营管理
团队与组织管理 变革与流程管理
资源管理
度量/分析/改进
人力管道管理
能力提升
客
IT与工具
产品与服务
12
1.1 IPD是系统性的产品开发管理解决方案
摘自华为IPD教材
IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、 财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开 发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场 反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系
客户声音
QMS(IPD)管理体系持续改进
管理职责
领导力
战略与运营管理
团队与组织管理 变革与流程管理
资源管理
度量/分析/改进
人力管道管理
能力提升
客
IT与工具
知识管理
户
资产与环境管理
要
度量与分析
管理评审
审核/评估
流程内控
全员改进管理
求
产品实现
需求
任务书开 发
高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持 续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建 立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工 能够充分参与实现组织目标的内部环境。
财务预核算（PwC普华永道、德勤）
人力资源（HAY合益、盖洛普）
华为基本法（人大专家组）
1995
薪酬改革（Mercer美世）
1.1 IPD在华为的地位
为客户服务是华为存在的唯一理由 从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流
IPD-Integrated Product Development
19
2.1.1 领导力
IPD管理体系建设是企业管理变革，是TOP DOWN工程，最高层的推行决心和参与关注决定成败！
一个项目，
成功需要100个要素， 1 失败只需要 个要素。
三
座 大
1 2 最高层IPD认识不 足、不统一
员工观念及惯性 难以转变
山
……
3 部门本位主义与壁 垒难以打破 20
2.1.2 团队与组织管理
16
目录
1 7
1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2 理解IPD的核心思想
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系 2.1 产品实现（流程） 2.2 管理职责 2.3 资源管理 2.4 度量分析与改进
3.0 IPD方法下研发质量管理交流
3.1 研发质量组织职责定位 3.2 研发质量管理的根基和常见活动 3.3 研发质量人员的发展规划
平构 体 台系 策结 略
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1 子系统N
平台
模块1 模块N
子系统
技术要素1 技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于 平台 的并
场市
行和 重用 模式
15
1.2 IPD的核心思想：方法论背后的三大重组逻辑
市场重组
客户需求分析
投资组合分析
解读： •产品开发是投资行为 •基于市场的创新
知识管理
户
资产与环境管理
要
度量与分析
管理评审
审核/评估
流程内控
全员改进管理
求
产品实现
需求
任务书开 发
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
营销 研发 供应/制造 采购 服务 财务
需求管理 产品成本管理
质量管理
产品数据管理 配置管理
市场管理 技术管理 定价 项目及组合管理 合作管理
客户满意度
客 户 满 意
补丁
✓补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的 改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）
3
相关的基础概念
CMM/CMMI 敏捷 迭代 Scrum
4
相关的基础概念
质量： 产品/服务的固有特性满足客户要求的程度
5
相关的基础概念
销售收入
失败 鉴定 预防 必要 成本
利润
PONC POC
2
相关的基础概念
项目
✓项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。 ✓项目的特性是临时性和唯一性 ✓项目管理的三要素：范围、进度、成本；
版本
✓版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后 续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版 本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；
3.1 研发质量组织职责定位 3.2 研发质量管理的根基和常见活动 3.3 研发质量人员的发展规划
8
1.0 业界对IPD的解读
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发
是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法
是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法
IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡
➢ 知识和技能互补，工作大力协同 ➢ 共同负责：平等、主动、承诺 ➢ 高度授权，降低沟通成本 ➢ 建立核心组，贯穿始终 ➢ 职责严明，奖惩明确 ➢ 强调共同构想 ➢ 强调及时沟通 ➢ 强调自我管理
TR4A集成测试评审、TR5系统测试评审、TR6验证测试评审
8大方法论： 客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、
结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队
14
1.2 IPD的核心思想：8大方法论
+ 引场细
力的分
吸市
优化投资组合
+
--
产品的竞争位置 +
系统全面的客户需求分析
✓ 现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的，提出了产品整体概念。具体地说 ，产品由三个层次组成：
第一层次是核心产品，是指产品能给顾客提供的基本功能，也就是传统意义上的产品； 第二层次是形式产品，是核心产品所展示的外部特征，主要包括品牌、质量、包装等； 第三层次是延伸产品，是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益，如送货、安装、维修、 咨询、配套的文档材料等。
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
营销 研发 供应/制造 采购 服务 品数据管理 配置管理
市场管理 技术管理 定价 项目及组合管理 合作管理
客户满意度
客 户 满 意
产品与服务
18
2.1 管理职责（组织匹配流程要求）
管理职责
领导力
战略与运营管理
团队与组织管理
变革与流程管理
客户 需求
产品 规划
Charter 开发
产品 开发
上市
生命周期
客户 要求
LTC-Lead to Cash
市场线索
机会 管理
投标 管理
合同 订单
ITR-Issue to Resolution 客户投诉
网上问题
制造 发货
安装 验收
回款
问题解决
(备注： 华为最新的公司主业务流扩展为 IPD\MTL\LTC\渠道销售\ITR)
产品/ 服务/ 技术
产品重组 异步开发和CBB 快速开发衡量标准
解读： •平台化 •基于平台开发 •重用策略 •技术开发和产品开发分离
流程重组
跨部门团队 结构化流程 项目和管道管理 职业化人才梯队
解读： •平衡矩阵，协同，全局，共担责任 •流程重组：business + 可快速执行
分层，分级，灵活，发展 分阶段，投资决策，信息/IT化 •产品线和能力线并重 •梯队：技术、管理
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
管道管理
管道容量模型 容量线
基于衡量 标准的评 估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流
生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
IPD管理体系
跨部门的开发团队
有活力 职业化 的人才梯队
要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
郭士纳 1996年7月12日
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”
“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
1.1 IPD在华为的发展
集成产品开发（IPD）项目，于1999年3月正式启动。
IPD项目的实施共分为关注、发明、推广、成熟几个阶段：
• 关注阶段： “现状”，“全面对标” “松土”
• 发明阶段： V1.0-V2.0 时代，“To be”，“教练”“引导” • 推广阶段： V3.X时代，“评估”“do first” “竟学”
1850亿10000人
201X
• 成熟阶段： V5.X-V6.X时代 “持续改进”“融合”“文化传承”知识管理“
客户 满意
1.1 IPD主业务流框架
商业战略 历史数据
技术
市场需求
战略规划
SP
BP
路标
中长期产品包需求
做正确的事
市场管理
Charter （初始商业计划书）
短期产品包需求
紧急产品包需求
通过 ”做正确的事“、”把事 情做正确“，确保产品聚焦市 场需求，减少浪费，改善TTM ，最终实现产品的商业成功
把事情做正确
EFC
质量成本 营业成本
利润
PONC（Price of Nonconformance ）：不符合要求的代价 ，分为内部失败成本和外部失败成本。 POC（Price of Conformance）：符合要求的代价，是第 一次就把事情做对所必须支付的成本 EFC（Error－Free Costs）：无失误运作成本，是按照原 设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不 包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。 质量成本：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符 合要求而造成的损失。
CDC质量管理培训之 IPD基础知识暨研发质量管理
相关的基础概念
✓ 产品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、软 件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。
✓ 企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注 意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。
预防 鉴定 失 成本 成本 败
成
成本质量效益模本型
6
产品质量
目录
7
1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2 理解IPD的核心思想
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系 2.1 产品实现（流程） 2.2 管理职责 2.3 资源管理 2.4 度量分析与改进
3.0 IPD方法下研发质量管理交流
2010
1491亿95000人
IPD V6.X时代
26亿 1700 人 1996 14亿 800人
41亿 5600 人 1997
2009
CRM（Accenture埃森哲）
453亿 35000
人 2005
市场、制造（NFO、TNS） IPD V5.X时代
89亿 8000
人 1998
IPD\ISC\IFC（IBM、Oracle） IPD V 1.0- V3.1时代
——SEI软件工程研究院
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所
需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整
至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需
投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险 • IPD是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进
13
1.2 华为IPD的核心内容：数字口诀
1个中心思想：IPD不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案 2个主线（评审机制）：商业计划O/SBP (DCP) 和 产品包技术（TR） 3大关键子流程：市场管理流程 产品开发流程 技术开发流程 4大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、 生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT 5个业务决策评审点：Charter、CDCP、PDCP、ADCP 、EOL-DCP 6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 7个技术评审点：TR1产品需求评审、TR2产品规格与需求分配评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审、
IPD管理体系的精髓 • IPD首先是一个商业流程，关注商业结果，将产品开发作为一项投资进行审慎管理 • IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共同
承担项目成功的责任 • IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控
生 概 计开验发命 念 划发证布周
期
需求管理 （流程/方法/工具）
PCR
1.1 基于ISO9000的IPD流程管理体系
客户声音
QMS(IPD)管理体系持续改进
管理职责
领导力
战略与运营管理
团队与组织管理 变革与流程管理
资源管理
度量/分析/改进
人力管道管理
能力提升
客
IT与工具
产品与服务
12
1.1 IPD是系统性的产品开发管理解决方案
摘自华为IPD教材
IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、 财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开 发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场 反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系
客户声音
QMS(IPD)管理体系持续改进
管理职责
领导力
战略与运营管理
团队与组织管理 变革与流程管理
资源管理
度量/分析/改进
人力管道管理
能力提升
客
IT与工具
知识管理
户
资产与环境管理
要
度量与分析
管理评审
审核/评估
流程内控
全员改进管理
求
产品实现
需求
任务书开 发
高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持 续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建 立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工 能够充分参与实现组织目标的内部环境。
财务预核算（PwC普华永道、德勤）
人力资源（HAY合益、盖洛普）
华为基本法（人大专家组）
1995
薪酬改革（Mercer美世）
1.1 IPD在华为的地位
为客户服务是华为存在的唯一理由 从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流
IPD-Integrated Product Development
19
2.1.1 领导力
IPD管理体系建设是企业管理变革，是TOP DOWN工程，最高层的推行决心和参与关注决定成败！
一个项目，
成功需要100个要素， 1 失败只需要 个要素。
三
座 大
1 2 最高层IPD认识不 足、不统一
员工观念及惯性 难以转变
山
……
3 部门本位主义与壁 垒难以打破 20
2.1.2 团队与组织管理
16
目录
1 7
1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2 理解IPD的核心思想
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系 2.1 产品实现（流程） 2.2 管理职责 2.3 资源管理 2.4 度量分析与改进
3.0 IPD方法下研发质量管理交流
3.1 研发质量组织职责定位 3.2 研发质量管理的根基和常见活动 3.3 研发质量人员的发展规划
平构 体 台系 策结 略
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1 子系统N
平台
模块1 模块N
子系统
技术要素1 技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于 平台 的并
场市
行和 重用 模式
15
1.2 IPD的核心思想：方法论背后的三大重组逻辑
市场重组
客户需求分析
投资组合分析
解读： •产品开发是投资行为 •基于市场的创新
知识管理
户
资产与环境管理
要
度量与分析
管理评审
审核/评估
流程内控
全员改进管理
求
产品实现
需求
任务书开 发
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
营销 研发 供应/制造 采购 服务 财务
需求管理 产品成本管理
质量管理
产品数据管理 配置管理
市场管理 技术管理 定价 项目及组合管理 合作管理
客户满意度
客 户 满 意
补丁
✓补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的 改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）
3
相关的基础概念
CMM/CMMI 敏捷 迭代 Scrum
4
相关的基础概念
质量： 产品/服务的固有特性满足客户要求的程度
5
相关的基础概念
销售收入
失败 鉴定 预防 必要 成本
利润
PONC POC
2
相关的基础概念
项目
✓项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。 ✓项目的特性是临时性和唯一性 ✓项目管理的三要素：范围、进度、成本；
版本
✓版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后 续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版 本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；
3.1 研发质量组织职责定位 3.2 研发质量管理的根基和常见活动 3.3 研发质量人员的发展规划
8
1.0 业界对IPD的解读
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发
是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法
是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法
IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡
➢ 知识和技能互补，工作大力协同 ➢ 共同负责：平等、主动、承诺 ➢ 高度授权，降低沟通成本 ➢ 建立核心组，贯穿始终 ➢ 职责严明，奖惩明确 ➢ 强调共同构想 ➢ 强调及时沟通 ➢ 强调自我管理
TR4A集成测试评审、TR5系统测试评审、TR6验证测试评审
8大方法论： 客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、
结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队
14
1.2 IPD的核心思想：8大方法论
+ 引场细
力的分
吸市
优化投资组合
+
--
产品的竞争位置 +
系统全面的客户需求分析
✓ 现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的，提出了产品整体概念。具体地说 ，产品由三个层次组成：
第一层次是核心产品，是指产品能给顾客提供的基本功能，也就是传统意义上的产品； 第二层次是形式产品，是核心产品所展示的外部特征，主要包括品牌、质量、包装等； 第三层次是延伸产品，是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益，如送货、安装、维修、 咨询、配套的文档材料等。
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
营销 研发 供应/制造 采购 服务 品数据管理 配置管理
市场管理 技术管理 定价 项目及组合管理 合作管理
客户满意度
客 户 满 意
产品与服务
18
2.1 管理职责（组织匹配流程要求）
管理职责
领导力
战略与运营管理
团队与组织管理
变革与流程管理
客户 需求
产品 规划
Charter 开发
产品 开发
上市
生命周期
客户 要求
LTC-Lead to Cash
市场线索
机会 管理
投标 管理
合同 订单
ITR-Issue to Resolution 客户投诉
网上问题
制造 发货
安装 验收
回款
问题解决
(备注： 华为最新的公司主业务流扩展为 IPD\MTL\LTC\渠道销售\ITR)
产品/ 服务/ 技术
产品重组 异步开发和CBB 快速开发衡量标准
解读： •平台化 •基于平台开发 •重用策略 •技术开发和产品开发分离
流程重组
跨部门团队 结构化流程 项目和管道管理 职业化人才梯队
解读： •平衡矩阵，协同，全局，共担责任 •流程重组：business + 可快速执行
分层，分级，灵活，发展 分阶段，投资决策，信息/IT化 •产品线和能力线并重 •梯队：技术、管理
P-包装 A-可获得性
P-性 能
$-价格
E-易用性
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
管道管理
管道容量模型 容量线
基于衡量 标准的评 估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流
生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
IPD管理体系
跨部门的开发团队
有活力 职业化 的人才梯队
要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
郭士纳 1996年7月12日
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”
“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
1.1 IPD在华为的发展
集成产品开发（IPD）项目，于1999年3月正式启动。
IPD项目的实施共分为关注、发明、推广、成熟几个阶段：
• 关注阶段： “现状”，“全面对标” “松土”
• 发明阶段： V1.0-V2.0 时代，“To be”，“教练”“引导” • 推广阶段： V3.X时代，“评估”“do first” “竟学”
1850亿10000人
201X
• 成熟阶段： V5.X-V6.X时代 “持续改进”“融合”“文化传承”知识管理“
客户 满意
1.1 IPD主业务流框架
商业战略 历史数据
技术
市场需求
战略规划
SP
BP
路标
中长期产品包需求
做正确的事
市场管理
Charter （初始商业计划书）
短期产品包需求
紧急产品包需求
通过 ”做正确的事“、”把事 情做正确“，确保产品聚焦市 场需求，减少浪费，改善TTM ，最终实现产品的商业成功
把事情做正确
EFC
质量成本 营业成本
利润
PONC（Price of Nonconformance ）：不符合要求的代价 ，分为内部失败成本和外部失败成本。 POC（Price of Conformance）：符合要求的代价，是第 一次就把事情做对所必须支付的成本 EFC（Error－Free Costs）：无失误运作成本，是按照原 设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不 包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。 质量成本：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符 合要求而造成的损失。
CDC质量管理培训之 IPD基础知识暨研发质量管理
相关的基础概念
✓ 产品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、软 件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。
✓ 企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注 意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。
预防 鉴定 失 成本 成本 败
成
成本质量效益模本型
6
产品质量
目录
7
1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2 理解IPD的核心思想
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系 2.1 产品实现（流程） 2.2 管理职责 2.3 资源管理 2.4 度量分析与改进
3.0 IPD方法下研发质量管理交流
2010
1491亿95000人
IPD V6.X时代
26亿 1700 人 1996 14亿 800人
41亿 5600 人 1997
2009
CRM（Accenture埃森哲）
453亿 35000
人 2005
市场、制造（NFO、TNS） IPD V5.X时代
89亿 8000
人 1998
IPD\ISC\IFC（IBM、Oracle） IPD V 1.0- V3.1时代
——SEI软件工程研究院
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所
需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整
至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需
投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险 • IPD是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进
13
1.2 华为IPD的核心内容：数字口诀
1个中心思想：IPD不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案 2个主线（评审机制）：商业计划O/SBP (DCP) 和 产品包技术（TR） 3大关键子流程：市场管理流程 产品开发流程 技术开发流程 4大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、 生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT 5个业务决策评审点：Charter、CDCP、PDCP、ADCP 、EOL-DCP 6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 7个技术评审点：TR1产品需求评审、TR2产品规格与需求分配评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审、
IPD管理体系的精髓 • IPD首先是一个商业流程，关注商业结果，将产品开发作为一项投资进行审慎管理 • IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共同
承担项目成功的责任 • IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控