绩效量化分析工具讲义

★课程意义
——为什么要学习本课程？〔学习本课程的必要性〕
☆几乎所有企业家都知道绩效查核的重要性，几乎所有办理者都遇到绩效指标难于量化的难题，
为什么？缺乏一套真正具有实操意义的东西！
☆胡八一博士按照十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的参谋经验，总结出一套东西化的绩效量化模式—“8+1〞绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。

“8+1〞绩效模式是中国外乡第一套人力资源办理东西。

学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。

同时，本课程通过咨询案例的方式向大师展示绩效办理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。

★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1. 掌握绩效量化的技术与技巧
2. 了解绩效体系的运用与操作
★讲师简介
胡八一☆北京时代光华教育开展特聘高级讲
师。

柏明顿人力资源办理咨询机构董事长、
首席参谋师；国内著名人力资源办理实务专
家，业内誉称“中国人力资源办理实务第一
人〞。

2003年全国十大培训师之一；2004
年全国十大杰出人力资源参谋师之一。

曾任
松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总
监等高级职务。

☆咨询与培训客户：西门子、霍尼韦
尔、百事可乐、中国电信、美的股份、三菱
重工、松下万宝、日立电梯、ＴＣＬ集团、
金霸王电池、博世东西、联合利华、三洋科
龙、ＡＢＢ、美涂士化工、蓝威龙集团等一
千多家。

★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲绩效查核简论
1.传统查核与定量查核的区别
2.考评中各级主办理的职责区别
3.查核评估的主要内容
第二讲如何确定查核工程—归纳法
1．绩效量化的八个因素
2．如何从岗位说明书中归纳查核工程
3．查核工程的四大导向
第三讲如何选择计算公式—数理法
1．如何从工作方案中归纳查核工程
2．如何从组织要求中归纳查核工程
3．如何列具查核工程的计算方式
第四讲如何界定工程内涵—逻辑法
1．界定工程内涵的必要性
2．界定工程内涵的六个步调
第五讲如何成立查核指标—标杆法
1．如何确定查核工程的数据指标
2．确定查核工程的三个指标
3．确定查核工程数据指标的方法
第六讲如何分配工程权重—权重因子法
1．确定查核工程数据指标本卷须知
2. 权重工程配分的原那么
3.工程权重的权值因子判断法
4.权重配分本卷须知
第七讲如何制定查核评分规划—演绎法
1.前言
2.制定查核工程评分规那么的方法
第八讲如何明确绩效数据来源—堆积法
1.查核工程评分规那么中的扣分制
2.工程查核中的责任关联索赔
3.定位绩效查核中的数据来源
第九讲如何区分查核周期—统筹法
1.如何确定不同工程的查核周期
2.对策案例分享
第十讲绩效查核系统的执行〔一〕
1.绩效查核八因素运用实例
2.查核成果的运用〔上〕
第十一讲绩效查核系统的执行〔二〕
1.查核成果的运用〔下〕
2.评估查核环境(上)
第十二讲绩效查核系统的执行〔三〕
1.评估查核环境〔下〕
2.实施绩效查核
3.绩效改善面谈
4.绩效指标调整
第1讲绩效查核简论
【本讲重点】
人力资源办理的最大缺陷
1．人力资源办理整体比较掉队
在人、财、物和产、供、销等企业办理的各个环节中，人力资源办理是最不尺度的办理。

除了在比较优秀的企业里面，人力资源办理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较掉队。

2．非尺度化是人力资源办理的最大缺陷
在大都企业中，物料的办理、财政的办理、出产的办理以及研发技术的办理都底子上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了尺度化，可以无穷地复制。

但是人力资源办理却仍然更多地逗留在随意的、非尺度化的状态，这也是它不被公司带领重视的一个重要的原因。

因此，实现尺度化是当前人力资源办理的开展标的目的。

3．通过办理东西和方式的尺度化来实现人力资源办理的尺度化
人力资源办理目前在国内几乎没有一个尺度化的东西。

我们经常说：人的办理是无法定尺度的。

但是办理东西是可以尺度化的。

此刻的人力资源办理东西尚没有实现底子的尺度化，比方，一个绩效查核表，20
家公司的都不一样，设计的道理或者方式规那么也不一样，人力资源办理很模糊。

因此，应该通过办理东西或者方式的尺度化，逐渐实现人力资源办理的尺度化。

传统查核和量化查核
1．绩效查核掉效的原因
绩效查核是人力资源办理的重要环节。

在实践中，也是企业办理最重视的环节，但是成果并不抱负。

绩效查核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：
第一，定性多于定量，打分随意性很大，不克不及正确地表达公平性和客不雅性。

第二，绩效查核之后见不到改善的成果，最终导致查核者和被查核者将查核作为游戏对待。

第三，绩效查核与其他人力资源办理环节脱节或联系不妥，导致负面作用过大。

比方，查核不与工资挂钩，查核就掉去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。

2．认识传统查核
定性化是传统查核的最大特点
传统的查核包罗四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的查核很类似。

打分的方式也多定性化。

比方，将各个工程的成就简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级按照本身平时的感觉在各个成就下面划钩，最后将每个成就赋上分，就得出了最后的查核成就。

这种查核多凭上级的感觉，不克不及实现量化。

定性化的长处及适用情景
定性化查核有其自身的好处，它查核的范围更广、更全面，更能反映被查核者自身存在的问题和潜质。

正是因为这种查核更能全面反映问题和潜质，因此当查核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化查核方式。

注意，定性化查核最好不要和物质利益挂钩。

【案例】
定性化查核的作用
广州一家微波通讯公司采用了定性化的查核方式。

查核成就出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的查核分那么低。

老总要求看他的查核表。

在他的查核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大师的承认；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。

最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。

〞可见，定性查核并不是一点作用没有，定性查核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面阐扬很大的作用。

定性化不是我国绩效查核的现实追求
绩效查核是“舶来品〞，最早是从国外引进的，而国外此刻的查核更多地是定性化的，而非定量化的。

因为在经历了200多年的工业化之后，西方办理已经非常尺度化，而历史开展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的查核注重定性化。

比方，韦尔奇倡导的无边界组织办理模式就是一种定性化的办理。

但是由于我国的工业文明刚刚开始，办理程度比较低，被办理对象的本质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效查核的现实追求，定量化应该成为我们此刻努力的标的目的。

【案例】
中日员工的差别
在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必需要有岗位说明书，此中很大的原因是员工之间的差别。

以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、出产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出本身的原因。

在三天之后，四个经理城市向老总陈述请示情况，每个经理城市从自身的角度寻找问题并给出改善办法。

这样，问题就得到解决了。

但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但成果却相差甚远。

三天的时间内，品管部经理等着出产部经理召集开会，出产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是本身寻找本身的问题。

这样，在三天后的陈述请示会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是本身的问题。

最终，问题也没有得到解决。

可见，中日员工间的差别，必然程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。

传统查核与量化查核主要的区别在于量化查核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以查核哪些方面。

相反，传统查核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：
传统查核
简单填写定性的表格
更多时候是本身与别人比较
强调形成成果的因素，如：德、能、勤
表1-1 传统查核表
绩效工作完成的质记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差工作完成的量记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差
工作态度作风纪律记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差积极性记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差责任感记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差协调性记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差周全性记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差
能力查核底
子
能
力
根底常识记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差专业常识记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差专业技能记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差体力记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差工
作
能
力
理解能力记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差交际能力记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差方案能力记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差统筹能力记事：□超卓□对劲□尚可□较差□差
量化查核
目标下数据化的定量考评
责任者主要是与工作目标比较
强调成果本身
图1-1 量化查核示意图
考评工程核算方式目标% 配分资料
定量局部发卖方案完成率实际发卖额/方案发卖额％≥100 50
财
务
部新客户发卖额比例
本期新客户发卖额/上期新客户发
卖额
≥120 20
工程款项回收率实际回收款/应收款≥20
市场发卖费用率市场发卖费用/发卖额≤8 10
定性局部市场研究、规划、实
施的有效性
评审市场调研、市场阐发等陈述8
总
经
办经营手段与方法不竭
改善的有效性
评审制度和文件，查核实施效果 4
客户办理与沟通的有
效性
评估效果 4
查核的内容包罗三方面：绩效、能力和态度。

很多公司通常以绩效为中心。

绩效查核注重考，而能力和态度注重评估。

通常情况下，绩效查核频率较高，每个月城市进行，至少应该做到一季度查核一次，这种查核是小查核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。

通常还有半年查核和年终查核，这是大查核。

而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。

图1-2 查核评估的主要内容
【案例】
杜邦公司的查核
杜邦公司的查核包罗两层。

一层是绩效，就是看成果；第二是价值，就是个人的价值。

也就是说杜邦公司除了查核员工今天给公司带来的成就之外，还要查核他未来可能给公司带来的价值。

这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的开展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。

【自检】
请您答复下面的问题。

您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效查核的指标？
很多情况下，查核会运用到多种查核方法。

不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过查核能够提高效率、降低成本。

图1-3 平衡记分卡查核
图解：
平衡记分卡是一种查核东西，它的长处是它查核的内容形成了一个因果链的关系。

一个岗位、一个企业，记录的是财政指标，想要实现财政指标，必然要使顾客对劲，包罗内部顾客和外部顾客，如果顾客不对劲，财政指标就不克不及实现。

要想让顾客对劲，购置企业的效劳或者产物，企业必需要有完善的效劳流程、快速的反响，而要想提高企业的办理程度，企业的员工必需要不竭地学习，提升能力。

平衡记分卡通过对这四项内容的查核，实现了企业开展的平衡和持久。

绩效查核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。

如果查核了两三个月，比照数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效查核就掉去了意义，就需要反省。

查核中直线主管与人力资源主管的责任
查核中存在这样一个误区：如果查核由人力资源部进行，其他部分的信息就不克不及够充实地获得，而其他部分也不肯配合。

同样，如果由其他部分来进行查核，人力资源部又不肯配合。

这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在查核职责上划分得不清晰。

在查核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。

成立考评体系,如考评政策、尺度表格、考评方法
对其他部分主管培训考评的技能
监督考评体系的运行，更新考评系统
提供考评要素、定义、权重配分
与部属共同制定考评尺度
公正地对部属进行评价
【自检】
请您答复下面的问题。

您认为在绩效查核中或人力资源办理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级办理者如何分工？
第2讲如何确定查核工程—归纳法
【本讲重点】
1．绩效量化的八个因素
2．如何从岗位说明书中归纳查核工程
3．查核工程的四大导向
绩效查核量化的“8+1〞技术
“8+1〞指的是量化绩效查核所需要的8个要素和1张表格。

这8个要素是紧密相连、不成分割的，如果少了一个，量化的绩效查核就很难维持下去。

此外，量化绩效查核还需要一张方案表。

因为绩效查核是和目标相挂钩的，如果目标不克不及清晰地表述，那么查核就无从谈起。

图1-4 绩效量化的八因素
归纳查核工程是查核的第一步，也是有效查核的根底，如果查核的工程不正确，那么查核的效果也就无从谈起。

作为量化查核的第一步，归纳查核工程有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作方案中归纳、从组织要求中归纳。

从职责描述中归纳
1.职责应有相应的文档、表格和行为
岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳查核工程的效果。

在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了包管岗位职责的正确描述，便于从中提取查核工程，应该在职责描述后加上所需查核的相应的文档、表格或行为。

因为相关的文档、表格
或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的成果。

以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与查核工程提取的关系。

图2-1 的岗位说明书与查核工程的提取
【案例】
有效的文档有利于查核工程的提取
按照企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。

但是在查核中，往往没有相应的成果可以查核。

如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样查核工程就有了，查核也好操作、且有效多了。

在查核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。

再比方，有的企业给市场部带领定下了很大的职责——引领企业的开展标的目的，但是在这一职责之后却没有规定相应的查核内容，查核时就没有了依据。

如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业开展标的目的的陈述，或者举办一次会议，这样查核工程就有了。

岗位说明书中类似的问题很多，比方规定某个岗位的职责是提高资源的操纵率或提高出产效率，但是没有相应的查核内容。

有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于查核工程的提出和查核的进行。

图2-2 选择关键工程的原那么和东西
图解：
从职责中归纳查核工程需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比方文档、表格和行为事例。

但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行查核既没有必要也不成能，这样就需要从中选择关键工程进行查核。

在多项职责中，关键工程的选择要遵循三个原那么，常用的选择关键工程的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。

在实践中，往往选择那些做得不好的工程进行查核，这也是十分有效的。

查核内容可以按照执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。

关于查核工程的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。

查核的一个重要作用是导向作用，即通过查核引导员工或者组织存眷某个或某些问题，向某些方面开展。

而查核的导向作用往往通过查核工程来完成。

通常情况下查核工程具有四大导向。

【案例】
合理操纵成长导向
成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。

某制造业公司经常遇到出货问题。

这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。

公司接受了咨询公司的建议，采纳了成长导向的查核。

他们每个月都进行查核，有个别工程实行每周一次查核制度。

只不外这些查核较简单，不与工资挂钩。

对于每周内不克不及按时交货的批次，要当真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处置，而是坐下来好好面谈，阐发原因，并制定下周的方案。

此外，还采纳了奖励制度。

对于查核成果，及时进行奖励和处分，且奖励的多于惩罚的，因为公司但愿改善现状。

为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。

成果出货问题明显减少了。

图2-3 查核工程的四大导向
图2-4 描述查核工程的三个维度
图解：
查核工程做的好坏都有一个衡量的通用尺度，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即。

表2-1具体描述了查核工程的查核尺度。

工程师查核工程名称
查核工程名称工程名称
1 尺度作业指导书编写及时完成率〔时间〕
编写内容准确率〔质量〕
2 产能提高的程度产能提高率〔时间/效率〕
人工成本降低率〔成本〕
3 ……
第3讲如何选择计算公式—数理法
【本讲重点】
1．如何从工作方案中归纳查核工程 2．如何从组织要求中归纳查核工程 3．如何列具查核工程的计算方式
从工作方案中归纳
1.为什么需要从 工作方案 中归纳查核工程
查核工程不克不及仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不成能天天变化，而工作方案相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不克不及不查核。

此外，因为职责是一个持久的过程，有些工作不克不及用职责来查核，这样就需要把职责分开，按工作方案逐段时间地查核。

2.如何从 工作方案 中归纳查核工程
通常情况下，工作方案中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必需完成且很难完成的工作作为查核工程。

表2-2 从 工作方案 中归纳查核工程
表析：
通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。

有些工作如果不克不及够及时完成，将会影响到其他部分的工作，或者将会影响到这个部分的下一步工作，这样的工作应该作为查核工程。

但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不必然作为查核工程，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为查核的工程。

从组织要求中归纳
有一些任务和职责在岗位说明书和工作方案中都没有，但是从组织开展的现状来看，需要查核。

以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作方案中通常没有降低成本这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。

假设某个企业经营到六月份的时候，发现本身的产物竞争力缺乏，原因是成本较高，这时公司要求所有部分共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。

这一职责就是组织的需要。

总之，职责描述是整体性的，不敷细致；工作方案是局部性的，不敷宏不雅；而组织目标是对以上两者的补充。

行业不同，组织要求的查核工程不同
行业
战 略 重 点 关键绩效工程
七大行业的经营侧重点与
男性
休闲服装
品牌运作，以专卖店的方式发卖
专卖店增长率 风格定位准确，以多样式、时尚取胜 款式开发完成率 快速反响，即时上市 出产进度达成率 出口小型
为客户争取世界著名品牌 客户质量 规模化出产，力求降低成本和费用
成本降低率
家电 准时出货，缩短出产周期
出货准时率 说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例
装修
涂料
环保，让顾客安心使用
环保指数达标率 品类齐全，适应个性扮装修
产物开发完成率 运用新型原料，降低配方性成本 配方成本降低率 通信软件 先有一流的人才，才有一流的技术 招聘合格率 产物的功能领先，性能不变
新产物发卖额 日用
化工
密布发卖网点，遵循就近消费原那么
发卖网点增长率 产物多样化，功能新颖
产物开发完成率 价格合理，走群众化道路
配方成本降低率 空调
塑料配件
不变现有客户，增加同一客户购置数量
客户用量占有率 进一步降低成本，以价格争取新客户 制造费用降低率 准时交货，配合客户“零库存〞运作
交货准时率 家养
饲料
增加加工网点，降低运输成本
收购加工厂个数 以质量为根底，打赢价格战
材料成本降低率 增加对大用户的直销，减少畅通环节
大用户发卖增长率
表析：
俗话说隔行如隔山，查核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的查核工程是不同的。

因为每一个行业本身有本身的特点。

但同一行业的企业，可能查核的关键工程具有很大的相似性。

【自检】
请您答复下面的问题。

请结合本行业的发卖特点，谈一谈贵企业在发卖查核中的重要的查核工程。

开展阶段不同，组织要求的查核工程不同
创立期
开展期 成熟期
衰退期 战略重点 力求产物差别化个性；令顾客接受你的产物
扩大出产规模；提高发卖数量 降低成本和提高效率；强化品牌和产物特色
减少投入和回收投资；解决表里部矛盾 各
本
能
机
能
部
分
关
键
绩
效
工
程
市场 营销 广告宣传的有效性；经销商开发完成率
发卖方案完成率；货款回收率 发卖利润达成率；新产物发卖额完成率
呆账发生控制率；发卖费用控制率
产物 研发 产物功能/性能优越性；产物技术指标达成率
产物开畅旺成率；中试一次性合格率 产物改良工程达成率；替代部件成本降低率
产物替换进度达成率；库存材料操纵率
产物 制造 作业尺度化完成率；产成品最终合格率
出产方案完成率；准时出货率 制造费用降低率；
产物一次性合格率
出产周期缩短
率；产物库存降
低率 财政 办理 融资方案完成率；财政制度建设完成率
流动资金周转天数；财政撑持对劲度
运营成本降低率；应收账款控制率
不良资产控制率；呆账回收率 人力 资源
人力资源规划有效性；培训方案完成率
招聘方案完成率；人均出产增长率
人力成本降低率；人员流掉率
劳动纠纷次数控制率；人员裁减/替换达成率
表析：
对于同一个企业而言，因为在不同的开展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，查核工程也有所不同。

同样，同一个企业在行业开展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的查核工程也不同。