国有企业集团参与控股公司财务管理模式分析

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国有企业集团参与控股公司
财务管理模式分析
沈海顺 山东铁投数字科技有限公司
摘要：长期以来，我国一直在积极推动经济体制改革，将发展、革新国有企业作为首要任务。

目前，我国国有资产主要由控股公司进行运营，所以控股公司已成为推动我国经济发展的主力。

但在控股公司财务管理中还存在一定问题，这对国有企业成功改革造成阻碍。

基于此，本文主要分析国有企业集团参与控股公司财务管理特点与现状，进而重点探究国有企业集团参与控股公司财务管理对策，以期为相关行业人员提供参考。

关键词：企业；控股公司；财务管理
引言
建立完善的财务管理结构是当代企业制度的要求，通过加强控股公司财务管理，能对我国经济布局进行优化调整，促进国有经济增长，进而推动国民经济发展。

但现阶段，控股公司财务管理还存在一定问题，具体表现为财权配置较为集中、受政府行政干预较多、缺少完善的激励机制等，这给国有企业发展带来影响，所以相关行业人员应在明确上述问题的基础上，制定有效的应对措施。

一、国有企业集团参与控股公司财务管理特点
（一）管理主体具有多元性
公司财务管理结构以公司管理结构为基础，公司财务管理结
构形式取决于公司管理结构形式。

公司的利益相关者将资产投入到公司中，所以其有参与财务管理以有效保护自身所投资产的权力。

斯坦福研究所指出，与公司之间存在利益关系的利益相关者应参与公司的未来发展。

这说明公司应制定财务共同的管理制度。

通常而言，利益相关者在公司财务管理上具有三项权利，一是财务控制权；二是财务收益分配权；三是财务监督权，因此管理主体呈现多元化特点。

在公司财务管理结构中，利益相关者主要参与财务决策和财务监督。

（二）管理体系具有层次性
在公司财务管理主体多元化的局面下，财务管理体系具有层
次性特征。

部分专家学者将公司财务分为三个层次，一是出资者财务；二是经营者财务；三是财务经理财务。

但在公司利益相关者共同管理的模式下，只要将资产投入公司中，就有权进行财务监督与财务控制，而公司利益相关者包括诸多群体，如投资者、经营者、债权人、员工等，所以仅将公司财务划分为上述三个层次并不可行。

公司财务管理权主要在四个层次之间配置，一是出资者财务管理层次；二是经营者财务管理层次；三是职能财务管理层次；四是利益相关者财务管理层次。

在公司财务管理结构研究中，应对利益相关者如何参与财务管理结构进行重点研究，特别是利益相关者享有的财务管理权，不仅可以有机结合经营者财务，还可以有效约束经营者理财。

（三）管理权力分配具有非均衡性
为提高财务管理的有效性，应对称分配财务控制权与财务收
益分享权，即保证权、责、利之间的匹配性。

但在公司财务管理结构中，财务控制权与财务收益分享权会向人力资本供给最多者倾斜。

从实际情况来看，公司中大多存在内部人控制现象，这说明最大人力资本所有者掌握更多的财务控制权。

在公司正常运行过程中，财务控制权的倾斜分布是合理且必然的。

同时，在经营者财务激励中，让经营者对财务控制权进行直接分享是重要形式。

但在倾斜分布财务控制权时，应控制倾斜限度，如果倾斜过
财务研究FINANCIAL RESEARCH
度，则会导致内部人控制失控，进而影响公司理财，发生管理人
员高消费、财务行为短期化以及高风险投资等问题，所以应让公司利益相关者享有部分财务控制权，避免由经营者绝对主导，以此对权力进行相互制约。

（四）管理目标具有不可操作性
公司应对利益相关者负责，协调并保护全部利益相关者的利益，将为相关利益者创设最大化利益作为主要目标。

但公司经营者通常无法明确知道利益相关者是否满意。

实际上，不同利益相关者的利益处于竞争状态，也会存在牺牲一方利益而满足另一方利益的情况，往往难以让所有利益相关者满足。

立足于财务视角，多数公司的社会责任难以通过财务指标进行衡量，即使可以，也缺少激励举措而无法让公司产生承担责任的动力，所以公司财务管理目标不具备可操作性[1]。

二、国有企业集团参与控股公司财务管理现状（一）财权配置较为集中
我国企业通常存在一股独大的问题，其财务行为普遍缺少中股东、小股东的制衡，这导致企业财权配置出现过于集中的现象。

财权主要包括投资权、筹资权以及剩余收益权等，其配置主要由公司董事会、股东大会、财务经理等中高层管理人员决定。

对于公司而言，财务决策权尤为关键，掌握财务决策权的人有权实施与监控。

而财权配置过于集中会产生一定问题，其会导致财务资源的配置效率低下，对公司未来发展造成影响。

公司的所有权与经营权通常处于分离状态，所以财务资本所有者与公司经营者共同拥有财权。

但由于财权过于集中，致使大股东与中、小股东的权力失衡，股东大会流于形式，大股东对公司财务具有绝对支配权，独自享有财务控制权。

同时，由于存在股份代理问题，
致使股东虽拥有财权却难以良好地行使财权。

（二）受政府行政干预
我国政府对国有企业财务的管理力度较大。

首先，在企业财务目标定位上，呈现明显的计划色彩。

一方面，政府对企业下达获利指标，让企业独立经营实现经济性目标；另一方面，政府又要求企业以国家利益为重，对国家指令予以严格执行。

其次，在企业财务管理与控制上，企业财务行为由政府财政部门、税务部门以及相关行业主管部门等直接管控，政府部门出台的规章制度依然约束着企业的财务行为。

同时，政府部门直接管理国有企业的财务政策、财务目标等，企业重要财务事项依然需要政府部门审批。

最后，在财务规则制定上，我国实行双轨制财务规则，这充分展现着政府在企业财务管理上的权威，财务制度体系所具备的条块分割式特点，也能直接说明政府与企业财务关联密切。

总
体而言，在企业财务行为上，政府的干预较多[2]。

（三）缺少完善的激励机制
董事会、股东大会、财务经理通常具有不同的利益追求，所以应通过建立激励机制，让财务经理在谋求自身利益的同时对股东利益予以维护。

但目前，在公司经营者的激励上还存在一定问题。

首先，权利争夺与责任推诿现象。

由于利益驱动不足，致使公司财务管理结构难以发挥相互制约的功能。

因监事会难以有效行使监督权，成为虚设机构。

其次，政府监督约束机制缺失。

现阶段，我国财务管理制度体系相对完善，但在出资者财务管理上，还缺少政府监督约束，其具体表现在两方面，一是组织机构缺少协调，分工不明确；二是监督管理较为分散，各主体执法力度不够。

最后，财务管理制度受限。

我国新型财务会计制度给予了企业理财自主权，但对出资者财务管理并未做出明确规定。

由于赋予企业的权力较大，导致企业拥有股东的财务管理权，如果此时缺少监督约束，难免发生企业滥用权力的问题，进而无法管控公司资产经营。

三、国有企业集团参与控股公司财务管理对策（一）分离所有权与经营权
出资者财务管理结构应分为两个管理层次，一是出资者对中间出资者的管理；二是中间出资者对企业的管理。

在出资者越位的情况下，将无法分离企业所有权与经营权，此时需要发挥控股公司的纽带作用，以实现政企分离。

1.对委托代理管理进行正确处理
控股公司的产权结构较为特殊，其资产归国资委所有，资产经营由国资委授权，两者之间呈现委托代理的关系。

国资委应避免干预、约束控股公司，让控股公司成为名副其实的股东。

具体而言，应优化控股公司的监管方式。

首先，将人管好。

对于国资委而言，应在组建董事会的基础上为其授权，以此实现出资者职能的有效发挥。

其次，编制业绩合同并签订。

针对控股公司的经营目标，国资委应在每年定期审查。

在审查工作上，国资委可合理编制业绩合同，并在其中与董事会约定特殊要求，且在合同执行期间，如果经营事项在合同范围之内，应避免干预，如果经营事项在合同范围之外，则应第一时间上报。

最后，加大审计监督力度。

为提高审计工作的专业性，应聘请专业机构为工作提供支持，并接受国家监事会的监督与评价[3]。

2.对母子公司产权关系进行正确处理
控股公司为母公司，被控股公司为子公司，两者之间并非领导与被领导的关系，其是通过产权纽带相关联的两个法人实体。

母公司虽对子公司进行控制，但子公司拥有与母公司不同的名称与规章，能独立组织股东大会、董事会的召开，独立实施财务报表的编制，独立决策业务活动的开展。

控股公司应以出资者代理人身份与投资者身份监督国有资产价值、分配投资股权利益、调整资产结构。

首先，在资产价值监督上，应要求企业以我国相关法律规定为依据，对资产形态进行自行运行，在经营上未出现错误行为的情况下，不进行干预，充分保证资产价值。

在股权利益
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分配上，针对被投资企业财务，应由控股公司严格监督，定期评价财务运作流程是否规范，并在投资盈利方面，结合实际情况给出合理建议，通过对投资收益予以有效监督，为投资者的利益提供有力保障。

在资产结构调整上，控股公司应结合政策变化、市场变化，及时变换现金、商品、证券以及投资等形态，以保值、增值为目标，对不同资产比例、不同领域投资比例进行适时调整，以此降低各种资产风险。

从实际情况来看，在全资子公司产权与控股子公司产权管理上，可采用四种方法，第一，确定产权代表，包括董事、监事以及财务经理等；第二，实行资产控制，执行重大决策参与制度，如子公司发展决策、子公司投资决策以及产权变动决策等；第三，对生产经营状况进行监督，评价财务行为规范性；第四，对子公司资产状况进行监督，考核其保值、增值情况。

（二）制定资本经营预算制度
在企业财务管理中，预算管理属于重要内容。

作为出资者，
应制定完善的资本经营预算制度，加大对资产的监管力度，优化调整经济结构。

通过预算管理，能有效提高所有者财务管理运作效率，有机结合人员管理、事务管理以及资产管理。

在资本经营预算制度的作用下，所有者财务功能得到强化。

从本质上看，资本经营预算是对资产所有者与企业之间投资及收益分配关系的体现，其能反映出资本经营性收支活动情况。

制定资本经营预算制度，不仅能起到推动资本绩效考核完善建设的作用，也能发挥有效监督企业的功能。

在资本经营预算制定中，应对中央预算、地方预算进行分别编制，在两者内容相同的基础上，保证前者覆盖后者，以便了解资本运营状况，通过预算形式对资本运营进行控制，合理配置各项资源，对国有经济予以有效调控。

同时，在制定资本经营预算制度时，应注重两方面，一是明确财政预算与资本预算之间的联系，前者为收支预算，后者为经营预算；二是明确所有者与经营者在财务预算上的联系，前者主要对资产投资、资产营运、资产调整以及资产退出等实行全面预算，后者主要包括资产预算、负债预算、收入预算、利润预算等[4]。

（三）建立激励机制与监督约束机制1.管理层评价与激励
公司管理层主要为股东，股东的任务是保证资本保值、增值，并改善社会福利。

所以在管理层评价中，应重点考察资本保值、增值情况，不仅要对财务指标完成状况予以考核，也要对公司战略发展指标完成状况予以考核，在全面分析市场、技术等多项因素的基础上，合理制定管理层评价指标。

同时，应有效评价社会福利改善情况，以控股公司所接触的行业领域为依据进行针对性评价，例如，针对涉及基础设施领域的控股公司，重点对基础设施运行条件、运行效率、服务质量等方面进行考察；针对接触自然资源垄断行业的控股公司，重点对自然资源开发、价格情况、社会反响等方面进行考察。

从本质上讲，管理层评价的目的在于激励，而激励的目的在
于鼓励管理者创造最大化利益。

为有效激励管理层，首先，应实行年薪制。

一直以来，我国控股公司采取的激励模式以固定工资、年终奖金以及政治奖励为主，其中，政治奖励与管理层业绩毫无关联，业绩突出的管理者拥有两条出路，一是进入政府部门，二是继续留在公司，在这种情况下，必然会发生人力资源浪费现象。

所以针对管理层，应实行高薪制，并结合实际适当调高或降低。

同时，为降低道德风险，应加大风险激励力度，如单独设立账户，通过分期支付的形式向管理者发放年终奖，在管理者做出危害股东利益的行为时，将账户上的年终奖全部冲回。

其次，制定层级分配制度，以能力、业绩为根本，设置三个档次，一是公司管理层；二是部门管理者与重要技术人员；三是一般管理者与员工。

结合能力业绩考核结果，让不同员工领取对应档次的奖励，以此调动员工主动性和积极性，在员工之间形成相互监督约束的氛围[5]。

2.合理构建法人结构
企业应对股东、董事、监事、总经理的权、责、利进行合理确定，使其相互制约，提高法人结构的科学性。

控股公司管理结构主要包括三层，一是董事会；二是监事会；三是经理层。

原则上，三层结构不可重合，且应分别设置董事长与总经理。

从实际情况来看，针对法人结构可采取三种管理方式，首先，约束所有权，股东委托产权代表管理所有权，由董事会行使；其次，由股东与董事会监督约束经理行为；最后，由产品、资本、经理市场发挥外部监督约束作用。

结语
国有企业集团参与控股公司财务管理特点有四个，一是管理主体具有多元性；二是管理体系具有层次性；三是管理权力分配具有非均衡性；四是管理目标具有不可操作性。

为解决控股公司财务管理中存在的问题，应分离所有权与经营权，制定资本经营预算制度，并建立激励机制与监督约束机制。

参考文献
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财富生活，2022 （35）：62–64.
[2]崔炜泞.基于新会计准则体系的国有企业财务管理创新策略研究[J].财会学习，2023 （36）：44–46.
[3]范建芳.国有交通控股公司财务诊断与战略发展研究[J].企业改革与管理，2021 （03）：171–172.
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[5]李春艳.论国有控股公司业财融合实施的路径[J].经营者，2021，35 （11）：80–81.。